中國企業(yè)市場營銷部門的設(shè)置，一般是由市場（中心）部和銷售（中心）部兩個(gè)部門組成。在被賦予市場規(guī)劃重任的市場部的建設(shè)上，總是不讓人滿意。在市場部和銷售部的關(guān)系處理上，市場部負(fù)責(zé)人總有壯志難酬的怨言。市場部在與銷售部的配合上總是處于弱勢地位。按照市場營銷理論的要求，市場營銷工作更應(yīng)該重視市場規(guī)劃和市場研究，負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作的市場部在企業(yè)里是戰(zhàn)略部門、主導(dǎo)部門。負(fù)責(zé)商品變現(xiàn)的銷售部的工作應(yīng)該是執(zhí)行部門。而企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營與規(guī)范的營銷理論是相左的。這就給從事營銷管理和市場部建設(shè)工作的管理人員帶來很多的困惑。怎么理解市場部之于銷售部的弱勢地位呢？企業(yè)應(yīng)該怎樣處理市場部和銷售部的關(guān)系呢？

　　市場部之于銷售部的弱勢地位，致使中國很多企業(yè)在營銷行為上有過多的短期和投機(jī)行為的根源。如果單獨(dú)強(qiáng)調(diào)市場部應(yīng)該在企業(yè)里處于主導(dǎo)地位，銷售部處于執(zhí)行地位的話，那么我們就得追問，到底是中國的企業(yè)管理者不深諳此理，還是市場營銷理論有偏差呢？　　　　　　　　　

　　凡是存在的，都應(yīng)該有其合理性，特別是在廣泛領(lǐng)域都存在的現(xiàn)象。這當(dāng)然不是用所謂的創(chuàng)新理論對現(xiàn)實(shí)存在來進(jìn)行解釋。恰恰相反，筆者認(rèn)為，這里面肯定有一些沒有被揭示的規(guī)律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導(dǎo)實(shí)際營銷工作的工具，也就沒有存在的必要了。

　　實(shí)踐是檢驗(yàn)理論正確與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我們首先要檢討我們現(xiàn)在的營銷理論的適合性。當(dāng)前在我們工作生活中大行其道的市場營銷理論是在西方經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)之上總結(jié)出來的，用來指導(dǎo)西方市場營銷活動(dòng)時(shí)它是正確的。也就是說當(dāng)前學(xué)習(xí)和運(yùn)用的營銷理論是舶來品，不論是科特勒、舒爾茨，還是特勞特的理論。市場營銷學(xué)是一門在經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)之上發(fā)展起來的邊緣學(xué)科，現(xiàn)在通用的經(jīng)濟(jì)學(xué)科也都是從西方舶來的，不論是德魯克、波特、哈默爾，還是明茨佰格、科特的理論。當(dāng)一種比較成熟的理論拿來在另一個(gè)文化、經(jīng)濟(jì)制度、消費(fèi)理念、經(jīng)濟(jì)地理等都有明顯不同的國度來進(jìn)行復(fù)制的時(shí)候，我們必須進(jìn)行檢討，是否有“橘生淮南之為橘，生于淮北則為枳”之“氣候”不宜之嫌呢？是否有超越了中國經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之現(xiàn)狀的超前之可能呢？……

　　順著這個(gè)思路，我們來檢討中西方營銷價(jià)值鏈的區(qū)別，探索中國企業(yè)市場部弱勢地位的根源，尋找市場部發(fā)揮作用的關(guān)鍵，思考中國企業(yè)市場營銷組織的管理模式。

　　市場部：弱勢奈何

　　西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)地理和商業(yè)發(fā)育水平與中國有著本質(zhì)的區(qū)別。中國目前的商業(yè)企業(yè)發(fā)育現(xiàn)狀是中國生產(chǎn)性企業(yè)市場部弱勢地位的根源。

