愛華網(wǎng)???? 中國(guó)多數(shù)汽車企業(yè)的研發(fā)工作開始從仿照或逆向工程走向正向產(chǎn)品開發(fā)，這個(gè)過程之中，研發(fā)流程建設(shè)是最基礎(chǔ)的一個(gè)能力建設(shè)環(huán)節(jié)。在企業(yè)的所有運(yùn)營(yíng)流程之中，研發(fā)流程也是最為復(fù)雜、最難以管理的流程。由于其復(fù)雜性，在實(shí)際的研發(fā)管理過程中，很多中國(guó)企業(yè)都面臨著大大小小的各種問題或困擾。最后要么把照搬照抄來的研發(fā)流程束之高閣，自行一套，要么就削足適履，搞本本主義。導(dǎo)致的結(jié)果大多是研發(fā)資源的浪費(fèi)、上市時(shí)間的遲滯、產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力的不足等。根據(jù)科爾尼多年在中國(guó)做研發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，目前中國(guó)企業(yè)在研發(fā)流程的建設(shè)上最主要有四個(gè)問題亟需通過精益的理念和方法來進(jìn)行解決：
一是產(chǎn)品開發(fā)流程涉及的部門切割嚴(yán)重、貫通不足，導(dǎo)致在實(shí)施過程中，部門壁壘難以逾越。 二是節(jié)點(diǎn)控制評(píng)審的形式大于實(shí)質(zhì)，導(dǎo)致評(píng)審決策點(diǎn)失效，不能發(fā)揮暴露問題解決問題以及控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。 三是重效率輕質(zhì)量，本末倒置。多數(shù)企業(yè)非常重視縮短研發(fā)周期，而不能通過犧牲時(shí)間來提升一些研發(fā)質(zhì)量。 四是不重視流程優(yōu)化機(jī)制的建設(shè)，多數(shù)中國(guó)企業(yè)目前的研發(fā)模式不能支撐依照一套先進(jìn)復(fù)雜的流程按部就班運(yùn)作的模式，但缺乏從基礎(chǔ)做起對(duì)自身實(shí)際執(zhí)行的研發(fā)流程進(jìn)行不斷完善優(yōu)化的意識(shí)，或者就根本不愿意花時(shí)間進(jìn)行優(yōu)化。 部門切割，貫通不足 一個(gè)大型汽車企業(yè)的研發(fā)主管曾告訴我們:"產(chǎn)品概念完全來自于公司的市場(chǎng)部門，他們要我們開發(fā)什么我們就開發(fā)什么，研發(fā)人員并不完全了解為什么，好的話市場(chǎng)部門做完調(diào)研會(huì)給我們結(jié)果看看"；另一個(gè)高科技公司的產(chǎn)品開發(fā)研究院院長(zhǎng)說，"我們產(chǎn)品研發(fā)就是負(fù)責(zé)把圖紙畫完，后面試生產(chǎn)那是生產(chǎn)部門的事，產(chǎn)品改進(jìn)則由另外的部門負(fù)責(zé)，開發(fā)過程中工藝人員已經(jīng)參與了，不會(huì)有問題"。殊不知企業(yè)的研發(fā)活動(dòng)不僅僅是研發(fā)人員的活動(dòng)或是研發(fā)部門的活動(dòng)，而是橫跨幾乎所有的部門、貫穿幾乎整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈的一些系列活動(dòng)。 隨著多年的模仿和發(fā)展，部分領(lǐng)先中國(guó)企業(yè)的研發(fā)流程步驟已基本完整，研發(fā)流程也基本上覆蓋了各個(gè)相關(guān)部門。但是，覆蓋不等于貫穿，完整不等于閉環(huán)。多數(shù)中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)幾大職能間的研發(fā)活動(dòng)不能相互配合、難以有效銜接。因而在實(shí)際執(zhí)行過程中無法跨越部門的壁壘，形成互相推諉、互相扯皮的局面，使研發(fā)流程無法貫通的執(zhí)行而名存實(shí)亡。