愛華網(wǎng)??? 日本神戶大學教授吉原英樹曾經(jīng)把最具有中國文化特點的海爾管理特征同日本式和美國式管理做過比較，其結(jié)論是，中國海爾的市場機制管理比日本和美國都更為徹底。中國人更講究個人和事事對應——事事與報酬掛鉤。
??? 海爾的管理可以視為日本管理的對立面。日本人強調(diào)團隊工作和集體績效；員工評價不僅看結(jié)果也看個人努力和態(tài)度；評價不僅看結(jié)果也看個人努力和態(tài)度；評價的規(guī)則、過程和結(jié)果都不公開；在人事升遷上，人事部門的評價具有關(guān)鍵影響，內(nèi)部公開競聘帶來的人事變動受到限制；忠誠度和紀律性在評價體系中占一定地位；實行年功序列，注重中長期評價，對經(jīng)理人員的貶黜非常罕見。正是因為日本式的管理更多地基于心理學和社會學方面的考量，所以，在日本企業(yè)中導入績效工資制非常容易受挫。2003年，在日本的一次國內(nèi)企業(yè)管理研討會上，日產(chǎn)、豐田和索尼三個企業(yè)發(fā)言，談到它們面臨的一個顯著問題是年功序列工資對企業(yè)發(fā)展制約較大，想打破這一制度，希望能夠借用海爾的思路。在張瑞敏介紹了海爾的做法之后，日本媒體給海爾作了一個總結(jié)：海爾實行的是徹底的成果制，即完全以市場成果來決定個人收入。??? 至于美國，吉原英樹認為，企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場沒有導入市場機制管理，工人拿的是固定工資，工作崗位不能隨意變動，存在“先入權(quán)文化”，解雇的時候從雇用期短的工人開始，工作時間越長的人工資也越高；企業(yè)在中層管理者及專業(yè)和技術(shù)人員身上有限地運用了市場機制管理；在高層管理者中則實行了這種管理，一個CEO可以拿到高達上千萬美元的薪水，但是必須完成企業(yè)目標，否則立刻辭退。有研究表明，中國的管理同美國式管理有更多的相近之處，與日本式管理的距離較大。但即便如此，在薪酬制度和市場接軌方面，海爾比美國企業(yè)走得更遠。中國企業(yè)之所以實行事事與報酬掛鉤的機制是與中國現(xiàn)階段的國民文化特征相關(guān)。??? 經(jīng)過“文革”的中國人對規(guī)則總是持對立情緒，沒有規(guī)則意識。“上有政策，下有對策”就是相當一個時期的真實寫照。遵守好的規(guī)則應該是受中國文化支持的，像 “沒有規(guī)矩不成方圓”就是長期大家的認同點；但在文革時期以至改革開放后相當?shù)臅r期，國家的政策（規(guī)則）本身都讓人難以執(zhí)行，如果真的按上級規(guī)則來執(zhí)行，可能會有更大的問題和混亂。這就形成了不遵守上級定的政策、規(guī)則成了大家認同的文化，不管是地方官員還是地方企業(yè)等都形成了“上有政策，下有對策”的文化。??? 日本人的文化始終都有規(guī)則文化。如果讓一個日本工人把一個桌子每天擦5遍，他會不折不扣地執(zhí)行；如果你讓一個中國工人這樣做，也許開始他會擦5遍，但時間一長，一旦發(fā)現(xiàn)3遍也沒有人管，他就會擦3遍；如果他擦1遍也能過關(guān)，可能就只擦1遍了。??? 這就是我們的規(guī)則文化：沒有監(jiān)督的情況下，可能會發(fā)生的事，就一定會發(fā)生。腐敗是這樣，工作也是這樣。
??? 在這樣的文化特征下，難怪會在管理中采取事事有檢查事事與報酬掛鉤的管理方式。更有意思的是，如果只有檢查，但不與其報酬等掛鉤，規(guī)則也難以繼續(xù)。這就是中國的規(guī)則文化，因它所形成的管理方式與日本和美國的管理方式會有非常明顯的不同。
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