世界上曾經(jīng)最大的汽車公司，通用汽車在度過了百年誕辰之后，終于成為歷史，人們也許記得德魯克的《公司的概念》，也能夠?qū)λ孤〉摹段以谕ㄓ闷嚨臍q月》耳熟能詳。

然而，美國的資深記者威廉.荷斯坦卻在通用汽車步入最后的破產(chǎn)保護殿堂之前，趕寫了一部催人奮進的通用汽車的變法史。相信威廉.荷斯坦在籌劃這部書的當初，應該是滿懷著通用汽車未來美好前景的期望，及至成書之際，通用卻已經(jīng)離破產(chǎn)只有一步之遙！

當世界上所有的人都在反思通用汽車種種失敗的惡因的時候，威廉.荷斯坦卻在這部《誰搞垮了通用（WHY GM MATTERS）》中以另外一個完全相反的角度，描述了通用汽車在瓦格納治下，如何勵精圖治、殫心竭慮，結(jié)果卻功敗垂成！

如果不是百年一遇的金融危機，也許通用汽車會躲過一劫也未可知。

世界上的最大的悲劇并不是無為而悲，而是有為且悲。瓦格納的黯然離職應該就是屬于后一種吧！

文化的沖突

今天，新通用汽車已經(jīng)成立，過去的八大金剛只剩下了四大護法，別克、雪佛蘭、凱迪拉克、GMC能否承擔起重振通用汽車帝國的夢想，還需要時間來驗證！最重要的是，新通用的公司文化能否實現(xiàn)重大的突破。

任何一家企業(yè)都有自己的文化，這種文化來源于過去發(fā)展歷史的慣性，卻決定了公司未來的發(fā)展軌跡，乃至成敗。

從1908年杜蘭特建立通用汽車的那天起，通用走過了若干重要的發(fā)展階段。

第一個階段是杜蘭特時期。杜蘭特時期的重要貢獻在于通過資本縱橫之術(shù)，建立了現(xiàn)代通用汽車的雛形與基礎(chǔ)。

第二個階段是斯隆時期。斯隆的貢獻遠遠超出了通用公司以及汽車行業(yè)的范疇。這個時期的通用不僅僅成為世界第一的汽車廠商，而且斯隆提出的分散經(jīng)營，協(xié)調(diào)控制以及職業(yè)經(jīng)理人的概念，開創(chuàng)了全新的公司管理模式。

第三個階段是繼承階段。在斯隆時期之后，一直到瓦格納上臺，一共經(jīng)歷了九任CEO朝代更替，通用公司基本是在繼承斯隆成果的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展。這個時期跨度比較長，經(jīng)歷了二戰(zhàn)，也經(jīng)歷了歷次石油危機的沖擊，同時面臨著日本汽車企業(yè)的挑戰(zhàn)。不過，通用汽車有驚無險，基本保持住了世界汽車行業(yè)中的霸主地位。

第四個階段就是瓦格納時期。瓦格納主政時期，基本aihuau.com是處于了一個全新的世紀。但是21世紀對于通用來說并不是兆頭，就在2008年，通用汽車世界第一的位置拱手讓給了日本的豐田，而且在盈利兩三年之后，從2005年開始就一直虧損，乃至到2009年申請破產(chǎn)保護，新通用誕生。

通過威廉.荷斯坦的這部書，我們可以看到瓦格納為通用汽車擺脫困境做出了極大的努力。

最引人矚目的應該是兩件事：學習豐田精益生產(chǎn)方式創(chuàng)造出自己的GMS；與工會談判達成相關(guān)退休金等方面的妥協(xié)。

和世界上其它汽車公司一樣，學習豐田的精益生產(chǎn)方式成為瓦格納時期通用的必修課。而在1990年代，保時捷就在文德林.魏德金的帶領(lǐng)下，通過學習豐田方式提升了生產(chǎn)效率，并讓保時捷擺脫困境成為最有盈利能力的公司之一。

何況瓦格納還在學習豐田的基礎(chǔ)上創(chuàng)建了自己的一套體系GMS，通用應該在效率方面不輸于豐田才對。

從這部書中，我們看不到通用學習豐田方式的阻力，好像一切順利。不過，雖然是一種生產(chǎn)方式，但是背后隱藏的卻是一種長期形成的傳統(tǒng)和企業(yè)文化的認同。

即使如豐田在當初在推行精益生產(chǎn)方式的時候，也遭遇到了豐田工人強大的阻力，保時捷在學習豐田方式的時候，甚至發(fā)生德國工人與日本教官之間大打出手的惡性事件，通用作為世界老大，再加上強勢的美國工人聯(lián)合會，學習豐田的生產(chǎn)方式應該是困難重重才對。

因此，與其說通用的GMS是在豐田生產(chǎn)方式上的一種進步，不如說它是一種豐田方式與通用文化的妥協(xié)。恰恰是這種妥協(xié)，造成了通用即使與豐田建立合資公司，也不能達到豐田似的的效率。

更重要的是，包括通用，許多人都把豐田生產(chǎn)方式僅僅看作一種生產(chǎn)階段的物理形式的管理方式。這種觀點如果說在豐田人當初采用這種TPS的時候，確實如此。但是隨著時間的延續(xù)，豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)遠遠超出了它本來的范疇，并成為豐田一種經(jīng)營思想和哲學，一種公司文化。這種文化的核心是不斷改善。