比如，研發(fā)部門跟市場(chǎng)部門要客戶需求，市場(chǎng)提供什么研發(fā)部門就接受什么，市場(chǎng)不會(huì)去研究產(chǎn)品開發(fā)部門需要什么樣的信息以便更好指導(dǎo)開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)部門也不會(huì)去研究市場(chǎng)如何調(diào)研才能得出自己最想要的信息，這樣就形成了市場(chǎng)與產(chǎn)品開發(fā)部門間的第一個(gè)鴻溝；為了趕進(jìn)度，或只想完成自己的職能，產(chǎn)品開發(fā)部門快速地設(shè)計(jì)開發(fā)出了新的產(chǎn)品，卻沒有與生產(chǎn)部門進(jìn)行足夠的溝通和交流，無法指導(dǎo)試生產(chǎn)和生產(chǎn)，從而導(dǎo)致研發(fā)的新產(chǎn)品與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的第二個(gè)鴻溝；主機(jī)廠的研發(fā)部門很強(qiáng)勢(shì)，供應(yīng)商只能委曲求全，在不能滿足成本要求時(shí)犧牲供應(yīng)零部件的質(zhì)量和性能，這樣導(dǎo)致了主機(jī)廠與零部件供應(yīng)商間產(chǎn)品開發(fā)的第三個(gè)鴻溝。最后投放市場(chǎng)的產(chǎn)品，可以想象最終的結(jié)果只能是市場(chǎng)表現(xiàn)每況愈下。 領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)首先通過厘清各個(gè)部門的接口，明確各個(gè)階段、各個(gè)流程的任務(wù)以及相互間的銜接來貫通流程，尤其會(huì)在部門銜接處給流程留出充裕的交流時(shí)間，同時(shí)規(guī)范每一步的輸入、輸出，以及職責(zé)權(quán)限來確保流程貫通整個(gè)研發(fā)的價(jià)值鏈，確保形成端到端的閉環(huán)流程。另外國(guó)外企業(yè)也有一些其它方面的最佳實(shí)踐，比如通過"作戰(zhàn)室",將所有相關(guān)職能部門的人員集中起來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，通過相互間的了解融合而解除鴻溝。 評(píng)審決策點(diǎn)失效 對(duì)于研發(fā)的評(píng)審點(diǎn)的設(shè)置，有些企業(yè)會(huì)認(rèn)為審查點(diǎn)設(shè)置得越多越能夠控制風(fēng)險(xiǎn)。所以，幾乎在產(chǎn)品開發(fā)流程的每一步都設(shè)置了審查點(diǎn)。但卻沒有明確每個(gè)審查點(diǎn)的目的、審查的對(duì)象、審查的職責(zé)分工以及審查方式方法。這樣的審查點(diǎn)設(shè)置不但不會(huì)控制風(fēng)險(xiǎn)，反而要么阻滯了研發(fā)的進(jìn)程，要么使評(píng)審決策流于形式。這個(gè)問題主要是因?yàn)槎鄶?shù)中國(guó)企業(yè)僅學(xué)會(huì)了評(píng)審的形式，而沒弄明白評(píng)審的真正目的。 產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，所以在研發(fā)過程中設(shè)置門限進(jìn)行評(píng)審，其目的是為了周期性的評(píng)估技術(shù)可行性、暴露技術(shù)問題，以及評(píng)估市場(chǎng)和評(píng)估產(chǎn)品開發(fā)投資前景，從而解決問題，并判定風(fēng)險(xiǎn)。 研發(fā)過程中的技術(shù)評(píng)審點(diǎn)主要是以技術(shù)為對(duì)象，評(píng)價(jià)技術(shù)設(shè)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容，其中包括設(shè)計(jì)是否合理、是否達(dá)到預(yù)定的功能、相關(guān)的法規(guī)要求、是否易于生產(chǎn)、研發(fā)進(jìn)度是否合理等。 