　　即使在商業(yè)業(yè)態(tài)發(fā)生深刻變化的今天，很多企業(yè)的批發(fā)渠道（俗稱流通）的銷售量在企業(yè)的銷售比重中仍占到60%左右的比例，大型賣場、零售業(yè)占到40%左右的比重。西方經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)意義上的廠商分工，是廠家更多傾向于市場調(diào)研、分析與研究，傾向于產(chǎn)品研發(fā)和品牌的運(yùn)作，而代理商（經(jīng)銷商）傾向于市場的拓展和銷售隊(duì)伍的組建。西方國家生產(chǎn)性企業(yè)的營銷部門建設(shè)也傾向于市場的研究和品牌運(yùn)作，這是廠家的核心職能所在，也是市場部的主要職能，銷售部門的職能處于從屬地位。他們的職能分工可以這樣界定，市場部圍繞市場開展工作，其價(jià)值是發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)，避免威脅，適應(yīng)和改造環(huán)境，其成果是各級戰(zhàn)略規(guī)劃；銷售部圍繞市場部開展工作，其成果是銷售業(yè)績，其價(jià)值是溝通和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。批發(fā)商隊(duì)伍職能發(fā)育完善，能夠獨(dú)立完成市場拓展職能，也能承擔(dān)起代理商或經(jīng)銷商的職能。制造商的銷售人員很少，市場掌握在經(jīng)銷商或代理商手里，經(jīng)銷商或代理商需要和廠家的市場部形成對接，來尋找市場機(jī)會(huì)和企業(yè)資源支持。

　　中國生產(chǎn)性企業(yè)的市場部處于弱勢地位，是因?yàn)樗徽莆帐袌鲑Y源

　　中國的廠家不僅承擔(dān)了產(chǎn)品研發(fā)、品牌運(yùn)作、市場調(diào)研等工作，還承擔(dān)起了在西方國家代理商承擔(dān)的市場拓展、分銷渠道的建設(shè)的職能。為此，中國的廠家了承擔(dān)此職能不得不組建起強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍來管理市場和客戶。因此，從這個(gè)意義上來說，中國的市場是掌握在擁有絕對市場資源和客戶資源的廠家銷售隊(duì)伍手上的。雖然市場部掌握著很多的企業(yè)資源，但是因?yàn)椴徽莆帐袌鲑Y源，因而在與銷售部的博弈過程中，必然會(huì)被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。市場掌握在廠家銷售人員手里，而非經(jīng)銷商手里（批發(fā)商的現(xiàn)狀決定），掌握市場的人當(dāng)然就是在企業(yè)里面最有發(fā)言權(quán)的人。廠家銷售部人員進(jìn)行市調(diào)并掌握著資源，雖然在一些企業(yè)里企業(yè)資源的審批權(quán)也在市場部，但實(shí)際上很多時(shí)候，銷售人員完全可以攜銷量而令市場部。（見圖1圖2）

　　圖1：大部分企業(yè)的組織架構(gòu)示意圖　　　　　

　　營銷中心

　　市場部

　　銷售部　

　　基層銷售 市場需求產(chǎn)生

　　圖2：營銷組織內(nèi)部市場方案形成流程示意圖

　　人員使用不當(dāng)是另一個(gè)重要原因。相當(dāng)多營銷一把手對市場部的建設(shè)重視不夠，認(rèn)為是市場部是務(wù)虛的工作，在安排人員時(shí)，經(jīng)常任用老（資格）、平（能力平庸之人）、養(yǎng)（從主要領(lǐng)導(dǎo)上下來后安排的“閑職” ）之人。造成很多市場部負(fù)責(zé)人在其核心職能方面的不專業(yè)，甚至不合格，造成市場部形同虛設(shè)。

