2001年前后，我設(shè)計了一個“雙終端模式”，旨在破解“終端攔截”。后來，“雙終端模式”中的“推廣終端”得到“營銷商模式”的支撐（就是以煙臺長城葡萄酒為代表的“雙渠道模式”：經(jīng)銷商與營銷商分離，品牌培育、推廣與銷售活動，由不同經(jīng)銷商承擔(dān)）；得到“三大網(wǎng)絡(luò)模式”的支撐（核心終端網(wǎng)絡(luò)、核心顧客網(wǎng)絡(luò)、核心團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)），得到“終端質(zhì)量管理技術(shù)”的加盟，逐漸成熟起來。

　　我們現(xiàn)在可以簡短地表述“雙終端模式”：先建立品牌推廣終端（專賣店+窄眾品鑒酒會+核心酒樓+固化的團(tuán)購網(wǎng)絡(luò)），建立“三大網(wǎng)絡(luò)”，再拉動銷售終端（旺銷酒樓、大賣場之類）。

　　推廣終端本身利潤不高，也不追求利潤。

　　雙終端模式在酒類領(lǐng)域是“百戰(zhàn)百勝”。08年用以吸引深圳特克亞電器公司注資安徽沙河王酒廠，投資100萬做商務(wù)王酒，從頭開始盈利，現(xiàn)款現(xiàn)貨地進(jìn)入合肥高檔酒樓----即使被競爭品牌買斷，我們?nèi)匀灰途茦乾F(xiàn)款進(jìn)我們的貨，而且所向披靡、沒有拒絕，使企業(yè)一開始就處于每月回款60萬左右的高盈利狀態(tài)。

　　2009年9月，浙江強(qiáng)裕酒業(yè)公司控股法國波爾多某個酒莊之后，開始全面實(shí)施“雙終端模式”；在經(jīng)銷商首付難得超過50萬的葡萄酒行業(yè)，強(qiáng)裕酒業(yè)的經(jīng)銷商動輒首付150萬、200萬------；酒樓不僅現(xiàn)款向經(jīng)銷商進(jìn)貨，還向經(jīng)銷商繳納保證金以保證首推強(qiáng)裕產(chǎn)品。

　　競爭對手投入了巨額的進(jìn)場費(fèi)、廣告費(fèi)、團(tuán)購回扣等，但這些壓力，被我們輕輕抵消。

　　我們不能詳細(xì)介紹，也不能講核心的東西，只就有關(guān)的結(jié)果與原因，做些介紹與評論。

　　一、雙終端模式與盤中盤等終端掌控模式的區(qū)別

　　簡單說，區(qū)別如下：

　　1、著眼點(diǎn)、入手處不同：

　　雙終端模式從品牌培育起步，從企業(yè)核心能力規(guī)劃、從自身魅力提高起步，盤中盤則是從銷售、從討好渠道伙伴起步。

　　雙終端模式是“推廣終端先行”，盤中盤模式則重視銷售終端；

　　所謂推廣終端，就是目標(biāo)消費(fèi)者的深度接觸點(diǎn)，就是“品牌體驗(yàn)場”；在推廣終端，雙終端模式以體現(xiàn)品牌整體價值的物料、人員形象、服務(wù)方式等，來刻意制造差異化，以此來固化渠道伙伴、團(tuán)購網(wǎng)點(diǎn)、目標(biāo)顧客。

　　銷售終端則是廣泛接觸點(diǎn)，適合簡單信息的廣泛傳播。

　　2、資金要求不同

　　盤中盤模式投入大；雙終端模式資金需求少。

　　3、產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵越豐富，雙終端模式越有威力

　　盤中盤模式只適合競爭點(diǎn)簡單的產(chǎn)品。

　　4、環(huán)節(jié)多

　　盤中盤的關(guān)鍵點(diǎn)不多，只有后備箱工程、小盤投入、拐點(diǎn)等少數(shù)節(jié)點(diǎn)。

　　雙終端模式的關(guān)鍵點(diǎn)非常復(fù)雜；它是一套“以角度勝力度”的策略，要求的兵種（公司內(nèi)部的項(xiàng)目組，渠道成員）都很多；

　　配備的工具也很復(fù)雜。往往要求經(jīng)銷商“只管備貨、數(shù)錢，其他交給我們”，免得操作中走形變樣。

　　5、企業(yè)可持續(xù)能力強(qiáng)

