愛華網(wǎng)???? 適應(yīng)新型技術(shù)和商業(yè)模式的新興組織形式誕生的時(shí)間相對(duì)短暫，且處于相對(duì)較快的變化之中，目前還未有系統(tǒng)、普適性的研究結(jié)論。而企業(yè)的組織架構(gòu)與其說有“最佳實(shí)踐”，不如說企業(yè)是依據(jù)各自的產(chǎn)品/服務(wù)特性和人員能力的專門化程度來設(shè)計(jì)適合自己的組織架構(gòu)。 組織架構(gòu)變革的兩大動(dòng)因 組織架構(gòu)形式的變革主要有兩個(gè)原因：一是技術(shù)發(fā)展的影響，二是商業(yè)模式的變革。上世紀(jì)八、九十年代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和其他新型技術(shù)如雨后春筍般涌現(xiàn)，再加上全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮，傳統(tǒng)企業(yè)需要突破地域、時(shí)差和技術(shù)手段的限制，形成更為快速的響應(yīng)能力以應(yīng)對(duì)客戶的需求。這時(shí)，傳統(tǒng)“科層制”的組織架構(gòu)形式的機(jī)械和死板特征已經(jīng)非常明顯地制約了企業(yè)的快速響應(yīng)能力。為了更加靈活快速地響應(yīng)客戶的需求，增加企業(yè)的適應(yīng)性，很多企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了扁平化改造，縮短了匯報(bào)鏈，此舉直接導(dǎo)致20世紀(jì)80年代末被稱為“中層經(jīng)理革命”的中間管理層的大規(guī)模消失。 傳統(tǒng)企業(yè)主動(dòng)進(jìn)行組織架構(gòu)變革的是美國的老牌投行“摩根士丹利”。1993年，摩根士丹利的傳奇CEO約翰·麥克(John Mack)提出“One Firm”Firm(一體化公司)的概念，意在打通公司內(nèi)部老死不相往來的投資銀行部門和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)客戶和信息資源的共享。 當(dāng)時(shí)華爾街流行的是業(yè)績?yōu)橥醯奈幕?，公司?nèi)部哪個(gè)部門、哪個(gè)員工業(yè)績好誰就是老大。這一文化造成公司內(nèi)部各個(gè)部門之間相互對(duì)立、搶奪資源，部門之間也是老死不相往來。在摩根士丹利，這兩個(gè)部門之間的業(yè)務(wù)有著極大的差異性，投行部門負(fù)責(zé)為公司上市提供財(cái)務(wù)顧問，但公司和這種服務(wù)的客戶往往是一次性的交易關(guān)系;經(jīng)紀(jì)部門以幫助客戶理財(cái)為主，需要跟客戶維持長期的關(guān)系。 麥克憑借對(duì)環(huán)境敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)了三個(gè)機(jī)會(huì)：一是上世紀(jì)80年代之后，美國大企業(yè)之間的收購兼并浪潮風(fēng)起云涌，收購兼并的財(cái)務(wù)顧問服務(wù)可能成為公司投行部門未來最有價(jià)值的新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，這意味著投行部門可以多次重復(fù)服務(wù)同一客戶。 第二個(gè)機(jī)會(huì)是公司兩大業(yè)務(wù)板塊之間客戶共享的可能性，投行部門做好客戶的上市承銷業(yè)務(wù)后，經(jīng)紀(jì)部門可以為資金豐厚的上市客戶提供理財(cái)服務(wù)，為其資產(chǎn)保值增值。而經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門的客戶也可能成為投行部門收購兼并業(yè)務(wù)的客戶來源。 第三個(gè)機(jī)會(huì)是在海外新興市場(chǎng)企業(yè)的上市需求。在上世紀(jì)90年代初創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)還未興盛之時(shí)，美國的IPO市場(chǎng)已經(jīng)相對(duì)成熟和飽和，面對(duì)海外市場(chǎng)的巨大需求，麥克希望公司具有創(chuàng)新精神，部門之間協(xié)手開拓海外市場(chǎng)。 問題的思考焦點(diǎn)已經(jīng)從原先的“以業(yè)務(wù)為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，后者必須打破部門間的壁壘，從公司整體的角度來看客戶的需求，從各方面提升單一客戶的服務(wù)率。因而對(duì)麥克來說，挑戰(zhàn)在于如何才能打破部門間的壁壘，實(shí)現(xiàn)資源共享。 1993年，麥克開始在公司內(nèi)部倡導(dǎo)文化變革，以此來帶動(dòng)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)變革，在原先不相往來和資源爭(zhēng)奪的兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間搭起了合作和溝通的橋梁。首先對(duì)于部門和員工的考核指標(biāo)上，在原有三大跟業(yè)績考核有關(guān)的指標(biāo)中增加了一體化貢獻(xiàn)考核的指標(biāo)，通過人力資源制度化的管理來保證合作文化的推行。在考評(píng)方式上采用360度評(píng)價(jià)，讓其他業(yè)務(wù)板塊或其他部門的同事通過具體事實(shí)來評(píng)價(jià)各人的合作精神和業(yè)務(wù)能力。麥克對(duì)不合作的態(tài)度是零容忍，哪怕某個(gè)人是業(yè)績明星，但如果只顧自己的利益而不顧他人，就不能獲得提升。尤其是高級(jí)別的員工提升時(shí)，__一體化貢獻(xiàn)的得分需要達(dá)到某一分值才能合格。 麥克倡導(dǎo)的“一體化公司”的組織變革深入人心。1995年中國建設(shè)銀行與其合資成立中金國際，率先獲得許多大型中國企業(yè)的海外上市承銷業(yè)務(wù)。這些成就都與麥克的戰(zhàn)略眼光有著緊密的關(guān)系，而組織架構(gòu)的改變又是麥克棋局中至為關(guān)鍵的一步。 