????雷士照明董事長吳長江至今仍堅持認(rèn)為，企業(yè)初創(chuàng)期必須集權(quán)，推崇個人英雄主義和一言堂?

????文 | 本刊記者? 齊飛

????2008年，雷士照明動作頻仍，這家中國最大的商業(yè)照明企業(yè)3年悄無聲息后再起波瀾。

????上半年，高盛投資4000萬美元入股雷士，成為后者的第三大股東。在高盛開出讓人無法拒絕的價格之前，美林證券和飛利浦都曾提出入股雷士。高盛的到來客觀上“叫?！绷死资勘疽延?007年底啟動的上市程序。不過惠州雷士光電科技有限公司董事長、總經(jīng)理吳長江并不擔(dān)心：“時機成熟了機構(gòu)股東自然會推動上市?！?/p>

????幾乎在引進(jìn)高盛投資的同時，雷士采用“現(xiàn)金＋股權(quán)”的方式全資收購了亞洲最大的光源生產(chǎn)企業(yè)——浙江江山三友電子有限公司，進(jìn)一步完善了產(chǎn)業(yè)鏈。

????2007年雷士的銷售額達(dá)20多億元，目前在全國擁有近3000家品牌專賣店，這種雷士首創(chuàng)的由經(jīng)銷商投資店面、雷士負(fù)責(zé)裝修的“貼牌”式專賣店業(yè)已風(fēng)行全國，節(jié)約成本的同時也大大提升了品牌知名度。2008年，雷士將這種模式復(fù)制到國外市場，在東南亞、澳大利亞、俄羅斯、印度，都能見到雷士的專賣店。雷士還收購了英國當(dāng)?shù)氐囊患屹Q(mào)易公司，做好了進(jìn)軍歐洲市場的準(zhǔn)備。

????擴容了資金管道、完善了產(chǎn)業(yè)鏈條、擴大了營業(yè)規(guī)模，坐在雷士“第一把交椅”上的吳長江躊躇滿志。不過，罕為外人所知的是，雷士照明剛剛從一場消耗巨大的內(nèi)亂中走出。

????三年前的春天，在廣州鳳凰城大酒店，雷士照明當(dāng)選第五屆中國企業(yè)“未來之星”。當(dāng)選“未來之星”讓吳長江成為照明行業(yè)炙手可熱的人物，但沒想到，這被吳的創(chuàng)業(yè)伙伴視作“大出風(fēng)頭”?！懊孀印眴栴}成為導(dǎo)火索，最終引發(fā)了2005年底的“宮廷政變”和“雷士三兄弟”分家的結(jié)局。

????1998年底，吳長江離職創(chuàng)業(yè)，推出自主品牌“雷士”。吳長江拉來兩位中學(xué)同班同學(xué)“入伙”，A同學(xué)時任廣東惠州某國企的總經(jīng)理，B同學(xué)在成都某電器公司任銷售主管。三個人既是多年的“哥們兒”，彼此信任，又有各自的行業(yè)背景和資源，在吳長江看來，這是最佳創(chuàng)業(yè)組合。100萬元注冊資金，三個股東，A、B兩人股份合計占55％，吳占45％——這是吳長江自己的意思：“如果今后我一意孤行，你們倆可以制約我?！?

????“制約”出現(xiàn)在2001年。作為副總經(jīng)理的B向董事長、總經(jīng)理吳長江提議：自己出任常務(wù)副總經(jīng)理，要求各部門先向他匯報，他再向吳長江匯報。此事被吳長江拒絕，老同學(xué)之間的關(guān)系裂痕開始隱現(xiàn)，各種爭吵、扯皮日漸增多。到了2003年，吳長江決定“以退為進(jìn)”，辭去總經(jīng)理，只擔(dān)任董事長，負(fù)責(zé)財務(wù)和人事。而在B掌權(quán)的2003年，雷士的增長速度由每年100％左右下降到50％。2004年初，三個老同學(xué)召開“董事會”討論2004年的銷售目標(biāo)，以“競標(biāo)”方式“競選”總經(jīng)理，吳長江直接報出“6個億”，B不敢接招，于是吳長江重奪總經(jīng)理之位。為了緩和與另外兩位股東的關(guān)系，吳長江把公司股份一分為三，A、B二人都很滿意。2004年是和諧的一年，雷士也奠定了行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

