愛華網(wǎng)???? 索尼居然在一天內(nèi)一口氣發(fā)布了多款新品——首款巨屏手機(jī)(Xperia Z Ultra XL39h)、首款TDLTE移動4G 手機(jī)(Xperia SP M35t)以及二代智能手表(Smartwatch2)，時間是2013 年6月25 日，地點是在上海。這在短時間內(nèi)為索尼匯聚了不少眼球。除了產(chǎn)品設(shè)計和技術(shù)被熱議外，持續(xù)被關(guān)注的話題卻是索尼未來滿血復(fù)活的可能性。 有人哀嘆索尼日漸衰敗——確切來講，是哀嘆以索尼為代表，包括松下、夏普等日本電子企業(yè)在內(nèi)，曾經(jīng)的日本甚至全球電子行業(yè)巨頭，如今不約而同如同駛向毀滅的“大和號”。身為存活幾率最大的索尼，既被視為日本電子企業(yè)命運的縮影，也被視為不少中國企業(yè)的前車之鑒(日本經(jīng)濟(jì)與中國經(jīng)濟(jì)的關(guān)系與之相類)。而仔細(xì)分析后很多人察覺到：眼下的索尼既沒有人們想象的那么糟糕，也并非可預(yù)期輕易轉(zhuǎn)好。 索尼當(dāng)前生存境遇好壞，可與索尼過往記錄或競爭對手們的表現(xiàn)相比，未來誰是復(fù)興索尼的新生代，比如進(jìn)入蘋果鏈條成為其新一代iPhone 內(nèi)嵌式觸摸屏的供應(yīng)商之一、和奧林巴斯合作進(jìn)軍的醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域、以可穿戴設(shè)備Smartwatch2 為基礎(chǔ)建造新的生態(tài)圈，還難以定論。這讓索尼充滿多種可能，但到底哪一種更符合實際和潮流? 命懸一線 現(xiàn)年52 歲的平井一夫(Kazuo Hirai)2012年4 月出任索尼總裁兼CEO，身為索尼歷史上的第十任總裁，他執(zhí)掌公司伊始即被內(nèi)外一致認(rèn)為，他主政期間也同時是索尼命懸一線定生死的關(guān)頭。如果成功，他就將成為索尼的救世主，但失敗則意味著曾經(jīng)的全球電子帝國將和消費者告別，索尼公司很可能被收購然后逐漸被瓦解。 接班之前5 年，平井主管的PlayStation 和網(wǎng)絡(luò)娛樂業(yè)務(wù)是索尼近年少有的上升項目。PlayStation 成為繼Walkman 后，全球最為成功的產(chǎn)品，成功發(fā)展壯大的PlayStation 平臺，也是迄今為止索尼在內(nèi)容和硬件整合上最主要的成果。有著PlayStation 業(yè)務(wù)方面的成功經(jīng)驗，雖非工程師出身但精通技術(shù)和云計算，重視內(nèi)容并擅長數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在吸引工程師、開發(fā)熱門產(chǎn)品并完善內(nèi)容和硬件業(yè)務(wù)整合戰(zhàn)略方面，平井被寄予厚望。 此外，具有全球化視野的平井在美國生活過近20 年，精通兩國語言和文化，相比2005 年就任索尼史上首位外國CEO 霍華德· 斯金格(HowardStringer)，也有助于其贏得西方和日本員工的共同認(rèn)可。還有改善索尼內(nèi)部某些由來已久的分歧，他的中立態(tài)度也被倚重：像在日本以工程師為主的保守派，與在美國認(rèn)為內(nèi)容比設(shè)備重要的娛樂業(yè)員工之間，在20 世紀(jì)90 年代中期，第六任CEO 出井伸之帶領(lǐng)索尼向內(nèi)容和網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型時就存在——內(nèi)容業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升，卻總是傷害了硬件業(yè)務(wù)。 這都是對平井一夫時代保持一定樂觀態(tài)度的理由。但在索尼內(nèi)部，不少成員并不這樣想。索尼的前高管就在東京的一次晚宴上，給出了這樣一個方案：由一家基金會收購索尼，然后將其拆分后單獨出售， 這樣比整體打包賣價更高。不止于此，索尼前任和現(xiàn)任的管理人員都確知，想把索尼內(nèi)部硬件與軟件部門調(diào)和、把傳統(tǒng)的工程產(chǎn)品和新興的在線網(wǎng)絡(luò)娛樂內(nèi)容結(jié)合，并不容易。依然從20 世紀(jì)90 年代起，索尼就一直在嘗試將其豐富的娛樂和游戲內(nèi)容通過多樣的設(shè)備連接起來，但至今沒什么成果。 索尼近年來的業(yè)績表現(xiàn)，也暫未給出強(qiáng)有力的說服數(shù)據(jù)。索尼歷史上業(yè)績最為輝煌的年份是2007 年，該年財報顯示：索尼以887 億美元銷售額、近37 億美元凈利潤均創(chuàng)下財年史上最高業(yè)績記錄;661 億美元的電子業(yè)務(wù)銷售額及35.6 億美元電子業(yè)務(wù)利潤同樣如此。但到2008 年則情況急轉(zhuǎn)直下：由于全球經(jīng)濟(jì)不景氣，加之日元升值、日本股市下跌等因素，索尼該年銷售收入和凈利潤雙雙虧損。2009、2010 年的業(yè)績盡管有所恢復(fù)，但只分別實現(xiàn)了不到4 億美元和24 億美元的營業(yè)利潤。此后的2011 年，受東日本大地震、泰國洪水、發(fā)達(dá)國家市場環(huán)境惡化和匯率的負(fù)面影響，索尼業(yè)績再次下滑，營業(yè)利潤虧損673億日元。直到2012 財年，歸功于索尼移動成為索尼全資子公司、匯率影響以及金融服務(wù)業(yè)務(wù)收入增長，索尼實現(xiàn)了430 億日元凈利潤。 至此，最新財報算是結(jié)束了索尼連續(xù)4 年業(yè)績虧損的歷史，但依然有分析人士表示，索尼如今3 大業(yè)務(wù)中心，金融和娛樂板塊盈利，消費電子板塊如電視、電腦長期不是虧損就是巨虧，電視業(yè)務(wù)甚至長達(dá)9 年虧損，而且各板塊間合作不多。關(guān)注索尼的人們迫切希望看到索尼可操作的新戰(zhàn)略規(guī)劃，能迅速落地并速見成效。 振興計劃 索尼2012 財年凈利潤扭虧目標(biāo)成功實現(xiàn)，官方表示，這和2012 年4 月新的管理團(tuán)隊上任，并采取一系列改革措施有關(guān)。但實際上，早在2012 年2 月平井就開始擬定索尼振興計劃，包括加固索尼核心競爭力、擺正電視業(yè)務(wù)地位、節(jié)約成本以及加速創(chuàng)新。 數(shù)字影像和游戲被視為索尼的強(qiáng)勢業(yè)務(wù)，未來向這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域投資會繼續(xù)。比如，索尼將會在數(shù)字影像領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢擴(kuò)展至醫(yī)療行業(yè)，使醫(yī)療業(yè)務(wù)成為索尼未來的核心業(yè)務(wù)之一。另外，平井計劃利用索尼在游戲領(lǐng)域的優(yōu)勢開發(fā)獨家移動產(chǎn)品，推廣營運PlayStation 的經(jīng)驗到其他業(yè)務(wù)上，建立一個統(tǒng)一的內(nèi)容分發(fā)平臺。