另外一種評(píng)審（也可以叫商業(yè)決策）要評(píng)價(jià)新產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值，包括市場(chǎng)銷售潛力、所需投資規(guī)模以及投資回報(bào)情況。它更關(guān)注產(chǎn)品全生命周期的風(fēng)險(xiǎn)因素，并考察預(yù)算的使用情況。從一項(xiàng)產(chǎn)品的概念到投放市場(chǎng)的研發(fā)過程，是需要不斷的投資的。但是，研發(fā)的投資并不是旱澇保收的。它因?yàn)槭袌?chǎng)、技術(shù)、甚至是自身的各個(gè)要素的變化，而存在著巨大的不確定性。就連現(xiàn)在在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)里獲得不錯(cuò)的業(yè)績(jī)的三星集團(tuán)CEO尹鐘龍也承認(rèn)：對(duì)產(chǎn)品核心技術(shù)的投資必需得做，但是猜中技術(shù)方向的幾率在過去只有20%到30%。所以，在研發(fā)過程中實(shí)時(shí)跟蹤市場(chǎng)、技術(shù)等各要素的變化，來對(duì)研發(fā)進(jìn)行取舍是非常必要的 然而，很多的中國(guó)公司在評(píng)審中主要存在兩種問題，一個(gè)問題是，產(chǎn)品開發(fā)一經(jīng)立項(xiàng)，企業(yè)就會(huì)全力以赴的走到底，由于有上市時(shí)間要求，評(píng)審就是走走過場(chǎng)，絕不耽誤開發(fā)和上市進(jìn)度。很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目都已經(jīng)立項(xiàng)甚至都已經(jīng)投資過半了，如果不堅(jiān)持下去，不上市就是前功盡棄。第二個(gè)問題是缺失商業(yè)評(píng)審，不評(píng)估產(chǎn)品開發(fā)的投資前景，有時(shí)市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)變化，繼續(xù)花錢開發(fā)產(chǎn)品已經(jīng)是明顯的錯(cuò)誤，但由于缺乏商業(yè)前景評(píng)估，這類風(fēng)險(xiǎn)被完全忽略。 一般情況下，商業(yè)評(píng)審（或叫決策）節(jié)點(diǎn)主要設(shè)置在需要決策是否要投資的時(shí)間節(jié)點(diǎn)上。比如某領(lǐng)先的汽車企業(yè)，它分別在前期設(shè)計(jì)、概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)和最終設(shè)計(jì)間設(shè)置商業(yè)評(píng)審點(diǎn)，主要是為了決策是否繼續(xù)投資研發(fā)源。而在試生產(chǎn)和上市準(zhǔn)備上的商業(yè)評(píng)審點(diǎn)設(shè)置這是為了決策對(duì)相關(guān)的設(shè)備、場(chǎng)地、人力和市場(chǎng)等投資與否（圖1）。 圖1 某領(lǐng)先企業(yè)研發(fā)技術(shù)評(píng)審點(diǎn)與商業(yè)評(píng)審點(diǎn)設(shè)置 重效率輕質(zhì)量，本末倒置 流程的三大衡量指標(biāo)：質(zhì)量、成本和周期中，目前中國(guó)企業(yè)最應(yīng)關(guān)注的是質(zhì)量，其次是成本和周期，但很多中國(guó)企業(yè)都本末倒置，優(yōu)先關(guān)注周期。在科爾尼的實(shí)際案例中，遇到的客戶無不把開發(fā)周期的縮短作為第一要?jiǎng)?wù)，很少有企業(yè)扎扎實(shí)實(shí)在做產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量，有的企業(yè)為了加快研發(fā)的進(jìn)度，揠苗助長(zhǎng)，粗暴去掉或跨越了研發(fā)的部分流程，甚至可以去除一些其認(rèn)為非重要的可靠性試驗(yàn)和設(shè)計(jì)驗(yàn)證。這樣做無疑是飲鴆止渴。 