????吳長江隨后在“照明行業(yè)十大杰出人物”評選中排名首位。他事后反思，自己一直是把“雷士”與“吳長江”劃等號的。這種在日常生活中流露出的“自得”情緒，觸動了另外兩位老同學(xué)的敏感神經(jīng)。

????近乎“獨裁”的領(lǐng)導(dǎo)方式還源于外界“認(rèn)可”與內(nèi)部“不認(rèn)可”的強烈反差。吳長江在與其他企業(yè)家交流的過程中，大多得到積極正面的反饋，外界認(rèn)可他的經(jīng)營思路和理念?！皠傞_始他們倆說我，我還反省是不是自己錯了？后來我發(fā)現(xiàn)，業(yè)界都認(rèn)可我，只有他們倆不認(rèn)可我?！?/p>

????到了2005年11月，三位股東之間蓄積已久的矛盾終于爆發(fā)。吳長江事后承認(rèn)是自己先“違規(guī)”，沒聽取另外兩位股東的意見，在企業(yè)管理上擅作主張、一意孤行。但由于三人之間分歧太大，“宮變”已不可避免。率先發(fā)難的是吳長江，他再度使出“撂挑子”的招數(shù)，本想將對方一軍，但對方竟然同意他辭去總經(jīng)理，吳長江只得收拾東西準(zhǔn)備走人。就在這時，500多名經(jīng)銷商、供應(yīng)商驟然云集雷士總部“逼宮”，要求吳長江復(fù)位，否則“不玩了”。眼見吳長江及其支持者與自己勢同水火，A、B兩人感到無力回天了。

????一個星期后，A、B決定退出雷士，同時向吳長江提出了苛刻的補償要求：分兩筆付清1.6億元“分手費”。其中2005年底付1億元，2006年6月付6000萬元。吳爽快答應(yīng)，他形容自己奪回雷士的感覺就像離婚過程中爭得了孩子的撫養(yǎng)權(quán)，至于其他代價，“傾家蕩產(chǎn)都可以”。

????這時，吳長江陷入了創(chuàng)業(yè)以來的最低谷：惠州雷士工業(yè)園剛剛投入建設(shè)不久，公司的賬面上只有幾千萬元，資金缺口高達(dá)1個多億。眼看資金鏈就要斷了，吳長江的“朋友們”紛紛出手相助：供應(yīng)商不再向雷士催款，經(jīng)銷商提前把銷售收入打到雷士賬戶。然而光靠“周轉(zhuǎn)”顯然不能解決全部問題，借錢也是杯水車薪，吳長江只得考慮“融資”了。

????當(dāng)選《中國企業(yè)家》“未來之星”一個月后，時任摩根士丹利直接投資部執(zhí)行董事的劉海峰拿著《中國企業(yè)家》雜志找到吳長江，想和這家“未來之星”談?wù)勍顿Y入股的事。雖然投資未果，軟銀亞洲信息基礎(chǔ)投資基金（SAIF）接踵而來，并迅速與“等錢救命”的吳長江談妥條件。2006年4月，SAIF出資2200萬美元入股雷士照明，“雷士工業(yè)發(fā)展有限公司”重組后更名為“雷士光電科技有限公司”。吳長江回頭看這次融資，坦承自己當(dāng)時“沒經(jīng)驗”，企業(yè)估值偏低，讓軟銀占了大便宜，但融資挽救了懸崖邊的雷士，吳長江得以休養(yǎng)生息，重新振作。

????2008年引進(jìn)高盛后，吳長江仍是第一大股東，軟銀、高盛分列二、三位。表面看，兩家投資機構(gòu)“取代”了“分家”之前的兩位老股東，實際上公司的法人治理結(jié)構(gòu)徹底改變了?！叭谫Y前企業(yè)比較人性化，比如員工家屬生病，公司會借錢給他，現(xiàn)在不行，借錢只能私人借。這就是制度的力量?！眳情L江感慨。

????吳長江是個性情中人，他對自己的評價是：好學(xué)、包容、感情用事、哥們義氣。他至今仍堅持認(rèn)為，企業(yè)初創(chuàng)期必須集權(quán)，推崇個人英雄主義和一言堂。“就像在高速路開車，不可以隨便搶方向盤，你坐副駕駛，就要規(guī)規(guī)矩矩坐在那里，哪怕是你買的車”。引進(jìn)風(fēng)險投資后，吳長江的認(rèn)識更進(jìn)一步，他不追求絕對控股，但要求董事會章程上必須寫清楚“誰說了算”，他要通過法律形式賦予自己絕對的權(quán)力。

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