平井表示，索尼電腦娛樂模式“可以發(fā)展成更大領(lǐng)域的大概念，硬件與軟件相互推動發(fā)展?！?p> 這些業(yè)務(wù)在移動市場的地位也將加強(qiáng)。索尼移動的主營業(yè)務(wù)主要包括索尼Xperia 系列智能手機(jī)、索尼平板電腦、VAIO 個人電腦以及各類附件產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計和推廣，索尼移動通信的主要職責(zé)是整合索尼的智能手機(jī)、平板電腦、個人電腦等移動業(yè)務(wù)。自2012 年2 月索尼收購了愛立信控制的50% 股份，成立了索尼移動通信為索尼的全資子公司之后，移動市場也是索尼重點關(guān)注的市場。 對于電視業(yè)務(wù)，平井的判斷是：“電視已經(jīng)廉價商品化，因此索尼不應(yīng)繼續(xù)在這個市場上浪費資源?！笔聦嵣?，索尼已于2011 年出售了S-LCD 股份，平井則計劃將繼續(xù)剝離相關(guān)資產(chǎn)，并選擇性地利用資源，以及考慮與其他公司開展合作以降低成本，如公司可利用其Crystal Led 和OLED 專利技術(shù)開發(fā)引人注目的電視新產(chǎn)品。 擁有多樣化業(yè)務(wù)本該對索尼有利，但索尼需確定旗下哪些業(yè)務(wù)正在生產(chǎn)廉價的、低附加值的產(chǎn)品，進(jìn)而將這些業(yè)務(wù)分離出去。此外，降低成本還適用于其他業(yè)務(wù)合作，通過協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)的合作、推動業(yè)務(wù)合作轉(zhuǎn)型降低成本，但加速業(yè)務(wù)創(chuàng)新也刻不容緩。 比如，索尼在傳感器、信號處理、光學(xué)透鏡以及顯示設(shè)備領(lǐng)域擁有大量創(chuàng)新，并可將其應(yīng)用到內(nèi)窺鏡、X 射線診斷設(shè)備和超聲波儀器等設(shè)備領(lǐng)域，從而開發(fā)出新產(chǎn)品?；诖?，2012 年9 月，奧林巴斯公司與索尼公司宣布，兩家公司將通過第三方向索尼配股的方式，建立業(yè)務(wù)聯(lián)盟和資本聯(lián)盟，通過開發(fā)新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)，加強(qiáng)和提升各自醫(yī)療內(nèi)窺鏡、視頻顯微鏡等醫(yī)療產(chǎn)品的市場地位。 業(yè)務(wù)聯(lián)盟主要是利用奧林巴斯在醫(yī)療產(chǎn)品的生產(chǎn)與研發(fā)能力、品牌知名度、全球銷售與市場推廣能力，以及其鏡頭與光學(xué)方面的技術(shù)，與索尼的影像傳感器等數(shù)字影像技術(shù)、3D/4K 等影像技術(shù)相結(jié)合。此外，將奧林巴斯在醫(yī)療業(yè)務(wù)的知識和產(chǎn)品，與索尼在音頻視頻解決方案的實力相結(jié)合，可為手術(shù)室及其它醫(yī)療領(lǐng)域提供醫(yī)療與視頻整合解決方案。 為落實上述在醫(yī)療領(lǐng)域的業(yè)務(wù)聯(lián)盟計劃，兩家公司同意于2012 年底成立醫(yī)療業(yè)務(wù)的合資公司，從事新品開發(fā)、工程研發(fā)，生產(chǎn)和銷售新的、具有4K 或更高分辨率和3D 功能的手術(shù)內(nèi)窺鏡及相關(guān)系統(tǒng)，以及雙方商定的其他產(chǎn)品。兩家公司還計劃提升各自在緊湊型數(shù)碼相機(jī)方面的競爭力，探討雙方用于緊湊型數(shù)碼相機(jī)核心部件的互惠交易與合作機(jī)會，比如將奧林巴斯的鏡頭和鏡室等技術(shù)提供給索尼，將索尼的數(shù)字傳感器提供給奧林巴斯。 即便如此，電子業(yè)務(wù)扭虧將繼續(xù)成為索尼在2013財年的課題。電子業(yè)務(wù)一直是占索尼70% 的核心業(yè)務(wù)，索尼的電子業(yè)務(wù)主要包括傳統(tǒng)的移動、影像、游戲、電視業(yè)務(wù)，以及新興的醫(yī)療、安防業(yè)務(wù)。為此，索尼將在該領(lǐng)域繼續(xù)實施2012 年4 月發(fā)布的五大主要策略：加速影像、游戲、移動三大核心業(yè)務(wù)的改革;電視業(yè)務(wù)扭虧;利用集團(tuán)整體力量加速新興市場的成長戰(zhàn)略;強(qiáng)化醫(yī)療、安防等新業(yè)務(wù)以實現(xiàn)持續(xù)增長;進(jìn)一步調(diào)整業(yè)務(wù)構(gòu)成。與此同時，進(jìn)一步增強(qiáng)娛樂和金融業(yè)務(wù)的盈利能力，并繼續(xù)改善索尼的財務(wù)狀況。 配發(fā)：索尼簡介 索尼公司( ソニー株式會社，SonyCorporation)，原名“東京通信工業(yè)株式會社”，1946 年正式成立。主要業(yè)務(wù)覆蓋電子(主要包括電視、視頻、音頻、數(shù)碼相機(jī)、電腦等)、移動(索尼愛立信)、游戲(PlayStation 平臺)、音樂娛樂、影視娛樂、金融服務(wù)(壽險、非壽險、銀行等)等產(chǎn)品領(lǐng)域。身為全球知名的綜合性跨國企業(yè)集團(tuán)，索尼是便攜式數(shù)碼產(chǎn)品的開創(chuàng)者，視聽、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的全球先導(dǎo)者。 索尼也是全世界最大的電影公司——原好萊塢8 大電影公司中哥倫比亞影業(yè)公司、米高梅電影公司和聯(lián)藝電影公司合并而來，至少好萊塢1/3 的最偉大電影版權(quán)為索尼所有。此外，同樣控制全球1/3 音樂出版市場的索尼，也是全世界最大的音樂版權(quán)公司——先后合并了哥倫比亞唱片公司和貝塔斯曼音樂公司，并收購了百代的全部音樂版權(quán)業(yè)務(wù)。只是鑒于2002 年以來業(yè)績持續(xù)震蕩，信用評級近年持續(xù)被降，電視等起家的電子業(yè)務(wù)連年虧損，加之整個日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展停滯，索尼前景令人擔(dān)心。 II 索尼軟實力夠不夠? 索尼復(fù)興之路并不平坦，平井肩負(fù)著索尼史上最為艱巨的任務(wù)，即扭虧并迅速重塑索尼電子行業(yè)中的霸主地位。這至少是他的上一任也未能解決的問題—除了前述內(nèi)部協(xié)同、業(yè)績虧損、軟硬件整合問題，還有業(yè)務(wù)線長、索尼單一品牌被稀釋過度、營銷力度和經(jīng)驗不足等等硬傷。它們中尤以內(nèi)容與技術(shù)部門間協(xié)同機(jī)制、成本首位的業(yè)務(wù)策略弊病最重。 基于日本企業(yè)的特點，解決它們最可信賴的希望，首先在CEO 平井一夫本人。其過往的管理經(jīng)驗，輕公司等戰(zhàn)略規(guī)劃能力目前看都不是問題，但輕重緩急安排恰當(dāng)與否、執(zhí)行效率和效力如何還有待時間檢驗。照電子行業(yè)變革的速度，這個檢驗周期應(yīng)該不會很長。 