世界上能力最強的人不是天賦最強的人，而是不斷改善的人。公司亦是如此。

通用發(fā)跡早，成名早，居于世界霸主地位久矣，大企業(yè)的唯我獨尊的文化會從根本上阻止通用去學習別的文化，同時亦產(chǎn)生自我改善的惰性。

威廉.荷斯坦在書中引述過瓦格納的一段話就可以說明通用人在兩種文化沖突中的矛盾心理。

這段是這樣說的：“魯茲還在克萊斯勒的時候，就常常聽瓦格納苦惱地講，那些更小更快的汽車制造商總是能戰(zhàn)勝那些又大又慢的汽車制造商?！?/p>

瓦格納苦惱的來源是一種文化慣性上的不理解。

工會的妥協(xié)

在通用汽車遭遇破產(chǎn)危機的原因中，工會的因素總是能夠排在最重要的位置之一。高報酬、高福利被認為是拖垮通用汽車的罪證。

確實，中國的經(jīng)濟體制改革也曾經(jīng)經(jīng)歷了一段非常時期，許多企業(yè)過重的社會負擔造成了企業(yè)不能輕裝前進。雖然中國沒有美國式的強大汽車工會，但是這種卸掉包袱的改革也是經(jīng)歷了若干陣痛。

而美國式工會強大到幾乎難以想像。書中引用魯茲的話說：“如果我們觸及醫(yī)療保健制度，公司就可以準備永久性關(guān)閉了，工會在此的勢力完全可以做到這一點。”

不過，瓦格納做到了。

2005年10月，瓦格納與工會領(lǐng)導人就減少通用的醫(yī)療保健支出達成了一項協(xié)議，通用將對工會成員每年略微減少10億美元的福利。2007年，通用與工會又達成協(xié)議，在通用10多年時間內(nèi)轉(zhuǎn)移550億美元的醫(yī)療保健成本到雇員互助會后，醫(yī)療保健費用的支付就轉(zhuǎn)移到美國汽車工人聯(lián)合會那里，最終，通用將完全擺脫醫(yī)療保健業(yè)務。同時，通用在工會的同意下，可以雇傭每小時15美元的工人以代替早期簽下的每小時28美元的工人、正常離職的工人以及某些項目的特簽人員。

所有這些改變，都是革命性的，史無前例的。

關(guān)于工會高福利的作用，舉一個數(shù)據(jù)就能夠大致明白其數(shù)額的重要性。通用一般每年都會在醫(yī)療保健支出上支付70多億美元，70多億美元幾乎相當于通用全球的工程技術(shù)預算。

無疑，工會的因素是造成目前通用申請破產(chǎn)保護的重要原因之一，但是如果把通用困境完全歸罪于工會，則未免忽視了瓦格納對此作出的巨大貢獻。

其實，如果按照這樣的勢頭走下去，如果不是金融危機，瓦格納也許可以來一次和平演變。

美國模式

威廉.荷斯坦在書中的最后部分也引用了部分對通用持激烈反對觀點人士的話。其中，美國《財富》雜志的一名專欄作家佛林特的話尤其犀利。其中，他的關(guān)于企業(yè)管理體制的話相當中肯。

佛林特說：杰克.史密斯（前美國通用總裁）建立的體制就是那種只有財務部走出來的人才會得到晉升的體制。而那些懂得產(chǎn)品、了解汽車的人卻被完全排擠出公司的高層。

佛林特的話恰恰一語中的。

在美國汽車發(fā)展史中，與歐洲一樣，其公司的開創(chuàng)者不是產(chǎn)品技術(shù)的精英，就是市場銷售的天才。但是到了二戰(zhàn)以后，美國汽車公司開始傾向于財務精英主政。最著名的藍血十杰以財務管理聞名于世，其中一度出現(xiàn)了若干個福特汽車的總裁。通用汽車也不例外，戰(zhàn)后的發(fā)展歷史中，出身財務背景的總裁不在少數(shù)，前任被迫辭職的瓦格納就是CFO出身。

財務管理盛行的體制，對二戰(zhàn)以后美國汽車企業(yè)快速擺脫戰(zhàn)時經(jīng)濟體制，擺脫混亂局面起到了很好的促進作用。

但是，這種體制在公司步上正軌以后，馬上就會暴露出僵化的經(jīng)營思路。

財務管理講究的是，一項產(chǎn)品能否推出要看數(shù)字，要看利潤，但是這種數(shù)字的推演并不是來源于市場一線的數(shù)據(jù)，而是數(shù)據(jù)帝國的財務推演。

這種管理機制造成的問題就是，當公司存在的是管理問題的時候，還能夠有正面的推進作用，但是一旦市場進入繁榮時期，馬上就會出現(xiàn)效率低下、產(chǎn)品更新?lián)Q代只顧眼前利益，產(chǎn)品不符合市場要求。

因此，美國市場雖然屢次遭遇能源危機，但是對于小排量車型的研發(fā)和推進始終沒有取得重大突破，一味地沉迷于大排量高利潤車型的在美國市場占據(jù)主導地位。

但是，美國人暫時獲得了商業(yè)利益，卻不能彌補美國市場長期的損失。

斯隆創(chuàng)造了集中協(xié)調(diào)下的分散經(jīng)營的管理模式，并創(chuàng)造了通用汽車的繁榮。不過如果有人把目前通用汽車的困境歸于斯隆模式的僵化，卻失之偏頗。當前的通用的管理恰恰是對斯隆模式的一種反動。

二三十年代的大危機成就了通用汽車，是因為有斯隆。今天的大危機上老通用倒下，但是新通用能否站起來，還是需要斯隆似的人物。

一個企業(yè)文化、企業(yè)模式的改變，依靠現(xiàn)有團隊是不能做到的，必須從管理團隊上進行堅決的改變，這是一切的基礎(chǔ)。

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