愛華網(wǎng)引言：
A集團(tuán)是一家大型家族化民營企業(yè)，曾經(jīng)超高速發(fā)展了十多年。近幾年，由于行業(yè)競爭加劇、勞動力成本上升，集團(tuán)的發(fā)展速度大幅下降。為了防止業(yè)績繼續(xù)下滑，提高經(jīng)營水平，董事長決定引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，對企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化改造。通過獵頭的引薦，張三得到了董事長的青睞，順利加盟A集團(tuán)，任職董事長助理、兼onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源總監(jiān)，并開始在全集團(tuán)推行onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效管理改革。張三認(rèn)為：民營企業(yè)改造應(yīng)該從績效考核入手，用制度代替關(guān)系，用數(shù)字代替人情，用賞罰分明的軍事化管理提高員工的執(zhí)行力，有了執(zhí)行力就有了企業(yè)競爭力。得到董事長認(rèn)可后，張三馬上著手設(shè)計基于平衡記分卡的績效考核、360度評估和部門評議。績效考核中，上級需要把下屬分為甲、乙、丙、丁四級，每個部門的甲級員工不能超過該部門總?cè)藬?shù)的20％，丁級員工不能少于10％。根據(jù)考核結(jié)果，拉開獎金分配的差距，根據(jù)20/80法則，80％的獎金分配給甲級員工，20％分配給乙級和丙級員工，丁級員工沒有獎金，用這種重獎、重罰的辦法激勵員工。360度評估和部門評議同時進(jìn)行，引入末位淘汰制度，對評估得分最低的人實行部門內(nèi)部通報，如果員工連續(xù)2年評估得分部門內(nèi)最低，要被辭退。部門評議由員工對各部門進(jìn)行民主的、不記名投票，得分最低的部門，部門經(jīng)理降1級，連續(xù)2年得分最低，該部門經(jīng)理要辭去職務(wù)，降為普通員工。aihuau.com張三推行的強(qiáng)硬的績效考核制度，在原來一團(tuán)和氣的A集團(tuán)內(nèi)部引起一致的反對聲音。管理層和員工怨聲載道，覺得這套東西破壞了人與人之間的信任，搞得人心惶惶，把所有的經(jīng)理逼成了惡人，而制定這套制度的張三，被全體員工認(rèn)為是制造這一切矛盾的罪魁禍?zhǔn)住?p>改革推行2年，A集團(tuán)的變化明顯，所有的經(jīng)理、員工都逐漸關(guān)心績效。不管績效考核有沒有作用，這種形式已經(jīng)被大家接受了，令董事長感到初步滿意。但是，隨著改革的深入，大家在情緒上對張三的抵觸越來越強(qiáng)烈，連續(xù)2年把人力資源部評為最差部門，人力資源總監(jiān)張三被迫辭職。問題分析：A集團(tuán)的案例和張三的悲劇結(jié)局，是國內(nèi)大多數(shù)家族化民營企業(yè)推行改革的歷史翻版。這里，有兩點(diǎn)值得我們深思：1、在家族化企業(yè)中，空降改革者大多成為老板玩弄政治權(quán)術(shù)的工具或犧牲品；2、這些改革者由于自身職業(yè)素養(yǎng)先天性的缺陷，和不了解空降企業(yè)的內(nèi)部歷史問題，在具體的改革措施方面存在致命的缺陷。張三以鐵腕式的績效考核為切入點(diǎn)，拉開A集團(tuán)現(xiàn)代化改造的序幕。由于得到了董事長的大力支持，表面上一切進(jìn)展順利，但是由于張三的職業(yè)素養(yǎng)先天性缺陷，HR專業(yè)又未能真正切入企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營層面，未能體現(xiàn)或提供專業(yè)的價值貢獻(xiàn)。怎樣降低成本、怎樣輔助提升業(yè)務(wù)發(fā)展速度改善經(jīng)營，怎樣改變家族化管理模式等等，有太多當(dāng)務(wù)之急的解決方案要出臺，而非簡單的績效管理革命。家族化企業(yè)內(nèi)部歷史問題的錯綜復(fù)雜，使得作為空降兵的張三在企業(yè)的生存問題尚未有著落，不能自保其身，更不用談改革成功。中國社會中傳統(tǒng)的“中庸、和諧、修身、齊家、治國、平天下”觀念根深蒂固。空降兵張三急于求成，在工作中缺乏對職場秩序和潛規(guī)則的起碼了解。由于老板賦予的位高權(quán)重，張三自始至終擺出君臨天下舍我其誰的架勢，讓人反感。在與A集團(tuán)元老的溝通過程終，不但不能采賢納諫，還藐視其功。人格魅力大打折扣，能力再強(qiáng)、方案再好也是枉然。