從斯金格管窺制度頑疾 身為索尼史上首任非日本籍的CEO，斯金格的上臺就是個充滿故事的開始。2005 年，斯金格成為索尼董事長兼CEO。當(dāng)時，他還未出任總裁一職。這也為以后的事端埋下隱患。在他上任時，索尼很多產(chǎn)品部門各自為政。其中，索尼核心業(yè)務(wù)的主管們都向中缽良治(Ryoji Chubachi)匯報。當(dāng)時中缽良治擔(dān)任索尼總裁兼電子業(yè)務(wù)CEO?？偛迷谌毡臼且粋€具有實權(quán)的職位，其職能相當(dāng)于西方的首席運營官(COO)。 隨后，斯金格制定了通過建立統(tǒng)一市場、軟件以及其他平臺的方式實現(xiàn)精簡機(jī)構(gòu)的計劃，但收效甚微。最后，他發(fā)現(xiàn)自己不是總裁才是原因所在。斯金格表示，當(dāng)時并不知道他沒有實權(quán)，只是認(rèn)為這是一種日本公司的習(xí)慣，所以他將大量時間花在與同事達(dá)成共識上。他就這樣迷失了一年。 索尼注重工程師，而斯金格看重內(nèi)容。斯金格說，只要他一提內(nèi)容，人們就會質(zhì)疑。因為這是一家電子公司，內(nèi)容只占次要地位。這樣一來，就造成位于日本的工程師和遠(yuǎn)在加州的電影音樂從業(yè)者間的緊張氣氛。索尼消費電子部門甚至有時拒絕發(fā)送為索尼電影公司提供的產(chǎn)品。 斯金格在知悉有軟件開發(fā)人員在研發(fā)他從未見過的產(chǎn)品時，他深受觸動，因此邀請這些開發(fā)者參加了一次雞尾酒聚會，以便大家交流意見。在索尼2006年年度管理層大會上，斯金格將軟件開發(fā)人員的坐席設(shè)在顯要位置，以凸顯軟件開發(fā)人員對該公司未來的重要性。 斯金格的一系列努力終于在2008 年收到回報，當(dāng)年索尼營業(yè)利潤達(dá)到33 億美元，與當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)相比稍差一點。斯金格發(fā)現(xiàn)公司通過削減崗位、關(guān)閉工廠以及減少供應(yīng)商等方式節(jié)省了20 億美元。到2011 年底，對外否認(rèn)即將卸任的斯金格還是保持飛人狀態(tài)，同時他需要服用大量安眠藥，但并不是因為時差緣故，而是索尼的境遇，尤其是索尼不被人視為一家創(chuàng)造型公司。斯金格為此辯解道：“就在今年我們還推出了很多新品，例如3D 雙筒便攜式攝像機(jī)?！?說到這里，斯金格還爆了一句粗口。 當(dāng)然，斯金格同時深刻認(rèn)識到，使索尼做出改變并不是一件易事。斯金格說：“因為我已經(jīng)做出承諾將索尼置于安全可靠的未來發(fā)展軌道上。在我的任期，很難看到索尼的輝煌了。但如果我們將已有的資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，我們?nèi)允且患液苡袑嵙Φ墓?。”這個如果說出來容易，僅僅是日本的法律，以及日本終身雇傭制度的文化，就能將索尼關(guān)閉某些工廠和裁員變得難以執(zhí)行。而索尼典型的日本協(xié)商機(jī)制，在快速應(yīng)對外部強(qiáng)有力競爭時也乏善可陳。你要知道這些故事，就能體會到索尼錯失的好機(jī)會是多么令人惋惜： 1975 年，索尼推出Betamax 的視頻標(biāo)準(zhǔn)。一年后，松下也推出了VCR 技術(shù)，即VHS。歷時多年的VHS-Betamax 格式之爭從此拉開帷幕。對索尼而言，即使輸?shù)袅诉@場戰(zhàn)爭，但其產(chǎn)品意味著時尚和高科技，因此比同類產(chǎn)品售價更高。到21 世紀(jì)初，夏普、三星等公司確立平板電視新標(biāo)準(zhǔn)時，索尼還依然抓住Trinitron 電視不放手。 另外一個故事，是任天堂于2006 年推出家用游戲主機(jī)Wii 時，索尼也只是不屑一顧。當(dāng)時的斯金格在接受采訪時表示，任天堂的Wii 走的是小眾路線，不會對索尼構(gòu)成威脅。可是到2011 年，Wii 變成最受歡迎的家用游戲主機(jī)，而索尼PlayStation 3 位列第三。 沒有什么產(chǎn)品比蘋果iPod 更讓索尼不堪回首。蘋果于2001 年發(fā)售iPod，隨后于2003 年推出iTunesMusic Store。不過在此之前，索尼已經(jīng)與其他公司研發(fā)能下載音樂的電子產(chǎn)品?！彼菇鸶裾f，史蒂夫·喬布斯想到了，索尼也想到了，但索尼沒能付諸實踐，因為做音樂的家伙不希望看到CD 消失。喬布斯傳記中，沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)寫道，索尼擁有所有條件，包括唱片公司，完全有可能制造自己的iPod。 后兩個故事都發(fā)生在斯金格任內(nèi)。而自2005 年到平井一夫上臺前，索尼股價累計下跌過半。 軟硬件融合 一如前面所述，在執(zhí)掌PlayStation 業(yè)務(wù)，以及早年在索尼音樂娛樂工作所積累的經(jīng)驗，讓平井一夫在如何使軟硬件協(xié)調(diào)一致這個問題上，一開始就感覺良好，也即至少不會比斯金格把握起來差。這也是支持者給平井一夫投贊成票的理由之一。 然而，在麥格理資本證券(Macquarie CapitalSecurities)駐東京分析師杰夫·洛夫(Jeff Loff)眼里，當(dāng)看到斯金格和平井一夫都做出承諾，索尼將繼續(xù)發(fā)展電視機(jī)業(yè)務(wù)，而不是更大力度重組電視機(jī)業(yè)務(wù)、實施一輪大規(guī)模裁員，他深感不解。 洛夫從2011 年初日本發(fā)生大地震以來開始關(guān)注 索尼。他最初對該公司的評價非常好，但此舉遭到其同事的諷刺，同事們稱索尼通常說的比做的好。一個夏天過后，洛夫的觀點開始向其他同事們靠攏，他的報告措辭開始更加犀利，并將索尼股票投資評級下調(diào)。在洛夫看來，截至2012 年底的連續(xù)10 年里，索尼旗下業(yè)務(wù)中盈利比其余所有業(yè)務(wù)總和都要高的，是金融服務(wù)業(yè)務(wù)，其中最主要的是人壽保險，其次還有一些汽車保險和銀行業(yè)務(wù)。倒不如說索尼是一個手握賠錢電視機(jī)業(yè)務(wù)的人壽保險公司。 斯金格對此并不以為然，他表示金融服務(wù)確實是個賺錢的業(yè)務(wù)，而為什么不賣掉電視機(jī)業(yè)務(wù)，因為這是索尼創(chuàng)立至今所傳承下來的一部分，索尼的每一個員工都為此感到十分自豪。平井也稱，索尼已下調(diào)電視機(jī)銷售目標(biāo)，并將繼續(xù)收縮資產(chǎn)規(guī)模、裁撤員工及降低產(chǎn)能，因為公司已將更多生產(chǎn)活動外包。同樣與斯金格的觀點一致，平井認(rèn)為，索尼需要生產(chǎn)一款與眾不同的電視機(jī)，索尼也正致力于研發(fā)能替代液晶電視和等離子電視的樣機(jī)，遲早會推進(jìn)電視機(jī)新技術(shù)。 其實，索尼是希望以超低能耗3D 電視機(jī)再掀起一場業(yè)界革命，但這種產(chǎn)品至少在2013 年之前還無法成為市場主流產(chǎn)品。而在整合索尼娛樂業(yè)務(wù)的時候，平井感慨的是：“只有現(xiàn)在才具備足夠強(qiáng)大的硬件來通過電視、智能手機(jī)、平板電腦和電腦四種不同的產(chǎn)品來傳輸索尼制作的內(nèi)容。” 