在創(chuàng)業(yè)的第10年（2004年），四分之一員工離任，董事長黃鳴并不驚慌。創(chuàng)始人的勇氣來自哪里？他為了什么？?

文/本刊記者? 劉建強?

2004年，一個叫杰克·韋爾奇的老頭兒來到中國，從北京到上海，接受著中國企業(yè)家們的敬意和懷疑。那時候，在山東德州，一個叫黃鳴的中年人看著電視里的這位GE前CEO，心神突然一震。?

“我知道自己該怎么做了?！秉S鳴說。?

韋爾奇滿意地離開了中國。沒人告訴他，他在自己未涉足的中國小城德州的一角，掀起了一場風(fēng)暴。?

2004年9月到10月，先后有1000名員工（包括幾位高層）離開皇明太陽能產(chǎn)業(yè)集團公司。四分之一員工離任，董事長黃鳴并不驚慌?！霸缇拖牒昧耍辛藴?zhǔn)備?！?

黃鳴及其現(xiàn)任屬下均稱，2005年，已經(jīng)基本停滯了三年的皇明公司出現(xiàn)了將近70%的增長。顯然，他們以此來證明那次動蕩的價值。來自那次動蕩中出走的皇明高層的說法則是，皇明事實上失去了一個把企業(yè)迅速做大的機會——它本來可以成為一個銷售額過百億的大公司。后者的假想已經(jīng)無法得到證實，但是它涉及到了動蕩的實質(zhì)：對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，公司里出現(xiàn)了兩種聲音，且不可調(diào)和。?

黃鳴說，之前的幾年里，他一直處在痛苦中。之后，他變輕松了。創(chuàng)業(yè)10年，清理掉包括創(chuàng)業(yè)元老在內(nèi)的千名員工，創(chuàng)始人的勇氣來自哪里？他為了什么？?

斗爭?

“那就是路線斗爭。”黃鳴總結(jié)說。?

皇明公司品牌總監(jiān)王久偉及其同事的說法更具體：“就是好用和好賣之間的爭論。”?

這種爭論本來并不存在。從1996年到1999年，作為一個新興行業(yè)的開創(chuàng)者，皇明的銷售額連年翻番增長，然后，這種速度慢下來，因為在皇明身后，緊跟上來數(shù)千家追隨者。?

如你所想，價格戰(zhàn)在這個行業(yè)里開始了。在一些已經(jīng)離開皇明的前高管看來，這是一個絕好的機會：以皇明的實力，正可以趁勢展開大規(guī)模的低價銷售迅速占領(lǐng)市場。他們不明白，在一個產(chǎn)品高度同質(zhì)化的行業(yè)里，除了低價銷售，還有什么更好的發(fā)展策略。?

“這樣的市場我寧肯不要?！秉S鳴說。在他看來，降低價格就意味著降低產(chǎn)品的品質(zhì)，包括性能、壽命、配件、服務(wù)。他不能接受：“這是在跟行業(yè)為敵。”但對于皇明的營銷部門和經(jīng)銷商，競爭對手帶來的銷售壓力日漸增大：“咱們2000塊的產(chǎn)品人家1000塊做出來了，規(guī)格一樣，怎么干呢？”?

時任華東大區(qū)經(jīng)理的王久偉回憶，當(dāng)時的銷售壓力確實非常大。但不打價格戰(zhàn)是前提，他只有想辦法說服消費者。他采取了“對比問答法”，向每一位消費者提出諸如“你是想買一臺隔夜能用的熱水器還是不能隔夜的”等問題，以此來彰顯皇明的與眾不同。王久偉說，他看到很多同事每天也在忙，但不見成效?！皢T工和經(jīng)銷商原來都是艱苦創(chuàng)業(yè)，但是現(xiàn)在有了一定的收入，大家就不想操心了。遇到打擊，自信心首先消磨了，沒有自信再去突破。趨利沒有信心，避害嘛，害又不太嚴(yán)重，小富即安?！秉S鳴對當(dāng)時彌漫在團隊內(nèi)的這種氣氛非常痛恨。?

不僅如此。有的經(jīng)銷商在皇明的品牌下賣起了其他牌子的產(chǎn)品，更有甚者，開始欺騙消費者，把小容量的產(chǎn)品賣給有大容量需求的顧客，因為它比較便宜?！吧俑艺f你們怎么為公司賣命，”黃鳴拍著桌子對經(jīng)銷商喊，“你們不忠不孝不義！”黃說，過度承諾，服務(wù)上不去，是對國家對產(chǎn)業(yè)不忠；不法經(jīng)商，是對父母不孝；把行業(yè)做壞了，是不義。為此，他開除了一些經(jīng)銷商，盡管他們在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)做得很大。?