　　企業(yè)處于初級發(fā)展階段，也是市場部弱勢地位的重要原因。中國的大多數(shù)企業(yè)是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機(jī)會(huì)發(fā)展起來的，在完成了原始積累之前，企業(yè)注定是銷售導(dǎo)向型的。企業(yè)要么沒設(shè)市場部，要么設(shè)立了市場部，也是非常之弱勢。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，例如很多快速消費(fèi)品企業(yè)發(fā)展到銷售額一個(gè)億的時(shí)候，就遇到了發(fā)展的瓶勁問題。這個(gè)時(shí)候，就更多的需要以關(guān)注顧客需求為工作內(nèi)容的市場部的工作了，企業(yè)還不能有效地解決這個(gè)問題，市場部的職能還不能有效發(fā)揮出來，其結(jié)果必然影響企業(yè)的發(fā)展或發(fā)展速度，甚至是裹足不前。

　　企業(yè)決策層的水平和認(rèn)識是關(guān)鍵。企業(yè)能發(fā)展到什么規(guī)模，取決于企業(yè)決策層對問題的把握和認(rèn)識。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)老總是不會(huì)忽視市場部的建設(shè)的，凡是不重視市場部建設(shè)的企業(yè)，也鮮有發(fā)展很好的。

　　現(xiàn)狀：市場部該如何發(fā)揮作用

　　根據(jù)上面的分析，就不難理解市場部的弱勢地位了。如此，市場部人員應(yīng)該主動(dòng)并積極地去適應(yīng)，畢竟，只有先適應(yīng)，才能改變。很多企業(yè)的市場部人員，過多地強(qiáng)調(diào)策劃和執(zhí)行的關(guān)系。認(rèn)為市場部是方案產(chǎn)生層，銷售部是執(zhí)行層，這是非常有害的。過度強(qiáng)調(diào)上述關(guān)系，很多時(shí)候是自己心虛的表現(xiàn)，拒絕承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)，甚至可以說是滑頭表現(xiàn)。市場部人員往往過多的強(qiáng)調(diào)銷售部的執(zhí)行，把問題歸結(jié)為執(zhí)行力問題（這個(gè)說法目前在企業(yè)還很流行）。其實(shí)，有些方案確實(shí)就是無可執(zhí)行性，沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有具體的步驟?！?

　　一些市場部工作人員可能會(huì)認(rèn)為：如果這樣，市場部豈不很是齷齪？！這是基于很多企業(yè)的現(xiàn)狀的。那么，在大多數(shù)市場部弱勢的企業(yè)，除了方案的可執(zhí)行性、可操作之外，市場部怎么和銷售部配合，才能不使自己被弄得很尷尬呢？　

　　一是要重視督導(dǎo)工作

　　督導(dǎo)是通過市場調(diào)研，對市場部制定的方案在市場執(zhí)行時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)、交流的過程，也是一個(gè)方案在市場上調(diào)試、修正、歸整的過程。這個(gè)過程是必須的。這也是一個(gè)方案和銷售實(shí)踐有效結(jié)合的方法產(chǎn)生過程。這也迫使市場部人員去面對市場一線的考驗(yàn)。這里說的檢驗(yàn)方案是排除銷售執(zhí)行力方面問題的?！　　?

　　二是要強(qiáng)調(diào)銷售人員“有策略地執(zhí)行”

　　就執(zhí)行來說，沒有好方案，只有執(zhí)行得好的方案，只有銷售人員和自己市場實(shí)際結(jié)合得好的方案。銷售人員執(zhí)行時(shí)應(yīng)該講究策略、靈活，而不應(yīng)該盲目照搬。這一點(diǎn)是很多方案成功的關(guān)鍵。　

　　還有其他結(jié)合的方法，如加強(qiáng)溝通、由市場部人員來操作樣板市場等方面等。

　　合二為一：權(quán)益之策

　　盡管我們可以去評價(jià)市場部經(jīng)理的不作為，但作為更高層面的管理者，我們更需要從企業(yè)整體管理的角度來考慮，通過管理該如何將銷售部和市場部的職能都發(fā)揮出來，讓二者的職能有機(jī)統(tǒng)一起來，既能保障企業(yè)的長期戰(zhàn)略，又能保障銷售部的短期目標(biāo)達(dá)成。