消費者應(yīng)當(dāng)會非常期待聽到更多有關(guān)SonyEntertainment Network(簡稱SEN)的消息，這是索尼為將其所有產(chǎn)品、內(nèi)容融匯所進(jìn)行的最大膽創(chuàng)新。除了通過云技術(shù)傳輸電影和音樂之外，負(fù)責(zé)該項目的平井敦促團(tuán)隊開發(fā)新的服務(wù)和獨家內(nèi)容。該平臺內(nèi)容將囊括索尼制作的電視節(jié)目以及電影等等。平井稱，SEN 將把所有服務(wù)及產(chǎn)品整合為一體，其中就包括PlayStation Network 及其4500 萬獨立用戶。 即便如此，索尼的成本首位、其次才是產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)策略，依然深遭指責(zé)。盛田昭夫時代的管理人員，85% 的時間用于技術(shù)、產(chǎn)品和新應(yīng)用/ 市場，10% 的時間用于人力資源問題，5% 的時間用于財務(wù)管理。在盛田昭夫看來，業(yè)績只是做好新產(chǎn)品研發(fā)和新市場開拓的結(jié)果而已，如果索尼做好了，業(yè)績自然就會好。 索尼以前的業(yè)績確實很好?？墒谴撕螅瑥某鼍熘剿菇鸶?，尤其是斯金格在任期間，作為索尼員工，是要面對接二連三的裁員，但升職機(jī)會少之又少，產(chǎn)品研發(fā)人員更是不得不迎合成本控制和“我也是”的產(chǎn)品策略;身為索尼的供應(yīng)商，每次會議離不開如何降價?！拔乙彩恰钡漠a(chǎn)品策略專注于制造和產(chǎn)量，而非努力研發(fā)獨一無二的、遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于競爭對手的新產(chǎn)品。 體現(xiàn)得最突出的莫過于索尼VIOS 電腦。它雖然表現(xiàn)非常出色，但幾乎沒有屬于索尼自己的技術(shù)，最終，索尼陷入與戴爾、惠普、聯(lián)想和其他廠商的成本、價格戰(zhàn)，生產(chǎn)的是廉價而非激動人心的產(chǎn)品。 高頻率組織變革 平井上任之后便提出的“One sony”的概念，與之相應(yīng)的是索尼高管團(tuán)隊換血、組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)重組。新任CEO 平井一夫啟動的高管大調(diào)整中，除原索尼(中國)總裁永田晴康調(diào)任索尼全球高級副總裁、原索尼市場營銷(日本)公司總裁栗田伸樹(NobukiKurita)出任索尼(中國)有限公司總裁外，還有一系列令人眼花繚亂的高管任命，涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場營銷等幾乎所有重要崗位。 索尼(中國)有限公司傳媒公關(guān)管理本部總監(jiān)姜京源表示：“將永田晴康從中國調(diào)任索尼全球高級副總裁、負(fù)責(zé)全球營銷，其意在為了在新興市場取得突破”。雖然索尼集團(tuán)過去5 年多次出現(xiàn)虧損，電視業(yè)務(wù)更是連續(xù)9 年虧損，但在中國市場堅守中高端的索尼電視、數(shù)碼等業(yè)務(wù)，都保持了較高利潤率，而且完成了旨在降低成本和提高效率的業(yè)務(wù)流程再造。 對即將接任索尼中國總裁的栗田伸樹來說，局面依然很艱難：2012 年以來，包括索尼、三星在內(nèi)的外資品牌，在中國液晶電視市場的占有率一度萎縮到20%，創(chuàng)維、海信等中國本土品牌則擁有80% 絕對的市場優(yōu)勢，而在智能手機(jī)市場，中高端有蘋果、三星之強(qiáng)勢，本土華為、中興則憑借千元智能機(jī)，同樣獲得了不小市場份額。最為重要的是，索尼電視業(yè)務(wù)過去9 年累積虧損超過110 億美元，2012 年第4 季度的銷售額還被游戲和影視音樂業(yè)務(wù)超過。 與高層人事變動一脈相承，幾乎所有業(yè)務(wù)部門都經(jīng)歷了組織架構(gòu)調(diào)整，索尼名副其實地來了個“牽一發(fā)而動全身”。就在2012 年3 月，索尼集團(tuán)旗下改設(shè)數(shù)碼影像(數(shù)碼相機(jī)、數(shù)碼攝像機(jī))、游戲(網(wǎng)絡(luò)娛樂和電腦娛樂)、移動(智能手機(jī)、平板電腦和VAIO)、索尼音樂、索尼影視娛樂和索尼金融控股十大二級業(yè)務(wù)本部，并單獨成立一個橫跨這多個業(yè)務(wù)本部的UX(用戶體驗)和產(chǎn)品戰(zhàn)略與創(chuàng)造平臺，旨在讓索尼今后的產(chǎn)品能形成合力，融合硬件技術(shù)、娛樂內(nèi)容及服務(wù)，提升公司協(xié)同效應(yīng)和效率超越競爭對手。 其中，索尼連續(xù)9 年虧損的家庭娛樂和音頻業(yè)務(wù)，以及電視業(yè)務(wù)由CEO 直接領(lǐng)導(dǎo)，平井本人也是負(fù)責(zé)上述業(yè)務(wù)的執(zhí)行官。對于索尼而言，這次調(diào)整是過去10年最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整，一切都是為了索尼核心業(yè)務(wù)的復(fù)蘇和盈利。 除了簡化層級，組織架構(gòu)從三級變?yōu)榱藘杉墸碌慕M織架構(gòu)中不難發(fā)現(xiàn)幾個變化：一、索尼除了娛樂、金融、電子原有業(yè)務(wù)外，新增了醫(yī)療業(yè)務(wù)部。二、將原來劃分的專業(yè)級和消費級的界限打破，以技術(shù)或業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度來整合部門，包括成立的家庭娛樂和音頻事業(yè)本部、數(shù)碼影像業(yè)務(wù)本部等。三、移動業(yè)務(wù)更為細(xì)分，成立索尼移動通信、VAIO 和移動業(yè)務(wù)本部，以及相關(guān)聯(lián)的索尼網(wǎng)絡(luò)娛樂。 這對企業(yè)運轉(zhuǎn)帶來的直接變化，就是所有業(yè)務(wù)部門之間的溝通加強(qiáng)。目前索尼的研發(fā)、市場部門有更多互動，而聯(lián)合研發(fā)的事件也越來越多，不同部門的工程師會經(jīng)常在一起工作，互動的機(jī)會也大大增加。像索尼通信部門總裁CEO 鈴木國正同時兼任UX 部門總裁，索尼未來將讓移動業(yè)務(wù)主導(dǎo)UX 部門并統(tǒng)籌其他核心業(yè)務(wù)。索尼移動的大樓就在東京總部隔壁。 技術(shù)、資源共享也自2012 年開始變得非常有成效，比如4K 技術(shù)、特麗魅彩技術(shù)在索尼更多產(chǎn)品上應(yīng)用，索尼移動開發(fā)的NFC 技術(shù)已經(jīng)應(yīng)用到索尼的電視和音響方面，索尼新發(fā)布的Xperia Z 智能手機(jī)，更是云集了索尼最頂尖的技術(shù)，不僅加入Bravia 電視的圖像處理引擎技術(shù)，使圖像播放更為清晰，還將Cybershot 獨有的數(shù)碼影像技術(shù)應(yīng)用其中。