　　雙終端模式，使企業(yè)進(jìn)入3C的良性循環(huán)，而非單純的銷售。

　　資本市場、消費(fèi)者市場、人力資本市場，英文字母開頭都是C，所以，科特勒稱之為3C營銷。

　　一些營銷技術(shù)，特別是暴力營銷（終端攔截等）、概念營銷，雖然能暫時增加消費(fèi)者的購買，但如果降低了企業(yè)對于投資者的吸引力，或者降低了企業(yè)內(nèi)部營銷人才的地位、喪失了對高端人才的吸引力，就可能會得不償失。

　　雙終端模式讓企業(yè)建立一個3C良性循環(huán)的機(jī)制：經(jīng)營業(yè)務(wù)的同時，經(jīng)營企業(yè)的“自身價值增值”的工程；

　　而自身價值，不能只重視技術(shù)啊、廠房啊、網(wǎng)絡(luò)啊、忠誠顧客啊之類傳統(tǒng)要素，還要重視更核心的東西，如團(tuán)隊、模式等。

　　二、吸引終端：現(xiàn)款進(jìn)場、不給進(jìn)場費(fèi)、還收保證金

　　現(xiàn)實(shí)的格局是“終端為王”；一般而言，酒樓、名煙名酒店、商場超市，拒絕現(xiàn)款現(xiàn)貨的交易，要求代銷；甚至要求供貨商先給進(jìn)場費(fèi)；

　　許多供貨商“苦不堪言”，多次要求政府主管部門干預(yù)；政府某些部門也出臺過“禁止商業(yè)賄賂”的文件；

　　一些奉行“終端攔截”的酒廠，企圖借助買場、開瓶費(fèi)賄賂、工商衛(wèi)生部門干預(yù)等暴力營銷手段，來“一勞永逸”地贏得市場。

　　但是，終端對你產(chǎn)品價值的認(rèn)可，其實(shí)很重要。

　　企業(yè)一窩蜂地企圖繞過“價值互相認(rèn)可”這一環(huán)節(jié)，直接以非價值的“捷徑”進(jìn)場，導(dǎo)致了下一步終端管理的成本高升；終端競爭手段的同質(zhì)化、終端消耗戰(zhàn)不斷升級，導(dǎo)致了“做終端找死”。

　　如果由內(nèi)而外地運(yùn)作，先豐富自己的價值，再讓終端認(rèn)可你的價值，從而使酒樓、零售店在第一次交流時現(xiàn)款進(jìn)貨幾萬、幾十萬，終端有了壓力，就會真心幫你向客人推薦；即使競爭對手給了它上百萬的進(jìn)場費(fèi)，酒樓也會把主要興奮點(diǎn)轉(zhuǎn)移到你的產(chǎn)品上面來。

　　雙終端模式的方法正是企劃先行：進(jìn)場之前認(rèn)真策劃、規(guī)劃，接觸終端之前就提升自身產(chǎn)品、服務(wù)、模式的吸引力。以價值來吸引終端現(xiàn)款進(jìn)貨、首批多進(jìn)貨。

　　這不僅僅是一個進(jìn)場成本問題，還是一個永續(xù)循環(huán)問題。

　　如果企圖越過“價值”這一關(guān)，以進(jìn)場費(fèi)、開瓶費(fèi)等來代替價值，則陷入終端費(fèi)用消耗的惡性循環(huán)，必然抬高銷售價格、犧牲消費(fèi)者利益、引發(fā)消費(fèi)者越來越深的反感；最終合作雙方雙輸。

　　相反，基于價值的合作，終端現(xiàn)款進(jìn)貨、大量進(jìn)貨，終端老板被“拖下水”，以后的服務(wù)員、營業(yè)員激勵就很容易；這樣，雙方的交易成本、你的終端管理成本，都會大幅度降低；我們就有足夠的空間來提高了顧客價值，合作進(jìn)入良性循環(huán)。

　　三、體系團(tuán)購：不必有人際關(guān)系的

　　蘇魯豫皖地區(qū)的團(tuán)購，或者說“盤中盤模式”中的“消費(fèi)者盤中盤”，是企業(yè)渠道體系的補(bǔ)充；有些企業(yè)就把團(tuán)購直接納入“特通渠道”。