　　下面介紹一種比較簡單的方法。

　　首先是優(yōu)化組織架構(gòu)建設(shè)（如圖3）.這樣，企業(yè)的所有部門都能各盡其能，市場部和銷售部就都能充分發(fā)揮作用了。 　

　　圖3：組織架構(gòu)示意圖

　　其次，確立總監(jiān)負(fù)責(zé)制，實(shí)行相對垂直的組織架構(gòu)管理。營銷總監(jiān)既承擔(dān)市場部的經(jīng)理的職能，又承擔(dān)銷售部經(jīng)理的職能。二者職位合為一職，將市場部經(jīng)理和銷售部經(jīng)理的職能有機(jī)結(jié)合在一起。避免了市場部和銷售部職能的沖突。

　　再者，營銷總監(jiān)對營銷中心負(fù)責(zé)，受營銷中心直領(lǐng)導(dǎo)。我們不能苛求任何一個(gè)崗位上的任職者能保證是個(gè)多面手，即既能著眼于長遠(yuǎn)的市場規(guī)劃，又能較好地解決短期市場目標(biāo)的達(dá)成。因此，在營銷總監(jiān)和營銷中心負(fù)責(zé)人的專長對比上，更加注重于技能的互補(bǔ)性。如果說營銷中心負(fù)責(zé)人是從銷售實(shí)戰(zhàn)中提拔起來的，那么，營銷總監(jiān)的專長則應(yīng)傾向于文案、規(guī)劃等研究工作，通過二者工作的互補(bǔ)性，來彌補(bǔ)市場部和銷售部合為一體的弊端。反之，營銷中心負(fù)責(zé)人的專長如果傾向于文案、規(guī)劃等工作，那么營銷總監(jiān)的專長應(yīng)傾向于銷售實(shí)戰(zhàn)。為了彌補(bǔ)營銷總監(jiān)的文案、規(guī)劃等工作方面的缺欠，專為營銷總監(jiān)配備助理若干名，如產(chǎn)品經(jīng)理、品牌經(jīng)理、文案、市調(diào)、費(fèi)用專員等職務(wù)。

　　最后，營銷系統(tǒng)所有的工作，包括銷售政策、客戶管理、事務(wù)性工作等都由營銷總監(jiān)來審定，再呈報(bào)營銷中心負(fù)責(zé)人審批。

　　上述這種方法是以簡單“消滅市場部”來解決的，是中庸的處理辦法，在現(xiàn)階段是適合大部分企業(yè)的，但并不能從體制上根本解決市場部的地位問題。因?yàn)閷⒁粋€(gè)部門的職能發(fā)揮寄希望于崗位上的任職者時(shí)，對任職者個(gè)人的要求會(huì)很苛刻，而使該職務(wù)有可能成為“不可能的職務(wù)”。隨著中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和中國商業(yè)隊(duì)伍的發(fā)展成熟，只有從組織架構(gòu)和工作流程上來解決市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題。

　　略定位：舍我其誰

　　隨著中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，作為商業(yè)領(lǐng)域中最重要的經(jīng)銷商隊(duì)伍已經(jīng)開始走向規(guī)范。在一些行業(yè)和區(qū)域，規(guī)范公司化管理的經(jīng)銷商已經(jīng)開始出現(xiàn)，其市場拓展職能已經(jīng)有較大的發(fā)育。廠家和經(jīng)銷商的職能分工會(huì)隨著中國經(jīng)銷商隊(duì)伍的發(fā)展而重新進(jìn)行界定。未來廠商分工會(huì)呈現(xiàn)兩個(gè)趨勢：一是經(jīng)銷商會(huì)組建強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)，全面承擔(dān)起市場拓展職能。二是廠家市場拓展職能會(huì)進(jìn)一步弱化，廠家在產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、監(jiān)督管控、細(xì)分市場等方面的職能會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，廠家的銷售員會(huì)向營銷員角色轉(zhuǎn)變；市場競爭的進(jìn)一步加劇，很多企業(yè)必然要從機(jī)會(huì)型、銷售導(dǎo)向型的企業(yè)向營銷導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變。特別是去年美國次貸危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對中國企業(yè)的影響很大，中國企業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)型，對市場作進(jìn)一步的細(xì)分，尋找和把握市場機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)運(yùn)作市場的能力。