不同設(shè)備之間連接、人機(jī)界面統(tǒng)一，都是“One sony”下誕生的產(chǎn)品。 這并非索尼初次調(diào)整組織架構(gòu)。就在2009 年，為了扭轉(zhuǎn)虧損局面，索尼前CEO 斯金格便開始多次調(diào)整集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。2011 年3 月，斯金格就將索尼核心業(yè)務(wù)重組為“消費產(chǎn)品及服務(wù)”、“專業(yè)及部件解決方案”兩大主要業(yè)務(wù)集團(tuán)，前者主導(dǎo)消費電子和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，后者主導(dǎo)B2B、部件與半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。平井的此次調(diào)整，確切來講是在斯金格調(diào)整之后一年左右，并恰好是將前任的變革推倒重來。對任何類似索尼規(guī)模的企業(yè)而言，這樣頻率的變革都是不小的震蕩，其對索尼的利弊影響值得深度評估，索尼未來的調(diào)整也勢必要權(quán)衡再三。 輕公司戰(zhàn)略 除了上述內(nèi)部調(diào)整，索尼也在借助外力，這包括為其準(zhǔn)備剝離的業(yè)務(wù)尋找買家，以及為新業(yè)務(wù)尋找合作伙伴。后面這一點，索尼致力于打造的核心業(yè)務(wù)均有顯著階段性動作： 索尼借助在數(shù)碼影像技術(shù)上的積累，在將目光轉(zhuǎn)向醫(yī)療領(lǐng)域后，于2011 年9-10 月以500 億日元認(rèn)購?qiáng)W林巴斯股份成為其最大股東后，在2012 年底成立合資公司，研發(fā)、生產(chǎn)和銷售應(yīng)用3D、4K 技術(shù)的醫(yī)療內(nèi)窺鏡和整體解決方案。 在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，索尼除了在2011 年收購了索尼愛立信剩余的所有股份，將索尼移動變?yōu)槿Y子公司外，2013 年初，通過交換股份的方式，索尼將日本最大的網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)提供商sonet 變?yōu)槿Y子公司，開始加強(qiáng)發(fā)售索尼的音樂和電影。 在游戲領(lǐng)域，索尼在2012 年7 月以3.8 億美元收購了美國云游戲服務(wù)商Gaikai，有意將Gaikai 先進(jìn)的云游戲技術(shù)和理念應(yīng)用在PS4 上。 這都是平井上任不久的快速出招。與三大核心業(yè)務(wù)獲得的待遇相反，如今的面板等零部件、化工已然淪為非核心業(yè)務(wù)，索尼2012 年陸續(xù)采取的剝離行動包括：繼2011 年底退出與三星共同投資的S-LCD 面板公司后，2012 年5 月退出與夏普共同合資的面板企業(yè)。 同年，索尼還以7 億美元向日本產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)拋售化工業(yè)務(wù)，索尼鋰電池也據(jù)傳在尋找潛在買家之中。索尼剝離面板業(yè)務(wù)后，有業(yè)內(nèi)人士估計可節(jié)省共計6 億美元資金。2013 年初美國CES 展上，平井也直言：“對于無法為核心業(yè)務(wù)增值，或者無助于電視業(yè)務(wù)虧損的業(yè)務(wù)，索尼都考慮拋售，并將拋售的資產(chǎn)收入納入營業(yè)利潤范疇?！?這些可剝離轉(zhuǎn)變?yōu)闋I業(yè)利潤的資產(chǎn)，甚至包裁減1 萬名員工，以及以11 億美元向Chetrit Group 領(lǐng)頭的投資者出售旗下紐約總部。 業(yè)內(nèi)人士分析索尼的策略，是投資服務(wù)和應(yīng)用類的業(yè)務(wù)，減輕實業(yè)類業(yè)務(wù)。這會讓索尼資產(chǎn)變輕，從而提升運營效率。這樣的結(jié)果之一，是短期內(nèi)索尼的盈利并不是電子業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，更多是靠索尼拋售資產(chǎn)后的結(jié)果。 索尼目前的業(yè)務(wù)中，娛樂、金融分別約占索尼營收的15%，電子產(chǎn)品占70%。從全球來看， 面對蘋果iPad、iPhone 以及三星Galaxy智能手機(jī)的競爭產(chǎn)品，索尼也喪失了諸多市場份額。 II-2 索尼硬實力有多硬? 如果不論索尼在產(chǎn)品品牌、營銷、渠道上的問題，截至目前來看，索尼針對管理、經(jīng)營方針的努力(后面還會詳述)，并不算令人失望。但我們?nèi)匀幌肭宄刂溃核髂釕{借在音樂、電視、電影、游戲領(lǐng)域豐富內(nèi)容資源，如同平井一夫所說的SEN，算是索尼成功整合出的好產(chǎn)品嗎?索尼真正具備了哪些條件?至于遲遲沒有很好地成功整合出超出人們期待的成果，索尼到底缺少什么呢? 做內(nèi)容巨人 透過索尼的產(chǎn)品史冊，其研發(fā)方面的歷史累積之堅實一目了然。如果要站在巨人的肩膀上取得成功，索尼的研發(fā)力就是自己的巨人。 盡管如此，其他方面的積累也不可或缺。比如手機(jī)業(yè)務(wù)，自Xperia Z 開售以來銷量增長十分強(qiáng)勁，在日本、歐洲市場訂單量均超過索尼預(yù)期，Xperia Z甚至被日本運營商吹捧為“iPhone 殺手”。但是，一方面蘋果、三星已經(jīng)搶占了主要市場份額，另一方面，與其他品牌競爭也十分激烈。索尼智能手機(jī)似乎還欠缺一些助推力，行業(yè)本身競爭激烈也堪稱慘烈。電視業(yè)務(wù)方面，2013 年的CES 展上，幾乎各大品牌都推出了4k 甚至8k 電視，索尼這方面的技術(shù)優(yōu)勢被弱化，營銷手段比拼很可能展開。但過往的競爭顯示，索尼并不具備這方便的優(yōu)勢。 與此同時，在制定經(jīng)營方針的時候，索尼高層頭痛的早已不是規(guī)避業(yè)務(wù)單一存在的風(fēng)險，而是如何收縮戰(zhàn)線，聚焦在真正擅長或者符合潮流的優(yōu)勢地帶，對若隱若現(xiàn)的機(jī)會堆盡快反應(yīng)，并做出正確判斷。就目前索尼的戰(zhàn)略決策和實踐看，電視業(yè)務(wù)很顯然該是索尼戰(zhàn)線收縮的表現(xiàn)，但是如前所述，包括Crystal Led 和OLED 專利技術(shù)在內(nèi)，索尼顯然不會輕易放棄電視業(yè)務(wù)，但是會嚴(yán)格控制成本、提升營業(yè)利潤。2013 年初，索尼電視新品發(fā)布會上，索尼高級副總裁、家庭影音娛樂事業(yè)本部副總裁高木一郎就表示?！八髂崛ツ暌淹瓿沙杀鞠鳒p的計劃，今年的任務(wù)是提高利潤?！?p> 與影像和游戲業(yè)務(wù)類似，移動業(yè)務(wù)，也是被索尼納入可發(fā)力的優(yōu)勢地帶，因為它吻合可預(yù)見的大趨勢，而這也決定了索尼移動業(yè)務(wù)里的部分研發(fā)投入甚至是產(chǎn)品，都要歸入若隱若現(xiàn)的機(jī)會堆，比如索尼可穿戴設(shè)備Smartwatch2——外界并不確定索尼制定了怎樣的長效戰(zhàn)略，以及對其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的挖掘與整合。 