　　在團(tuán)購運(yùn)作中，絕大多數(shù)企業(yè)都僅僅重視社會資源、政府背景、私人感情，重視打折優(yōu)惠、請客送禮，甚至賄賂。

　　最后結(jié)果是“邊際效益遞減”。

　　這樣的團(tuán)購，理論上是不可持續(xù)的；需要不斷更換掉資源已被透支的業(yè)務(wù)人員、客戶，補(bǔ)充新鮮血液，來開發(fā)新客戶。

　　雙終端模式的團(tuán)購，以“推廣終端”、“品牌體驗(yàn)場”等為平臺，與“視覺營銷”、“品鑒酒會”、“品牌顧問委員會” 、“項(xiàng)目營銷”等手段結(jié)合，以品牌整體利益來固化團(tuán)購點(diǎn)、并有機(jī)地滾動。

　　換句話說，就是以核心終端網(wǎng)絡(luò)為平臺，以核心團(tuán)隊網(wǎng)絡(luò)來驅(qū)動，支撐核心顧客網(wǎng)絡(luò)。

　　所以，雙終端模式不僅不過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)人員現(xiàn)有的政治背景、客情資源；相反，它反而幫助經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員滾動擴(kuò)大自己的客情網(wǎng)絡(luò)----團(tuán)購的業(yè)務(wù)人員系統(tǒng)、社會資源系統(tǒng)都是可以固化的，并隨著時間的推移而自然發(fā)展的。

　　四、價值網(wǎng)絡(luò)

　　蘇魯豫皖地區(qū)一些成功的白酒企業(yè)，正津津樂道于盤中盤模式的“生猛”，譏笑川酒的“溫柔”。但事實(shí)是，兇猛的盤中盤，攻城略地固然迅速，但能否守??？盈利能力比起川酒的以慢打快、“潤物細(xì)無聲、悶聲大發(fā)財”，究竟孰優(yōu)孰劣？　

　　如果盤中盤企業(yè)一路“逢山以錢開路、逢水以錢搭橋”地高歌猛進(jìn)，雙終端企業(yè)則一路“無成本、高盈利”“讓核心終端、核心團(tuán)購網(wǎng)絡(luò)認(rèn)可價值并互相創(chuàng)造價值”地悄悄跟進(jìn)，最終格局將會怎樣？

　　目前，雙終端模式的全套技術(shù)還沒有施展完畢，但破竹之勢已經(jīng)很明顯，未來已經(jīng)不是夢！

　　科特勒營銷，直到現(xiàn)在，還被許多專家指責(zé)為“忽視競爭策略”、“忽視品牌定位的穿透力”；有人還把科特勒營銷理解為“按需生產(chǎn)”、“忽視消費(fèi)者需求的開發(fā)”。

　　我們認(rèn)為，“誰是我們的朋友”，比“誰是我們的敵人”更重要，“價值（核心能力、競爭性品牌利益等）”、“價值網(wǎng)絡(luò)”比競爭技巧更重要。

　　推廣終端好比倚天劍，所到之處刺破所有終端攔截、終端買斷、團(tuán)購賄賂；銷售終端好比屠龍刀，最終號令所有終端。但不是有了這一刀一劍就可以成功的。　　

　　“劍在手、問天下誰是英雄”，“十步殺一人、千里不留行”，固然豪邁，但這不是成功之道、而是毀滅之途。

　　毀滅之途越激動人心，對企業(yè)破壞越大。

　　金大俠的《倚天屠龍記》早已告訴我們，張無忌的成就，固然與倚天劍、屠龍刀有關(guān)，與九陽神功有關(guān)，但更重要的是他的“價值網(wǎng)絡(luò)”：他出場之前，已經(jīng)是獅王義子、鷹王外孫、光明右使愛女的恩人、武當(dāng)掌門的心愛徒孫；一上場又成為五行旗恩人、與六大門派化敵為友-----就是說，張大俠是先有廣泛的親朋好友圈子。這是他事業(yè)的真正基礎(chǔ)。

　　倚天劍、屠龍刀，只是錦上之花。

　　同理，雙終端的真正基礎(chǔ)是價值，是那個價值網(wǎng)絡(luò)，那個彼此認(rèn)可價值、彼此創(chuàng)造價值的投資者、企業(yè)員工、經(jīng)銷商、終端老板、團(tuán)購采購者等等，共同組建的網(wǎng)絡(luò)。

　　刀劍如夢，也不過是一場夢。

　　價值網(wǎng)絡(luò)才是可持續(xù)的成功基石。

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