　　中國企業(yè)必將通過管理來根本解決市場部和銷售部的關(guān)系問題。

　　首先要回歸到市場部的職能問題本身。不管怎樣來界定市場部的職能，其基本職能都明確指向企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營層面的決策和長期目標(biāo)的達(dá)成。市場部的職能更多關(guān)注企業(yè)今后的發(fā)展，關(guān)注的是市場發(fā)展的方向，成為企業(yè)資源和現(xiàn)實(shí)營銷環(huán)境的通道之門。無論是制定企業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略，提供宏觀謀略，還是提供營銷大局形勢分析，細(xì)分市場，都是要保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行。而銷售部的職能，更多是基于局部區(qū)域短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的達(dá)成。很多企業(yè)把市場部和銷售部在組織架構(gòu)上簡單地進(jìn)行并列，并列的結(jié)果是市場部發(fā)揮不了戰(zhàn)略指引作用；上述垂直的方法也不理想，垂直的結(jié)果是雙方的關(guān)系轉(zhuǎn)化成領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系。因?yàn)槎叩穆毮芏ㄎ徊灰粯?，在職能的發(fā)揮上是“不左都右”。

　　市場部和銷售部的關(guān)系是“策劃和執(zhí)行”的關(guān)系，就像大夫和護(hù)士一樣，都是圍繞病人開展工作，大夫的工作是給出治療方案，護(hù)士需要對病人進(jìn)行護(hù)理和按大夫的處理方案進(jìn)行治療。常說“三分治療七分護(hù)理”，可知護(hù)理對病人治療的重要性。大夫是沒有護(hù)理的這個(gè)職責(zé)的，如果大夫領(lǐng)導(dǎo)護(hù)士，豈不是大夫也要做護(hù)理工作了！

　　圖4：營銷組織架構(gòu)示意圖

　　市場部

　　 調(diào)　

　　銷售部 研

　　基層銷售 市場或客戶　　

　　圖5：營銷組織核心業(yè)務(wù)流程示意圖（市場信息反饋）

　　總經(jīng)理　　　　　　　　　　　　　　通　 過　　　　　　　　　　　　　　　　　　 總經(jīng)理

　　市場部　　　　　　　　　　　　　　　　　　溝通

　　　　　　　　　　　 反饋　　　　　　　　　　　營銷中心　　　 營銷中心

　　銷售部

　　 調(diào)　　　　　　　 調(diào)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 銷售部

　　研　　　　　　　 研　

　　基層銷售　　基層銷售

　　圖6：營銷組織核心業(yè)務(wù)流程示意圖（營銷方案執(zhí)行和反饋）

　　同時(shí)要看市場部職能發(fā)揮的驅(qū)動(dòng)問題。管理學(xué)上有一個(gè)規(guī)律，即某一個(gè)層面問題的解決或職能的發(fā)揮，最終取決于其上一層面的解決。市場部的職能決定其位置必須由總經(jīng)理來確定，市場部職能的發(fā)揮也要靠整個(gè)組織系統(tǒng)來驅(qū)動(dòng)。單靠市場部來推動(dòng)自身部門職能的發(fā)揮，既不現(xiàn)實(shí)，也無可能。