縮短流程周期，提升流程效率的正確做法主要有三種，一種是協(xié)調(diào)職能銜接，減少非增值活動(dòng)的時(shí)間浪費(fèi)；第二是合理拆分工作步驟，并合理安排并行工作流，第三是積累科學(xué)的設(shè)計(jì)規(guī)范、試驗(yàn)規(guī)范以指導(dǎo)開發(fā)和試驗(yàn)工作減少?gòu)澛?p> 比如豐田汽車，就充分合理安排開發(fā)中的并行工作流，減少各個(gè)步驟之間的等待時(shí)間，使多項(xiàng)工作齊頭并進(jìn)，縮短整個(gè)研發(fā)流程的周期時(shí)間大幅縮短了新品上市時(shí)間。它的新車型從概念形成到開始量產(chǎn)的時(shí)間僅為24個(gè)月（圖2），研發(fā)周期比同行業(yè)其他的公司都快。 圖2豐田產(chǎn)品開發(fā)流程示例 同時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)積累了幾十年的設(shè)計(jì)規(guī)范和試驗(yàn)規(guī)范，是支撐其研發(fā)流程順暢運(yùn)作的基石。在一個(gè)中國(guó)汽車企業(yè)的研發(fā)案例中，其造型設(shè)計(jì)部門與工程開發(fā)部門間總是在沖突中浪費(fèi)大量時(shí)間，很重要的是造型部門不知道工程設(shè)計(jì)給自己提出的規(guī)范是什么，也即是不了解造型設(shè)計(jì)的邊界和限制條件是什么，而工程設(shè)計(jì)部門總覺得造型的人不懂工程科學(xué)，設(shè)計(jì)出的東西無法與工程設(shè)計(jì)相吻合，從而導(dǎo)致雙方無法配合。豐田、大眾等企業(yè)都制訂有詳細(xì)的設(shè)計(jì)規(guī)范指導(dǎo)造型與工程人員的設(shè)計(jì)與交流。 缺乏持續(xù)完善與優(yōu)化機(jī)制 產(chǎn)品開發(fā)流程是那樣的復(fù)雜，其中的可優(yōu)化工作幾乎是無止境的，幾十年運(yùn)作下來的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，直到今天還在不斷優(yōu)化其開發(fā)流程。精益化的研發(fā)流程是通過不斷優(yōu)化縮短銜接環(huán)節(jié)而提升流程中增值步驟部分的比例，從而提升效率的，降低成本和提升質(zhì)量。一般領(lǐng)先企業(yè)的流程在項(xiàng)目結(jié)束后會(huì)有一定時(shí)間是做總結(jié)與回顧，以便優(yōu)化走過的流程、使用過的工具、涉及到的輸入輸出文件等。部分領(lǐng)先企業(yè)，也會(huì)定期（2-3年）通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)標(biāo)來發(fā)現(xiàn)自己開發(fā)流程的差距，進(jìn)而制訂優(yōu)化計(jì)劃。一般流程的優(yōu)化需要四個(gè)步驟：畫出現(xiàn)狀實(shí)際運(yùn)行圖，分析增值步驟，畫出優(yōu)化流程圖，虛擬演練進(jìn)行完善。以上步驟的實(shí)施，雖然比較耗時(shí)，但可以有效改進(jìn)開發(fā)流程的效率、質(zhì)量和成本。 總結(jié) 綜上所述，中國(guó)企業(yè)如果真正想開發(fā)出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，真正想具有產(chǎn)品創(chuàng)新能力，優(yōu)化研發(fā)流程、建立精益高效的研發(fā)流程非常必要。今天的中國(guó)大型企業(yè)已經(jīng)了解或者初步依照一級(jí)研發(fā)流程的大步驟在執(zhí)行研發(fā)項(xiàng)目，下一步的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的將是那些能夠?qū)⒖蛻?、市?chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)以及研發(fā)職能很好整合，真正理解流程的目的和規(guī)律，并不斷優(yōu)化自身流程的企業(yè)。
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