徐立華帶領(lǐng)波導(dǎo)抓住了兩次爆發(fā)機會迅速成長，但是針對本土市場的創(chuàng)新嚴重不足，導(dǎo)致了波導(dǎo)再次被跨國巨頭打敗

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文/本刊記者? 林濤

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迅速站立在企業(yè)輝煌的頂點，而后瞬間又以戰(zhàn)斗機的速度陷入虧損泥潭，其中的眩暈和痛楚只有波導(dǎo)董事長徐立華才能體會。

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2007年第一季度，波導(dǎo)股份再次報虧1900萬元，其銷售額相比去年同期的21億元大降51％，而且公司財報預(yù)計其上半年也不會扭虧為盈。而在波導(dǎo)手機最輝煌的2003年，該公司年利潤超過2億元，其市場份額甚至超過了摩托羅拉和三星。

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在波導(dǎo)手機的輝煌時期，徐立華曾經(jīng)宣稱，“企業(yè)不要期望找到永遠盈利的項目。成功的企業(yè)總是在老項目盈利的情況下，開始尋找新的項目，培育新的增長點?！被仡櫜▽?dǎo)的發(fā)展歷史，徐立華的確是一位對市場嗅覺靈敏的機會主義獵手。

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早在1992年，研究生畢業(yè)的徐立華和幾位同學(xué)看到了中文尋呼機的機會，于是拿著一紙計劃找到投資者，從而以技術(shù)入股開創(chuàng)波導(dǎo)。到1999年，波導(dǎo)尋呼機年銷售超過百萬臺，在國內(nèi)僅次于摩托羅拉，但此時，徐立華已經(jīng)看到了手機市場的潛力。這一年，在尚未拿到信息產(chǎn)業(yè)部的“手機生產(chǎn)許可證”之前，徐立華大膽拍板靠貸款開始投資手機生產(chǎn)線。果然，2000年以后，尋呼機市場開始逐步萎縮，而手機市場卻開始出現(xiàn)爆炸式增長。已經(jīng)先行投產(chǎn)的波導(dǎo)得以占據(jù)了市場的先行優(yōu)勢。不僅如此，波導(dǎo)開始在全國自建銷售渠道，并且在同行業(yè)中率先在電視上大規(guī)模投放廣告。一系列市場舉措之后，波導(dǎo)很快成為國產(chǎn)手機的銷售第一。

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2003年，國產(chǎn)手機在中國市場份額超過國際品牌，而波導(dǎo)又在國產(chǎn)手機中獨占鰲頭。但是有利的局面并沒有維持太久，跨國手機品牌及時掉頭，他們主動學(xué)習國產(chǎn)品牌的渠道下沉策略，改變營銷方針，讓波導(dǎo)依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”形成的優(yōu)勢很快消失殆盡。而來自低成本、低價的黑手機的沖擊，是徐立華更加頭痛的問題。

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夾縫中的波導(dǎo)腹背受敵。更要命的是手機開始由單純的通話工具變成為時尚用品，手機從黑白屏幕過渡到彩屏，再到拍照手機和mp3手機，產(chǎn)品的更新速度越來越快，消費者的需求也愈發(fā)多樣化。當國際手機品牌紛紛加大在中國的設(shè)計和研發(fā)投入，建立本土的設(shè)計和研發(fā)團隊，針對中國用戶需求研發(fā)新型手機產(chǎn)品時，波導(dǎo)卻沒能準確把握這種趨勢。波導(dǎo)在2005年公司年報中坦然承認對產(chǎn)品熱點的把握不穩(wěn)，從而錯失mp3音樂手機機會，對于手機產(chǎn)品市場熱點把握的偏差導(dǎo)致波導(dǎo)在2004年累積了高達19.67億元的庫存，雖然波導(dǎo)股份在2004年實現(xiàn)凈利潤2.07億元，但虧損的禍根已經(jīng)埋下。同時，在國內(nèi)大型家電連鎖賣場及專業(yè)通信連鎖零售店的手機銷售興起時，波導(dǎo)仍然醉心于自建渠道網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)的初期投入成本過高，而這些銷售網(wǎng)絡(luò)在隨后又被大量裁撤。

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2005年，波導(dǎo)報出了4.7億巨虧。2006年，波導(dǎo)勉強盈利，但這也主要依靠投資收益補貼，主營業(yè)務(wù)依然虧損。

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曾經(jīng)的領(lǐng)先者為何喪失了當初對于產(chǎn)品和市場的敏銳觸覺？對此，熟悉波導(dǎo)的通信業(yè)觀察家項立剛認為，徐立華等波導(dǎo)創(chuàng)業(yè)團隊都是技術(shù)出身，在身處一線的初創(chuàng)時期，他們能夠保持對技術(shù)的濃厚興趣和把握，但是在企業(yè)盤子做大，并且面對更復(fù)雜的市場環(huán)境時，“很大一部分精力從技術(shù)上轉(zhuǎn)移，尤其對一線的敏感發(fā)生變化。這種情況下，他們對新東西的感覺、接受容易受到一定程度的影響?！?/p>  

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