當(dāng)時負(fù)責(zé)銷售的副總來自國內(nèi)某著名家電企業(yè)，棄得心應(yīng)手的價格戰(zhàn)不用讓他感到不可理解。黃鳴說，盡管“降價派”的聲音從未在皇明占過上風(fēng)，但是主張者對于公司的既定方針不認(rèn)同，消極對抗。王久偉說，他把對付某些不聽話的經(jīng)銷商的方案上報公司，等他去跟經(jīng)銷商談的時候，他們已經(jīng)事先知道了他的打算。“后來我聽說，公司一些人說我是老板的人，要把我拿掉。你想想，‘老板的人’往下推什么事都推不動，更何況其他人?！?

“那時候，高層都是評論家，就是不干事?！蓖蹙脗フf。?

殺手?

1999年以來，黃鳴一直在想如何改變公司的現(xiàn)狀。他先后引進了幾十個職業(yè)經(jīng)理人，其中有皇明公司現(xiàn)任總裁范建厚?？冃Э己说雀母锓桨冈缇烷_始實行，但效果很差?！案刹空毡拘?，說和做兩張皮，執(zhí)行不下去。”這種情況讓黃鳴苦惱不已。?

范建厚來自臺灣一家著名食品企業(yè)，是黃鳴所說的堅定的改革派?！白钔纯嗟氖欠犊偂Ｎ野讶思艺堖^來搞改革，又給他設(shè)置了很多障礙，雖然我不是有意的。”?

黃所說的“設(shè)置障礙”是指他的態(tài)度的曖昧。黃把企業(yè)里的人分為“262”：積極與落后者各占20%，60%居中?！罢５钠髽I(yè)里落后者應(yīng)該沒什么聲音，等著淘汰就是了。我們這兒落后者的聲音卻很大，雖然是第二高音，也已經(jīng)很厲害了?！秉S說，當(dāng)時的情況是，決策已經(jīng)做出，反對的聲音還在持續(xù)，說怪話，抱怨，“就是不好好干，這叫什么玩意兒？要是在前線早就槍斃了。”皇明不是軍隊，那些主要的反對者大多跟隨黃鳴多年，有的甚至是一同創(chuàng)業(yè)的伙伴。這讓他舉棋不定。面對范建厚，他表示出堅定的支持立場。而轉(zhuǎn)過頭來，面對元老，他又舍不得，于是“安撫，遷就”。?

“那幾年很荒唐?！秉S鳴對自己曾經(jīng)的拖延不滿。?

“老板搖擺不定，我們也不知道何去何從?！被拭鞫聲k公室的一位員工說。他與范建厚同于1999年進入皇明。黃鳴認(rèn)為，范建厚能夠堅持下來沒有放棄，不易，而且“很懸”。王久偉認(rèn)為，對于皇明曾經(jīng)的職業(yè)經(jīng)理人，公司是港而不是岸。他們的目的很單純，就是為了掙錢?！胺犊偛灰粯樱鸭野苍诹说轮??！?

黃鳴對范建厚有著很深的欠疚，他認(rèn)為自己的猶豫對范代表的革新力量造成了很大的傷害?！安蝗绦氖侨诵曰谋憩F(xiàn)，但是不指明方向，不堅定原則，甚至不痛下殺手，是對那些堅持創(chuàng)新堅持改革的員工不負(fù)責(zé)任?！?

而那些年中，黃自己也處于不斷的痛苦中。他力圖緩和矛盾，但并不見成效。他的工作狀態(tài)由此變得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能夠?qū)Ｗ??！焙髞恚S總結(jié)道：“我不是做早了而是做晚了，不是做兇了而是做猶豫了?！?

這時候，那個叫韋爾奇的美國老頭兒出現(xiàn)在黃鳴的電視里?！坝腥N人不能用，”老頭兒說，“有能力有業(yè)績有影響力，但是對企業(yè)不認(rèn)同的人對企業(yè)傷害最大?！?

“前兩種人我沒記住，”黃鳴說，“就是這句話讓我感覺醍醐灌頂。聽人勸吃飽飯，但是你不能都聽。從一萬句里選出一句，那是本事。”?

“實際上，”黃鳴說，“現(xiàn)在想起來，這些人的影響太惡劣了，造成的損失幾千萬可能都不止。他們把企業(yè)里改革創(chuàng)新者的努力抵消了，讓那些人沒信心了。把零度的水加熱還是容易的，但是要把冰化成水再加熱，要費多大勁？”?

而這些人并不是要以企業(yè)為敵。在黃鳴眼里，他們對企業(yè)有很深的感情——事實上，沒有一個真正的壞蛋敢于這么理直氣壯地唱反調(diào)——他們只是不自知。同時，他們又是自私的?！澳銈α怂睦?，他不說出來，他只說這個企業(yè)要垮了。我原來以為這樣的事情只會發(fā)生在國有企業(yè)里?！?