根據(jù)2013年5月的最新報(bào)道，寶潔公司也在根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局變化，在醞釀一個(gè)新的組織架構(gòu)變革，重組業(yè)務(wù)部門，根據(jù)新的劃分標(biāo)準(zhǔn)重構(gòu)業(yè)務(wù)單元。 新興商業(yè)模式下的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 當(dāng)外界環(huán)境變得復(fù)雜和不確定，客戶需求變得易變而多樣之時(shí)，“有機(jī)”組織結(jié)構(gòu)形式(the organic model)成為企業(yè)紛紛嘗試的新型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。有機(jī)組織結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)科層制機(jī)械組織結(jié)構(gòu)的等級(jí)和自上而下、自下而上的正規(guī)雙向匯報(bào)鏈條，運(yùn)用多功能、跨等級(jí)的團(tuán)隊(duì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職能部門設(shè)計(jì)，具有分權(quán)化、扁平化、低正規(guī)化、網(wǎng)絡(luò)化、靈活性等特點(diǎn)，能根據(jù)外部環(huán)境變化和客戶需要迅速做出反應(yīng)和調(diào)整。有機(jī)結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要的特征就是相關(guān)業(yè)務(wù)單元、部門或員工構(gòu)成的節(jié)點(diǎn)之間的平等和暢通的信息溝通，而不受嚴(yán)格的層級(jí)匯報(bào)制度約束，使得部門之間、員工之間的合作變得流暢，員工參與決策的程度較高，能夠更迅速地對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。
有機(jī)組織結(jié)構(gòu)面臨的管理挑戰(zhàn) 有機(jī)組織結(jié)構(gòu)的特征是信息鏈條的多向交互、相互協(xié)作以形成快速反應(yīng)機(jī)制。從機(jī)械結(jié)構(gòu)發(fā)展到有機(jī)結(jié)構(gòu)，既是業(yè)務(wù)單元或部門之間從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作，也是組織管理由命令鏈轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)鏈的變革。 在有機(jī)組織結(jié)構(gòu)中，員工的自主工作熱情和創(chuàng)新動(dòng)力是關(guān)鍵。組織和員工的關(guān)系不再是簡(jiǎn)單的員工貢獻(xiàn)、組織根據(jù)業(yè)績給予相應(yīng)回報(bào)的“交易關(guān)系”，領(lǐng)導(dǎo)者不能再簡(jiǎn)單地論功行賞，做交易型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是要成為變革型的領(lǐng)導(dǎo)者，向員工溝通企業(yè)愿景，并將愿景分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元，喚起人們的工作熱忱，這就是所謂的“動(dòng)力激發(fā)”，讓員工能夠圍繞共同的愿景產(chǎn)生凝聚力和創(chuàng)新動(dòng)力，“上下同欲者勝”，真正能激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情、挑戰(zhàn)自身潛能的是共同的愿景和理想，而不純粹是利益和物質(zhì)的回報(bào)。 組織為此也要提供協(xié)作創(chuàng)新的平臺(tái)，幫助員工乃至組織獲得協(xié)作創(chuàng)新的能力。技術(shù)的不斷進(jìn)步，知識(shí)的日新月異，時(shí)刻挑戰(zhàn)這企業(yè)的商業(yè)模式和運(yùn)作，成功的企業(yè)很難保證永遠(yuǎn)的成功，組織只有跟上歷史發(fā)展的進(jìn)程才能生存下來，只有創(chuàng)造歷史的進(jìn)程才能發(fā)展壯大。學(xué)習(xí)共同體(Learning Community)是組織保持創(chuàng)新能力的一個(gè)重要方式。在學(xué)習(xí)共同體中，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)員工通過相互的學(xué)習(xí)交流，一方面?zhèn)鞒衅髽I(yè)寶貴的默會(huì)知識(shí);同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者則給予智力激勵(lì)，激勵(lì)員工突破常規(guī)，嘗試用新思維來解決問題，創(chuàng)造新知識(shí)。在此過程中要勇于試錯(cuò)，以開放的心態(tài)時(shí)刻關(guān)注外界環(huán)境的變化。對(duì)于勇于創(chuàng)新帶來的可能的失敗，要用更寬容的態(tài)度對(duì)待，在組織內(nèi)倡導(dǎo)“容錯(cuò)文化”，以鼓勵(lì)持續(xù)不斷的創(chuàng)新。 在如今的組織變革中，企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和文化三個(gè)要素，是個(gè)相互配合的有機(jī)整體，共同應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，因此適應(yīng)性是關(guān)鍵。正因?yàn)橛袡C(jī)結(jié)構(gòu)具有靈活性，所以其適應(yīng)性會(huì)更強(qiáng)一些。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境變化，思索其帶來的威脅挑戰(zhàn)，或者機(jī)會(huì)，主動(dòng)地進(jìn)行組織變革以更從容地應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，或抓住這樣的機(jī)會(huì)，保持企業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力和持續(xù)發(fā)展。
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