??? 這一次，李寧選擇了羽毛球。在2009年蘇迪曼杯開賽之前，李寧簽約贊助中國羽毛球隊(duì)。此次李寧公司非常明確：李寧選擇與羽毛球項(xiàng)目捆綁在一起。這一轉(zhuǎn)變亦可解讀為，李寧公司正面臨著創(chuàng)業(yè)以來又一次巨大轉(zhuǎn)變。

????但是，問題依然嚴(yán)峻。李寧是否有能力去完成這項(xiàng)選擇？這個過于“中國化”的運(yùn)動項(xiàng)目是否能支撐李寧未來的全球戰(zhàn)略？

????一直以來，李寧都有著同樣一個尷尬：雖貴為中國運(yùn)動第一品牌，但它一直被認(rèn)為品牌戰(zhàn)略不清晰。如同籃球之于耐克，足球之于阿迪達(dá)斯，甚至是CBA之于安踏，李寧一直都沒有確定要與一個優(yōu)勢體育項(xiàng)目“白頭偕老”。

????對于體育用品品牌而言，優(yōu)勢運(yùn)動項(xiàng)目是具有決定性作用的。當(dāng)阿迪達(dá)斯幾乎瀕臨破產(chǎn)時，它還能依靠在足球上的優(yōu)勢東山再起。耐克也是靠籃球攻入原本由阿迪達(dá)斯把持的歐洲市場。李寧一直在試圖尋找這樣的項(xiàng)目。早在1999年確定為體操，其后也曾嘗試過足球、籃球、跑步等項(xiàng)目，但它卻一直沒有成功地把這些項(xiàng)目變?yōu)樽陨淼膬?yōu)勢運(yùn)動項(xiàng)目。

????由此可見，近三四年來，阿迪達(dá)斯和耐克在中國市場銷售額的年增長率在60%左右，安踏為100%以上，而李寧僅僅維持在30%-40%，這甚至低于行業(yè)的平均增長率。這一方面與苦練內(nèi)功、穩(wěn)扎穩(wěn)打的公司性格有關(guān)，但實(shí)際上也受困于沒有找到足夠清晰的發(fā)力方向。

????解決這一問題的迫切性在北京奧運(yùn)之后尤為突出。奧運(yùn)之后，阿迪達(dá)斯、耐克加大了對中國市場的投入，迅速滲透中國二三線市場，這原本是李寧的優(yōu)勢市場；同時安踏等本土二線品牌也憑借CBA等運(yùn)動資源以及渠道優(yōu)勢攻勢迅猛。盡管李寧本人憑借在奧運(yùn)會開幕式上的一飛沖天，獲得了消費(fèi)者的贊譽(yù)。但是，李寧仍需要新的戰(zhàn)略來將贊譽(yù)轉(zhuǎn)化成銷售力。

????李寧的選擇是具備明顯的優(yōu)勢。據(jù)國家體總最新的群眾體育現(xiàn)狀調(diào)查報(bào)告顯示，羽毛球在中國是參與人數(shù)最多的運(yùn)動項(xiàng)目，人數(shù)高達(dá)2.5億。而且，中國羽毛球隊(duì)的成績一直冠蓋全球。作為中國公司，這是李寧選擇上的優(yōu)勢資源。

????但是，這并不能解決問題的全部。首先，李寧過去以階段性項(xiàng)目為主的體育營銷上成績比較出色，但與運(yùn)動項(xiàng)目捆綁，從來沒有一次出眾的戰(zhàn)績。與優(yōu)勢運(yùn)動資源的捆綁不再是短期項(xiàng)目，而是公司長期戰(zhàn)略，這對營銷戰(zhàn)略、公司資源整合等能力都有更高的要求。李寧有無在體育營銷領(lǐng)域稱得上合格甚至漂亮的長期戰(zhàn)略計(jì)劃，而不是基于自己企業(yè)歷史水平上的簡單提高？

????其次，李寧從來都不是一個攻勢猛的企業(yè)。它溫和，善于穩(wěn)扎穩(wěn)打，隨著行業(yè)市場的增長而水漲船高地獲益，但卻不長于聚焦與擴(kuò)大自身的優(yōu)勢。而這一能力正是阿迪達(dá)斯、耐克以及中國動向等競爭對手之擅長。

????另外一個問題是，李寧的目標(biāo)是2018年進(jìn)入世界體育用品前5名。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海外市場銷售額是一個重要指標(biāo)。而羽毛球至今不是一個世界性的體育項(xiàng)目。這個高難度的跨越會成為李寧下一次“搖擺”的理由嗎？

????更重要的因素恐怕還在于李寧內(nèi)部。李寧公司是否充分意識到，對自己優(yōu)勢運(yùn)動項(xiàng)目的選擇與實(shí)施，在奧運(yùn)之后已經(jīng)非常迫切，關(guān)系到未來的企業(yè)競爭力？這次是否拿出切實(shí)有效的整體方案，堅(jiān)定而有力地推行，有足夠的資源與準(zhǔn)備面對自己過去的能力缺陷與未來市場競爭的不確定性？

????所以，李寧需要背水一戰(zhàn)的勇氣和決心。既然已經(jīng)找到了目標(biāo)，又具備發(fā)展的好基礎(chǔ)與時機(jī)，是時候拋棄一切過往的榮耀，進(jìn)行艱苦的二次創(chuàng)業(yè)了。

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