如果不相信韋爾奇注入黃鳴體內(nèi)的力量如此神奇，黃下面的故事就會變得不好理解。?

“我決定照韋爾奇的去做?！秉S鳴開始明確地與范建厚為首的改革派站在一起：“我們不再做解釋，不換思想就換人。這次我要斬你了。”面對元老們時油然而生的“不忍”不存在了：他們實際上對企業(yè)已經(jīng)“不義”很久了。?

動蕩開始。?

先是幾位副總相繼離開——或是被競爭對手高薪挖走，或是由于“不同政見”憤而離職。一些職位較低的觀望者在看到改變老板想法的希望不存在后也離開了。這些干部的數(shù)量將近300人。“高層基本都清掉了。”緊接著，績效考核得到強有力的推行，又有七八百人被淘汰。同時，夫妻同在皇明的有兩百多對，閑話和小道消息傳播極速，凡屬中層干部的兩人中必走一人（涉及70多人）。?

“震蕩太厲害了，一下子走了1000多人。做一個選擇之前我首先想到的是得，我得到了什么，而不是失去了什么?！秉S說，從幾百人到上千人，那次動蕩波及范圍之廣他在決定之前已經(jīng)想到了，所以并無驚慌。這次意料之中的動蕩讓他得到了一支“正規(guī)軍”，讓企業(yè)找回了執(zhí)行力?！捌髽I(yè)里的雜音馬上就少了，3000人比4000人的戰(zhàn)斗力強得多，我還在乎走多少人嗎？”?

黃說，那幾年他一直在尋求這樣的結(jié)果，但是東一下西一下不得要領(lǐng)，關(guān)鍵是下不了決心?！绊f爾奇推了我一下?！?

黃鳴?

面對采訪，黃鳴經(jīng)常會忽略掉你的問題而長篇大論自己想說的話題。2005年底，他將總裁位置讓與范建厚，自己開始更多地出現(xiàn)在大學(xué)和論壇上。黃說，去年至今，他已經(jīng)在北大演講六次。“經(jīng)常是一大堆人對我跟追星似的，把別人冷落了?！?

有人把皇明2004年的高層出走看作是他們與黃鳴無法溝通的結(jié)果：不在于“路線”不同，而是根本沒有辦法交流，黃不顧及別人的感受。同時，有人暗示黃有集權(quán)傾向。這給皇明曾經(jīng)的動蕩帶來了新的解釋。但是正如黃鳴不愿意對那次動蕩的主要當(dāng)事人多作評價，后者態(tài)度也近似。而范建厚則回避了本刊的采訪。?

黃鳴自認(rèn)脾氣很暴。同時，他又極善講道理。在公司增長停滯的幾年中，黃與未成年的獨生女兒的關(guān)系也曾惡化到極點?！拔业膹妷鹤屗男睦碜兊煤茴j廢?！焙髞?，一位特級教師讓他認(rèn)識到尊重對一個孩子的重要。主觀粗暴和從善如流在黃鳴身上兼而有之，這可能讓他對待同一事物采取不同的態(tài)度，導(dǎo)致了他一度的“打著左燈向右轉(zhuǎn)”（黃鳴自評）的曖昧立場。在王久偉看來，黃鳴那時候的表現(xiàn)很“磨唧”，本應(yīng)快刀斬亂麻，卻遲遲不見動作。范建厚對此的建議是：一個優(yōu)秀的管理者不應(yīng)該有性格，程序比性格重要得多。?

即使對黃鳴有不同看法的人也承認(rèn)，黃有過人之處，比如吃苦，他現(xiàn)在仍然能去擠公共汽車。在皇鳴大廈的附樓頂上為黃拍照時，他抬頭發(fā)現(xiàn)了主樓有幾扇窗戶打開著?！伴_著暖氣開窗戶，這是誰干的？”當(dāng)即有人被叫來去核查此事。黃自我評價是中國太陽能產(chǎn)業(yè)營銷策劃第一人，這也得到了黃的反對者的認(rèn)可。?

在一些反對者看來，黃鳴的成就不在于他有多能干，而是他犯了無數(shù)的錯誤，只不過競爭對手犯的錯誤比他更多。對此評價黃鳴應(yīng)該不會介意——在教育孩子的過程中，他認(rèn)識到必須允許一個人犯錯誤?！澳侨甑耐潜厝坏?。就像孩子一樣，總是不摔跤，將來可能要摔更大的跤。我還是幸運的，經(jīng)過這么長時間，沒有倒下，還能站起來?！?

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