　　基于上述分析和判斷，我們對未來中國營銷組織的架構(gòu)和管理流程做出規(guī)劃（見圖4、圖5、圖6）。

　　在營銷組織的規(guī)劃上，將市場部納入到戰(zhàn)略層面進(jìn)行設(shè)置，歸屬總經(jīng)理管理

　　營銷中心下達(dá)的方案目標(biāo)是經(jīng)過市場部審核的，既包括戰(zhàn)略目標(biāo)，又有戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。在形成方案和決策時(shí)，市場部發(fā)揮著重要的調(diào)研、分析研究、前瞻預(yù)測、資源整合的作用，是營銷中心決策的依據(jù)。營銷中心在結(jié)合市場實(shí)際情況后形成銷售部的執(zhí)行方案，以營銷中心的名義下發(fā)到銷售部和基層銷售組織。營銷中心和市場部的關(guān)系與鄉(xiāng)政府與派出所的關(guān)系類似，派出所是區(qū)（縣）公安局的派出機(jī)構(gòu)，但在服務(wù)對象上是地方政府。市場部對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但服務(wù)對象是營銷中心。

　　銷售部的成員要真正完成角色轉(zhuǎn)變，從銷售員轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷員

　　營銷員的稱謂意味著一種思考市場問題方式的變化，意味著工作目標(biāo)不僅是銷量、利潤、客戶開發(fā)或維護(hù)等短期目標(biāo)，同時(shí)也肩負(fù)著市場的長期目標(biāo)，如爭取合理的市場競爭地位、區(qū)域品牌推廣、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整等長期目標(biāo)。營銷中心在對銷售部下達(dá)的工作目標(biāo)中，對市場的長期目標(biāo)進(jìn)行明確和細(xì)化，在制定相應(yīng)考核時(shí)，也同樣有長期發(fā)展方面的考核，確保市場的短期和長期目標(biāo)協(xié)調(diào)同步實(shí)現(xiàn)。營銷中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)長期和短期、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。

　　市場部獲得信息有兩條途徑：一是銷售人員依照企業(yè)制定的《信息反饋制度》，依照信息緊急程度、市場信息分類進(jìn)行反饋，確保市場部及時(shí)獲得足夠的市場信息。二是市場部人員對市場和客戶進(jìn)行走訪，及時(shí)了解市場動(dòng)態(tài)和客戶信息。需要特別指出的是，市場部人員不是銷售人員的直接上級，因而在市場調(diào)研和監(jiān)督銷售的過程中，不能對銷售人員進(jìn)行直接指導(dǎo)和指揮（營銷中心統(tǒng)一安排的培訓(xùn)、促銷活動(dòng)除外），除非銷售人員在執(zhí)行營銷中心的有關(guān)方案時(shí)發(fā)生了方向上（如主推產(chǎn)品偏差、價(jià)格定位、促銷選擇、競爭對象等）的偏離，市場部人員才能依照有關(guān)程序向營銷中心進(jìn)行反映，避免市場部人員在調(diào)研監(jiān)督過程中進(jìn)行指揮，而使銷售人員處于多頭管理。就像全國人大代表可以在某省進(jìn)行調(diào)研，但是不能代替省長發(fā)號指令，盡管全國人民代表大會(huì)是國家最高權(quán)力機(jī)關(guān)。

　　上述解決方案徹底避免了市場部和銷售部的博弈關(guān)系，從管理架構(gòu)和流程上保障了市場部作為戰(zhàn)略部門作用的發(fā)揮，而且在營銷組織決策時(shí)起到主導(dǎo)作用，保障了企業(yè)的營銷導(dǎo)向，是未來中國企業(yè)營銷組織管理的方向。不管企業(yè)的管理者如何考慮市場部的建設(shè)問題，有一個(gè)根本宗旨是不能變的，那就是企業(yè)要圍繞著市場需求轉(zhuǎn)。企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，在營銷組織的建設(shè)上就得保障企業(yè)的營銷導(dǎo)向。只要能兼顧市場的長遠(yuǎn)利益和短期目標(biāo)達(dá)成，充分發(fā)揮市場部的戰(zhàn)略指引作用，企業(yè)就一定能夠走的更遠(yuǎn)。

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