與此同時，就可穿戴設(shè)備市場的現(xiàn)實來看，包括微軟、蘋果、谷歌、三星、高通、宏基、富士康等大大小小廠家，都往這個領(lǐng)域伸進(jìn)去一只腳，但與之相應(yīng)的服務(wù)支持還沒跟上，關(guān)于可穿戴設(shè)備最終應(yīng)該是什么樣子、究竟有多大意義，市場也尚未給出清晰的定義，教育市場豈非易事。 更為遺憾的是，類似的思路，讓人幾乎看不到軟硬件整合的可能性，滿意的答案更是奢談。但在平井這里，他本人和他自己都可能并未意識到，但暗合回歸溯源的舉動，其實已經(jīng)給出了答案所在的線索。時間追溯到1982 年，索尼公司發(fā)表了一個口號和商標(biāo)，提高公司的整體企業(yè)形象。當(dāng)盛田昭夫看見了新設(shè)計的“S 標(biāo)記”商標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)人們第一次看了它，他們會想知道它代表了什么。盛田昭夫想用吸引人的描述來解釋這個“S 標(biāo)記”?！癐t`s a Sony!”因此誕生。盛田昭夫相信，這個新口號會帶來新的形象——當(dāng)所有索尼電視廣告中以S 標(biāo)記結(jié)束時，跟隨聲音在說“It`s a Sony!”，這個圖片和聲音的獨特的組合，能迅速讓全世界產(chǎn)生一個獨特的索尼印象。 聯(lián)想到新上任不久平井也提出了一個概念，叫“One sony”，你有沒有覺得有一種相近?盡管與多年前那個口號的寓意大不相同，但其實恰是很容易讓索尼人產(chǎn)生凝聚起來的感情，尤其是索尼的老人們。 與之相類似，索尼可能誕生整合性新產(chǎn)品的機(jī)會，也值得挖一挖自己當(dāng)年辦企業(yè)的理想。那個理想并不遙遠(yuǎn)，由斯金格的前任出井伸之提出：“索尼賣的是個人體驗， 電影、VAIO、PlayStation、Walkman等等，它們不是維持人類生命的必需品，我們存在的理由是創(chuàng)造人們的欲望，進(jìn)入他們的生活，提供一種夢想，為了達(dá)到這目地，我們得保持充滿好奇和歡樂的赤子之心，給予人們一種像孩子般無憂無慮的快樂生活?！薄叭绻话l(fā)展出一個嶄新的業(yè)務(wù)模式，索尼將淪為網(wǎng)絡(luò)操作者零部件供應(yīng)商。新的索尼產(chǎn)品就應(yīng)是娛樂、電子和情感的融合?！?p> 呼喚個人體驗，融合“娛樂+ 電子+ 情感”，這在平井一夫身上有先天積累，他也有這方面的強(qiáng)烈意愿。如果不再像錯失索尼的“iPod”那樣坐失機(jī)會，擁有動漫、影視、游戲、音樂等豐富的娛樂資源，身懷筆記本電腦、平板電腦、智能手機(jī)甚至電視等終端，還差什么樣的情感呢?依托出色的工業(yè)設(shè)計，撥動用戶心動的那根神經(jīng)，一切將水到渠成。 有人稱，索尼的潛在用戶群體比亞馬遜更廣，如果內(nèi)容之爭真的是下一場變革核心，我們將看到一個強(qiáng)大的索尼再次巨人般重新崛起。索尼還擁有自己的電子書閱讀器“Reader”。在2010 年日本本土以PRS-650/350為起點，開始銷售E-Ink電子書閱讀器。在美國幾乎和亞馬遜的Kindle 同一時期推出。日本的Reader Store可以說是最大的日文電子書籍商店之一，內(nèi)容可以在Sony Tablet S/P 系列上閱讀。 重拾先鋒斗志 且不說更早那些年索尼開創(chuàng)的世界第一，即便是到20 世紀(jì)90 年代，提起PlayStation 游戲機(jī)打敗勁敵任天堂、逼走SEGA(世嘉);數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)先傳統(tǒng)相機(jī)品牌、影像接收芯片獨占市場……索尼沒有理由不驕傲。 可進(jìn)入21 世紀(jì)的十多年，索尼自1994 年發(fā)表PlayStation 至今，已近10 年未再發(fā)表獨創(chuàng)性的產(chǎn)品;在電子領(lǐng)域中, 由于Walkman 不支持MP3 格式，導(dǎo)致蘋果電腦的iPod 數(shù)位隨身聽大搶風(fēng)頭，進(jìn)而取代Walkman 原有地位;擁有自傲特麗瓏技術(shù)的WEGA 獨自開發(fā)高清影像技術(shù)，但錯估液晶電視的發(fā)展，使得擁有液晶技術(shù)的夏普、三星取得電視影像的領(lǐng)導(dǎo)地位……索尼愈發(fā)喪失了敢為天下先的拓荒者志氣，遲鈍而固執(zhí)守舊。 與井深大、盛田昭夫創(chuàng)業(yè)時期的索尼比較，現(xiàn)在的索尼明顯弄丟了獨自創(chuàng)新的那種決絕。斯金格氣憤的索尼不被人視為創(chuàng)造型企業(yè)，那也是有原因的。反觀索尼當(dāng)年“追求獨特技術(shù)”時，創(chuàng)始人井深大曾說過：“我們必須自己開發(fā)出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產(chǎn)品的新技術(shù)?！?索尼公司的高管沒有銘記井深大的話，當(dāng)頭棒喝就是液晶和等離子薄型電視機(jī)，索尼不得不掙扎求生。我們希望聽到，為重燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們回歸成為技術(shù)獻(xiàn)身的“狂人”，平井會像斯金格一樣為研發(fā)人員的座次費心思。 就在平井以及多位前任的上任改革，都直指索尼自上而下、各業(yè)務(wù)部門間的協(xié)同性弊病的同時，在對外結(jié)盟上，索尼則早已將研發(fā)階段的大門也對外敞開。2005 年是索尼這扇大門敞開呈現(xiàn)的一年。年初，索尼聯(lián)合IBM、東芝共同發(fā)表時脈4GHz 起跳的Cell- 微處理器;7 月，索尼與柯尼卡美能達(dá)(KonicaMinolta)合作，加入數(shù)碼單反相機(jī)市場，以應(yīng)對消費型數(shù)碼相機(jī)的飽和;8 月底，索尼聯(lián)合IBM、東芝公開Cell- 微處理器詳細(xì)制程;9 月底，索尼聯(lián)合SanDisk 發(fā)表Memory Stick Micro(M2)記憶卡。 配發(fā): 喬布斯沾了索尼的光 喬布斯傳記：至少在1983 年以前，喬布斯是盛田昭夫和個別索尼經(jīng)典產(chǎn)品的粉絲。喬布斯曾對索尼產(chǎn)品設(shè)計偏好，還擁有一臺索尼電視機(jī)。到1983 年時，喬布斯擁抱包豪斯風(fēng)格的熱情代替對索尼的熱情; 喬布斯的話(據(jù)視頻聽寫)，毫不避諱，誠懇而令人感動的表述是： ● 我們欽佩索尼，我們愛索尼，我們渴望成為索尼一樣優(yōu)秀的公司。 ● (1999 年)一個對我，對蘋果公司其他同事都影響很大的人，索尼的盛田昭夫，今天去世了……索尼開創(chuàng)了消費電子市場……希望我們今天做的事情能讓他感到欣慰。 ● 最帥的東西就是索尼的新款攝錄相機(jī)，世界上第一款專業(yè)級別 HDV 攝錄機(jī)，且僅售 3499 美元。我這里有一個，我已經(jīng)玩了一個多月，它太帥了，你們只需盡管去買一個 就對了。 ● (2001 年Macworld 博覽會)在上臺介紹 15" 鈦金屬The PowerBook G4 之前，喬布斯說到性感，什么是性感?有一個我們非常欽佩的公司——索尼，我們愛索尼，他們有 一款非常出眾的產(chǎn)品——VAIO，它異常優(yōu)秀，以至于當(dāng)我們想要做一款性感的便攜電腦，我們把目光投向它。 喬布斯的行為，可以歸納為：喬布斯使用、喜歡索尼的產(chǎn)品，并經(jīng)常研究索尼的產(chǎn)品、海報和直營店，還到索尼工廠去參觀、和索尼的總裁成了朋友： ● 追溯到喬布斯1984 年發(fā)布麥金塔時代，麥金塔電腦上最早也是搭載3.5 寸的磁盤驅(qū)動器。 ● 喬布斯參觀過索尼的工廠，當(dāng)時索尼在電子消費領(lǐng)域風(fēng)光無限，喬布斯深受震撼。索尼的流水線管理模式后來對喬布斯影響很大，喬布斯從中學(xué)習(xí)經(jīng)驗并主導(dǎo)了蘋果生產(chǎn)流水線改造。 ● 盛田昭夫曾送給喬布斯一部Walkman，喬布斯為之癡迷，并將它拆卸來研究它是如何制作、打磨的。到iMac 即將面世時，喬布斯原本想使用MacMan 這個名字，不用說你也能猜到這是受Walkman 的影響。后來他的同事KenSegall 勸服了他，選用了現(xiàn)在的名字。 ● OS X intel 原型是跑在索尼VAIO 上的，差一點點，MacBook 系列就不是唯一能運行MAC OS 的筆記本(黑蘋果除外)。喬布斯的傳記里寫到，“把店里最貴的那臺索尼VAIO 買下來!”……第二天一早，喬布斯乘飛機(jī)前往日本，去與索尼的總裁洽談在VAIO 筆記本產(chǎn)品線上預(yù)裝Mac OS X 的問題 。而從索尼的產(chǎn)品、生產(chǎn)和銷售中獲取經(jīng)驗，喬布斯最終在數(shù)字化音樂浪潮中用 iPod 擊敗了索尼的Walkman。 配發(fā): 索尼可穿戴進(jìn)程 2012 年的CES 展覽會上，索尼先于蘋果推出了基于Android系統(tǒng)的SmartWatch智能手表，并定位為手機(jī)配件，可與HTC、三星以及索尼生產(chǎn)的Android 2.1 以上操作系統(tǒng)的智能手機(jī)一起工作。在這塊屏幕分辨率為128x128、1.3 英寸的屏幕上，用戶可以閱讀電子郵件、文本消息和日歷提醒，當(dāng)然它也能讓用戶獲悉時間。除此之外，它還整合了社交網(wǎng)絡(luò)Facebook 和Twitter。美中不足的是設(shè)計略顯笨重和定期充電。 2013 年6 月中旬，索尼在官方開發(fā)者網(wǎng)站宣布，允許SmartWatch 支持第三方固件，這意味著，開發(fā)者能根據(jù)自己的喜好給SmartWatch 開發(fā)和安裝替代軟件。索尼也希望通過此舉能讓SmartWatch 更為流行，期待有優(yōu)秀的開發(fā)人員能通過共享技術(shù)細(xì)節(jié)來創(chuàng)建和更新替代固件。不過，如果開發(fā)者給SmartWatch 刷入替代固件，就有可能導(dǎo)致保修失效，且現(xiàn)有的SmartWatch 應(yīng)用程序會出現(xiàn)不兼容情況。 同年6 月25 日， 索尼推出了分辨率為220x176、1.6 英寸屏幕的SmartWatch 2，除了繼續(xù)基于Android 系統(tǒng)和具有通話、閱讀電郵和短信、控制拍照等遠(yuǎn)程功能，新款產(chǎn)品支持NFC 和藍(lán)牙3.0，可與任意Android 4.0 或以上的兼容裝置配對，續(xù)航時間長達(dá)4 天，鋁制機(jī)身還具備了和部分Xperia Z 產(chǎn)品一樣的防水防塵機(jī)能，24mm 寬的不銹鋼表帶可以更換(索尼將盡快推出其它款式的表帶)。 SmartWatch 2 能夠看出索尼對可穿戴設(shè)備的新想法。和第一代相比，SmartWatch2 不僅屏幕變大，NFC 芯片、對其它品牌手機(jī)的適配等更多功能也逐漸加入。更開放、也更獨立——不和手機(jī)連接時，SmartWatch 2 可以作為一臺獨立工作的數(shù)字手表：朗讀收到的未讀通知，查看時間，設(shè)置提醒，甚至作為光源。 III 索尼想要的和在做的 平井上臺后給人雷厲風(fēng)行之感，而無論是經(jīng)營方針還是調(diào)整行動，思路都頗為清晰。對此平井非?！白灾?。他表示：“以往的新任CEO 都不會在這么短的時間里做出這么多決策，而且這些決策都實施了?！?p> 在此基礎(chǔ)上，索尼將2014 財年的業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定為：除了預(yù)期索尼集團(tuán)整體營業(yè)利潤率超5%、ROE(股權(quán)收益率)為10%，數(shù)碼影像(民用產(chǎn)品、專業(yè)產(chǎn)品、影像傳感器)、游戲、移動三大核心業(yè)務(wù)都被寄予盈利重托，營業(yè)利潤率從2% 到兩位數(shù)不等，權(quán)重占比由高到低，依次是數(shù)碼影像、移動和游戲，這三大業(yè)務(wù)將占到電子業(yè)務(wù)整體銷售收入的65% 左右，創(chuàng)造約80% 的營業(yè)利潤。整個電子業(yè)務(wù)的營業(yè)利潤率則設(shè)定為5%。 三星或者績效主義，不重要 基于財務(wù)上面臨的壓力，索尼新財年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，總體上謹(jǐn)慎務(wù)實。不過，集團(tuán)化運作的企業(yè)往往不能單純關(guān)注某個板塊的盈利數(shù)字，因為整個產(chǎn)業(yè)的布局要復(fù)雜得多。比如電影業(yè)務(wù)，索尼曾先后收購美國的哥倫比亞等三家電影公司，除了為娛樂產(chǎn)業(yè)布局，還在電子業(yè)務(wù)領(lǐng)域充當(dāng)了重要角色。當(dāng)年索尼與東芝在電子輸出格式上提出兩種不同的標(biāo)準(zhǔn)，索尼的藍(lán)光技術(shù)和東芝的高清技術(shù)平分秋色。兩種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)本無好壞之說，但當(dāng)年的斗爭異常激烈，一度進(jìn)入白熱化。最終，索尼憑借全球8 家主要電影公司中的7 家支持藍(lán)光技術(shù)，迫使東芝于2008 年全面停止高清技術(shù)DVD 業(yè)務(wù)的開發(fā)和生產(chǎn)，實現(xiàn)完勝。 與之相類似的，還有兩個索尼要正面思考的觀點： “三星一個月，市值丟掉一個索尼”。三星股票下跌，一個月內(nèi)蒸發(fā)了253 億市值，相當(dāng)于索尼的市值。曾經(jīng)的帝國索尼被如此對標(biāo)，讓人感嘆三星損失的同時，也在反差比較之際頓顯索尼沒落之劇。這么做基于“標(biāo)題黨”的緣故也就罷了，如果當(dāng)真那你就錯了。 多數(shù)跨國企業(yè)的股權(quán)關(guān)系錯綜負(fù)責(zé)，產(chǎn)業(yè)鏈條復(fù)雜，日本企業(yè)在這方面的尤其不同。日本企業(yè)喜歡交叉持股，在合作伙伴和上下游之間，存在很多難以用數(shù)據(jù)衡量的東西，比如合作關(guān)系非常穩(wěn)定，日本的企業(yè)一旦確定了某供貨商，即使日后再出現(xiàn)比其低價的廠商，企業(yè)也很少會更換供應(yīng)商。激烈的競爭市場中，這種價值有時不可估量。 績效主義毀了索尼。斯金格在任時定立的很多制度，一直被很多人認(rèn)為并不適合日本企業(yè)，他所引進(jìn)的歐美績效管理更堪稱眾矢之的。不少索尼元老認(rèn)為是績效管理毀了索尼。前董事天外伺郎還專門寫了一篇《績效主義毀了索尼》，認(rèn)為績效管理的最大弊端，是讓索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。為了達(dá)到考核，幾乎所有人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”由此消失了。