職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)仗大小取決于個人人格魅力的多寡，而不是老板書面或者口頭授權(quán)的大小。大凡改革，總會觸及一部分人的利益。改革不能僅靠老板或者一兩個人，需要很多力量的支持。張三是空降兵，群眾根基不穩(wěn)，連手下嫡系都難籠絡(luò)，所以更應(yīng)該把握時機(jī)爭取董事長以外更多力量支持自己。如何讓公司的各層中堅力量一起參與配合改革是張三面前的生死坎，可惜他沒有邁過去。把問題都推到張三一人身上，有失公允。幕后操縱聘請張三加盟的老板一直在暗中扮演著玩弄權(quán)術(shù)的角色：老板想說而不方便說的話，讓張三說；老板想做而抹不開情面的事，讓張三做。從某種意義上說，大多數(shù)家族化民營企業(yè)的老板身上都有權(quán)謀思想的烙印，專擅政治權(quán)術(shù)，以一方鉗制另一方的游戲規(guī)則來掌控公司的一切。真正意義上的職業(yè)化管理是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的契約化過程，是基于公司所有者和經(jīng)營者的信任與委托。職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)該對工作負(fù)責(zé)，對職業(yè)珍愛，而不是唯老板馬首是瞻，忠順地服從老板長官意志，并最終成為老板玩弄權(quán)術(shù)的一顆“棋子”。發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，著眼于組織長遠(yuǎn)利益地發(fā)展，積極引導(dǎo)老板的正確需求，是一個職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)品質(zhì)所在。張三在改革中應(yīng)用了一些HR工具，但專業(yè)功力火候不夠。就基于平衡記分卡的考核來說，員工績效不與個人部門績效掛鉤，而直接用強(qiáng)迫分布法分配獎金，憑主觀臆斷。360度考核本應(yīng)該在組織規(guī)范、氛圍和諧的前提下使用，在改革之初，容易導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。部門內(nèi)部評議“以人情定輸贏”，導(dǎo)致“老好人得分、改革者被打擊”?！鞍胪八钡墓Φ祝箯埲^頂?shù)摹翱战等瞬殴猸h(huán)”迅速褪去光輝，并在A集團(tuán)內(nèi)部變成“惡人”形象。處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系，需要老板和職業(yè)經(jīng)理人達(dá)成共識，規(guī)范引入機(jī)制和授權(quán)適度。清晰地界定企業(yè)自身需求，這個問題看似不難，但卻是國內(nèi)大多數(shù)家族化民企老板的短板。很多老板一開始并不知道自己的真正需求是什么？譬如案例中的A集團(tuán)，由于行業(yè)競爭加劇、勞動力成本上升，集團(tuán)發(fā)展速度下降。這是市場問題、產(chǎn)品問題，還是管理的問題？換句話說，企業(yè)需要引入營銷類、研發(fā)類，還是管理類人才？實際上，職業(yè)經(jīng)理人也有自己的特點(diǎn)，有些人適合制度體系運(yùn)營管理，有些人適合開拓市場。作為老板在人才引入時首先應(yīng)該清楚自己需要什么樣的人才。另外，空降人才，人品、個性絕對比專業(yè)能力更重要，不能單憑獵頭中介或者求職者個人的一面之詞。職業(yè)經(jīng)理人引入后，為了表示對人才的信任，很多老板的做法是充分授權(quán)，讓職業(yè)經(jīng)理人放開手腳去做。但是，董事長或者老板的認(rèn)可并不能代表整個公司的認(rèn)可。特別是企業(yè)的元老們，空降人才的工作或許原本就是從他們手上接過去的。在處理好職業(yè)經(jīng)理人與元老舊臣的關(guān)系時，老板要清楚：家和萬事興。一方面為職業(yè)經(jīng)理人施展抱負(fù)贏得空間，同時也為元老們建立合適的退出機(jī)制。總結(jié)：中國改革開放的前30年，國內(nèi)大多數(shù)家族化民營企業(yè)一直都是“摸著石頭”，走到了今天。在往后的30年，希望老板們能回頭多多總結(jié)經(jīng)驗，可以逐漸過渡到“浮出水面、半摸石頭”，到“不摸石頭，任意遨游”。企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展如此，企業(yè)內(nèi)部管理也如此。
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