6月1日本該是一個承載著童真、歡樂和夢想的日子，可在大洋的彼岸，一個擁有百年歷史的老人，卻呈現(xiàn)出了衰竭之態(tài)。在通用申請破產(chǎn)保護的那一刻，這位汽車界的鏗鏘巨人，在轉(zhuǎn)身的背影里留給我們許多的感嘆和思考。因過去曾與上海通用有過工作上的合作往來，特撰此文以示紀念。

一、戰(zhàn)略的前瞻性不可失

眾所周知，美國汽車以通用為代表，在追求舒適性、動力的同時，高油耗也一直是美國汽車的一大特征。這種特征在早期的“低油價”時代是有競爭優(yōu)勢的，但在能源日趨緊張，油價高企，節(jié)能環(huán)保呼聲日漸的今天，競爭優(yōu)勢也逐漸喪失。

但遺憾的是通用汽車，截至今天也從未能在節(jié)能低油耗汽車上有所表現(xiàn)。在每年諸多的新品推廣中，都鮮見主打或宣稱“低油耗”的車型出現(xiàn)。

而與此同時，以節(jié)能、低油耗為核心價值的日本汽車企業(yè)卻鋒芒漸露，日系汽車領(lǐng)軍企業(yè)豐田也逐漸超越通用成為全球汽車銷量冠軍。

有道：善謀者謀勢。豐田和通用的興衰背后，離不開企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性的較量。只有適時得把握社會潮流脈動，才有成為社會潮流的可能。

二、戰(zhàn)略的修正力不可失

美國汽車的高油耗問題，并非是美國企業(yè)包括美國政府未曾覺察的，有報道稱，在過去１０多年中，美國政府雖多次表示要促進汽車業(yè)的節(jié)能，但在汽車業(yè)以及相關(guān)利益人士的游說下，這些建議最終不了了之，高油耗汽車依然大行其道。

企業(yè)在發(fā)展過程中，如何發(fā)現(xiàn)修正企業(yè)的行動路線，需要的不僅是明辨之識，更應(yīng)有修為之厲。

也許是時勢造英雄。在危機中上任的奧巴馬，在推行一系列的金融救援計劃的同時，也旗幟鮮明的提出了旨在減少美國石油消費量和石油依賴度的“新能源戰(zhàn)略”。該戰(zhàn)略除了對環(huán)保節(jié)能產(chǎn)業(yè)給予了極大的扶植力度外，對美國汽車業(yè)的節(jié)能發(fā)展也提出了明確要求。新總統(tǒng)上任不久就曾簽署了兩份總統(tǒng)行政命令，要求美國把燃油使用效率由目前的每加侖行駛44.3公里，在2020年前提高至每加侖56.3公里。緊接著又批準了250億旨在鼓勵汽車業(yè)開發(fā)低能耗汽車的低息貸款。

試想如果早在世紀之初或更早以前，通用若能有力的推行一個類似“新節(jié)能發(fā)展計劃”的企業(yè)戰(zhàn)略，那么通用今天的困局也許就不會出現(xiàn)。

三、局外思考不可失

在美國通用失掉全球銷量冠軍，并在金融風(fēng)暴中申請破產(chǎn)保護的同時，遠在中國的上海通用卻連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國汽車銷量首位。

在近期美國通用身處危機的風(fēng)口浪尖之時，上海通用所aihuau.com有的產(chǎn)品項目沒有因通用的動蕩而取消，甚至也沒有推遲；通用汽車還將其全球車型新君威及科魯茲提前投放到中國市場；投資18個億元的試車場已啟動；上汽和通用投資5個億元的世博會上汽-通用館也舉行了開工儀式。通用在美國和中國的冰火兩重天，體現(xiàn)的正是突破固有格局束縛的生機所在。

身處美國這樣一個汽車歷史悠久、汽車文化底蘊深厚、社會利益關(guān)系集團眾多的格局之中，任何一個汽車企業(yè)的大變革，需要面對的不僅是企業(yè)的個體之局，更應(yīng)著眼于企業(yè)身處的生存體系的內(nèi)外之局。如何在體系的格局內(nèi)外謀劃發(fā)展，同樣考驗著企業(yè)決策者的戰(zhàn)略智慧。

美國汽車制造業(yè)的高人力資源成本是通用身處的格局特征之一。那么將更多的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移在美國以外的低人力資源成本市場，就是突破格局束縛的有效戰(zhàn)略舉措。通用在中國市場的開拓，不僅部分的降低了其高企的人力資源成本，同時還迎來了一個井噴式發(fā)展的新興市場。

遺憾的是通用這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)得太少，來得太晚。

有報道顯示，近期通用在提交給國會的報告中透露，將把更多美國市場生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至中國、墨西哥、韓國和日本，而與此同時，加拿大、澳大利亞以及瑞典的產(chǎn)量將大幅萎縮。最近又有消息稱，通用計劃2011年開始在美國銷售從中國進口的汽車。

亡羊補牢，雖有“忘羊”之憾，但也不失“補牢”之智。

四、多品牌企業(yè)品牌間的協(xié)同效應(yīng)不可失

通用汽車集團是在收購了無數(shù)小企業(yè)并保留其品牌的基礎(chǔ)上形成的。鼓勵各品牌或子公司獨立自主的風(fēng)格也由來已久?！白屆總€公司獨立自主地發(fā)揚傳統(tǒng)、銷售本地產(chǎn)車輛、按照當?shù)匾?guī)矩辦事、創(chuàng)造當?shù)鼐蜆I(yè)機會”這被其總裁瓦格納稱之為“通用管理模式”的體現(xiàn)。這種管理模式，在全球還未一體化、市場區(qū)域特征差異明顯的時代有其存在的合理性。但隨著信息和市場的全球化進程加快，通用旗下品牌，也不再是劃界而治而是并肩而戰(zhàn)時，各品牌在定位和營銷上的差異化和協(xié)同性就變得極為重要。

很顯然，通用在其北美市場的品牌組合管理上，對部分品牌的戰(zhàn)略定位不夠清晰明確，品牌間即缺乏差異性，也缺少協(xié)同性。這即削弱了各自品牌的差異價值，弱化了品牌認知，也客觀的造成了各品牌間的競爭互食。很多品牌諸如雪佛蘭、別克、土星、龐迪亞克、甚至早期的凱迪拉克，都曾經(jīng)涉足全線甚至半線的汽車品類和價格區(qū)間。巨人通用的在北美市場品牌管理上的混亂直至危機前也未完全理順。也許是舊體系的桎梏所限，遠離北美市場的通用在中國市場的品牌組合管理堪稱其北美市場的楷模。

危機中“壯士斷腕”般的品牌售賣，對其而言也許是“禍兮福所倚”。在這里也祝輕裝上陣后的通用一路走好。

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