仍然去掉引人關(guān)注的成分，這種管理上的思考確實有重要價值?！敖⒐镜哪康氖墙ㄔO(shè)理想的工廠，在這個工廠里，應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個認(rèn)真工作的技術(shù)人員最大限度地發(fā)揮技能?！边@是索尼公司的創(chuàng)立宗旨，也有利于重建工程師樂園的文化。 太過自信于自己的技術(shù)。追求完美技藝的工匠精神，這曾是日本人的驕傲，他們總是有辦法制造出最輕薄、最精巧的產(chǎn)品。在日本企業(yè)心中，硬件產(chǎn)品的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了消費者。比如在智能手機(jī)出現(xiàn)之前，日本手機(jī)市場是以運營商為主導(dǎo)，而不是以制造商為主。這種模式的優(yōu)點在于手機(jī)制造商不必作市場調(diào)查，根據(jù)運營商的調(diào)研報告就能保證產(chǎn)品的市場份額。缺點在于運營商并不了解海外市場，這曾導(dǎo)致日系手機(jī)在2005 年全面退出中國市場。后來夏普手機(jī)以屏幕質(zhì)量好，操作簡易等優(yōu)勢得以重新進(jìn)入中國市場。 索尼手機(jī)也秉承日本產(chǎn)品在技術(shù)上同樣的優(yōu)勢，但“對自己的技術(shù)與制造太過自信，卻忘了從消費者端思考產(chǎn)品”，是日本企業(yè)一不小心就陷進(jìn)去的泥潭，索尼需要保持警醒。目前索尼在移動業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略調(diào)整，已經(jīng)開始注重并建立在長期的市場調(diào)查基礎(chǔ)上。這值得推崇。 索尼的“行動派” 回首平井上任之初被上任和索尼人寄予的厚望，我們很難分解2013 年的經(jīng)營方針如何對癥下藥?？梢悦鞔_的是，其2013 年的實踐新動作，包括傳聞進(jìn)入蘋果鏈條，發(fā)布首款巨屏手機(jī)和4G 手機(jī)，還有可穿戴的二代手表、作為顯示設(shè)備的頭戴式顯示器……都更多地集中在移動業(yè)務(wù)(該業(yè)務(wù)設(shè)定具體的盈利數(shù)據(jù)為4%)，倒是寄望獲得兩位數(shù)營業(yè)利潤率的數(shù)碼影像業(yè)務(wù)，迄今是在醫(yī)療新領(lǐng)域頻頻傳來新消息。 2013 年4 月，索尼奧林巴斯醫(yī)療解決方案公司宣布成立。此外，索尼還收購了生產(chǎn)細(xì)胞分析儀的iCyt公司、生產(chǎn)醫(yī)療和診斷設(shè)備的Micronics 公司，計劃進(jìn)入生命科學(xué)領(lǐng)域，利用半導(dǎo)體激光、影像傳感器和精密加工等技術(shù)，增強(qiáng)其在醫(yī)療領(lǐng)域的實力，力爭將醫(yī)療業(yè)務(wù)打造成索尼整體業(yè)務(wù)中的重要支柱。在醫(yī)療周邊業(yè)務(wù)中，索尼也已經(jīng)成功推出了一系列產(chǎn)品，例如醫(yī)療用打印機(jī)、監(jiān)視器、錄像機(jī)和其它醫(yī)用產(chǎn)品。 平井一夫預(yù)計，醫(yī)療保健業(yè)務(wù)的年銷售額最終將超過12 億美元。考慮到日本有限的自然資源和日益嚴(yán)重的人口老齡化，加之這些領(lǐng)域利潤率更高，也是日本的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，醫(yī)療保健和能源領(lǐng)域等商用而非民用領(lǐng)域，成為包括索尼、松下，夏普在內(nèi)的公司轉(zhuǎn)型之選，回顧富士膠片在醫(yī)療領(lǐng)域的成功，也許這未必是盲目跟風(fēng)。 索尼的優(yōu)勢在音頻和視頻技術(shù)，未來的產(chǎn)品設(shè)計、硬件性能開發(fā)注重發(fā)揮“視”、“聽”技術(shù)特長無可厚非。安防系統(tǒng)是索尼將領(lǐng)先的音頻、視頻生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用到新領(lǐng)域的又一個案例。目前，索尼提供的各類模擬、數(shù)字、智能等安防監(jiān)控產(chǎn)品，包括高清產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)攝像機(jī)、模擬攝像機(jī)、紅外攝像機(jī)、監(jiān)視器，已被廣泛應(yīng)用于金融、政府機(jī)構(gòu)、工礦企業(yè)、醫(yī)療和教育等多種行業(yè)。優(yōu)質(zhì)的定制化產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方案，也都是索尼的市場機(jī)會。 游戲領(lǐng)域的預(yù)告，是將在2013 年末的銷售旺季，推出下一代產(chǎn)品“PlayStation 4”。PS4 將為用戶提供非專業(yè)游戲機(jī)產(chǎn)品無法替代的最佳游戲體驗，并具備與智能手機(jī)和平板電腦一樣的社交分享功能，讓沒有購買PS4 產(chǎn)品的人們也能感受到它的魅力，對于同時擁有PS4和PS Vita 的用戶，則通過兩個系統(tǒng)互通將可以享受全新的服務(wù)和游戲方式。在游戲軟件銷售方面，將逐步從光盤介質(zhì)的銷售轉(zhuǎn)移為通過網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字銷售方式。索尼將充分利用2012 年收購的Gaikai 公司所擁有的云技術(shù)，積極探討通過流媒體方式提供PlayStation 游戲的方法。這樣，PlayStation 游戲?qū)⒖梢栽诟鼜V泛的硬件設(shè)備上使用，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)。 至于云計算和應(yīng)用服務(wù)，也是未來索尼服務(wù)發(fā)展的一個方向，但索尼無疑不能單槍匹馬，而是必須加強(qiáng)和其他廠商合作。如此看來，索尼自上而下的實踐努力很明顯，平井一夫時代的開局，也讓人期待后續(xù)。
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