愛華網(wǎng)???? 從走出校園起，二十四年時間里，一直在一家公司工作，你會不會覺得無趣？但如果在這二十四年間，能先后在這家公司的不同崗位上工作，接受各種挑戰(zhàn)，是不是有些刺激呢？ 堅守，又不乏新奇挑戰(zhàn)，這就是現(xiàn)任ABB北亞區(qū)及中國人力資源負(fù)責(zé)人李瑞的職場故事，而這點恰好也映射出了ABB在全球尤其中國人才戰(zhàn)略的魅力所在。 從財務(wù)到HR的轉(zhuǎn)型 “我猜我是當(dāng)時全球最年輕的財務(wù)總監(jiān)！”這是李瑞在談起自己初入職場時說的一句話。 1989年，24歲的李瑞從吉隆坡拉曼大學(xué)管理會計專業(yè)畢業(yè)后，在ABB馬來西亞有限公司做起了會計師。一年后，他升任該公司財務(wù)總監(jiān)。 李瑞把迅速升職的原因歸為“可能是運氣好”。他說，“畢業(yè)后，我就進入了ABB，當(dāng)時ABB正好要做一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)，那個時候，大家對電腦都沒什么概念，而剛畢業(yè)的我們學(xué)習(xí)能力較強一些，很幸運的是我擔(dān)任了那個項目的經(jīng)理，并且最后成功了。于是我很快被提升?！?p> 李瑞話中的“運氣”，其實就是眾多職場新人渴求的“機遇”，即一個可以脫穎而出、證明自己能力、獲得職場認(rèn)可的機會。機遇可遇不可求，但抓住機遇并且不斷努力豐富自己的羽翼，才是職場競爭中取勝的關(guān)鍵。 翻看李瑞在ABB公司24年來的履歷，崗位類別可用“極其豐富”來形容。從最初的會計師，到隨后的財務(wù)總監(jiān)、首席財務(wù)官，再到先后負(fù)責(zé)企業(yè)并購、銷售、市場及后勤，ABB（OsA）項目的副總裁，又在ABB合肥變壓器有限公司擔(dān)任3年總裁后，他再一次大幅度轉(zhuǎn)行，在2012年12月做起了ABB北亞區(qū)及中國人力資源負(fù)責(zé)人。 之所以選擇跳出自己熟悉的財務(wù)領(lǐng)域，李瑞的解釋是，“我怕激情不在了”。他補充道，“我在很年輕的時候就已經(jīng)達到一定級別了，所以想嘗試更多的鍛煉。當(dāng)時公司要派我去其他地方，在同事的建議下，我選擇了銷售。做銷售的時候，我發(fā)覺全世界真是太豐富了，中國太豐富了，見到的人等等都很豐富。我就產(chǎn)生了一種感覺，覺得自己好像差一點，我是不是可以有機會再豐富一點？于是，就有了我在ABB不同崗位的歷練?！?p> 李瑞在人力資源負(fù)責(zé)人崗位上任職還不到一年時間，但他對HR的接觸卻早在7年前已經(jīng)開始。 1997年，美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師戴維·尤里奇提出人力資源應(yīng)該有三個支柱。他認(rèn)為人力資源部門需要運營中心和共享服務(wù)中心，要有自己的戰(zhàn)略伙伴。尤里奇的這一HR新主張引起了各大知名企業(yè)的關(guān)注，一些世界500強企業(yè)紛紛進行HR改革。 2006年，ABB公司推出了“ABB一體化”（One ABB）項目，李瑞任項目經(jīng)理。他介紹說，人事是這個項目中一項非常關(guān)鍵的內(nèi)容，在尤里奇HR思想的指導(dǎo)下，ABB也形成了自己的HR支柱模型，即將人力資源中心和人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴連接在一起，形成了ABB的“兩根柱子”，服務(wù)和戰(zhàn)略伙伴是ABB人力資源工作的兩個方面。 HR支柱模型的建立，在ABB公司內(nèi)部取得了良好的效果。據(jù)了解，近年來，ABB中國的人力資源中心不斷優(yōu)化自身的服務(wù)能力，以達到業(yè)務(wù)部門的最終目標(biāo)。而所有的業(yè)務(wù)經(jīng)理幾乎整天都和人事戰(zhàn)略伙伴呆在一起，探討人力資源部門可以為他們做一些什么，以及要針對哪些內(nèi)容去實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)。得益于和業(yè)務(wù)部門、合作伙伴的緊密聯(lián)系，人力資源中心提供了比較豐富、完整的人事服務(wù)。 也正是這段工作經(jīng)歷，給李瑞的職業(yè)轉(zhuǎn)型做好了鋪墊?！霸谧觥瓵BB一體化’時，我第一次非常系統(tǒng)地理解了HR到底是什么，覺得HR真的很有意思，當(dāng)時我就在想自己是不是有一天能成為人力資源部的經(jīng)理，想不到現(xiàn)在成真了?！?p> 所以，在ABB確定北亞區(qū)及中國人力資源負(fù)責(zé)人時，李瑞成為最合適的人選。因為ABB公司高層表示要找一個在業(yè)務(wù)方面有經(jīng)驗的人任職，以期人事部能對人力資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域合作伙伴有更深層次的影響。
“當(dāng)時我在做業(yè)務(wù)，人力資源中心是我們的供應(yīng)商。對他們的需求，我是理解的?，F(xiàn)在調(diào)換了崗位，我也能知道不同部門的經(jīng)理對人事部的需求?！崩钊鹑绱私忉尩馈?p> 從財務(wù)到HR，跨度確實有些大，但李瑞表示這兩者之間有絲絲關(guān)聯(lián)。他說，“我之前是一個財務(wù)官，對數(shù)據(jù)、對分析是很注重和擅長的。我在做業(yè)務(wù)的時候，一直使用數(shù)據(jù)和分析。現(xiàn)在，人事工作很少涉及數(shù)據(jù)和分析，但我還是有這種習(xí)慣，通過數(shù)據(jù)和分析看待HR工作。因為一些數(shù)據(jù)可以支持我們的行動，它們更多是相輔相成的，是互相幫助的過程?！?p> 離開Or留下 “您難道就沒有想過跳槽嗎？”當(dāng)本刊記者提出這個問題時，李瑞笑著回答說：“我的女兒也曾經(jīng)這么問過我，當(dāng)然很多獵頭也問過類似的問題。而我的回答都是‘沒有’。因為我的工作一直是很不一樣的，都很有挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在，我還要繼續(xù)學(xué)習(xí)。” ABB為員工設(shè)置了不同的培養(yǎng)計劃，鼓勵員工70%在崗學(xué)習(xí)，20%通過一些導(dǎo)師幫助學(xué)習(xí)，10%上培訓(xùn)課。李瑞指出，“在崗學(xué)習(xí)，對我而言是最合適的。我喜歡琢磨東西，在每一個崗位，我的老師就是跟我一起工作的同事。不同崗位有不同的目標(biāo)和要求，你并不可能總是這方面的專家。而我的同事很厲害，他們能夠把我的一些天馬行空的想法變成事實。在這種頭腦風(fēng)暴的交流及執(zhí)行過程中，你可以去琢磨、觀察，這對我的學(xué)習(xí)是最重要的?！?p> 他同時指出，和一起工作的同事討論問題，有助于自己看得更透徹、更長遠(yuǎn)。而在從員工到領(lǐng)導(dǎo)身份轉(zhuǎn)換及不同崗位調(diào)轉(zhuǎn)過程中，還需要學(xué)會不斷總結(jié)。 “我在很年輕的時候就面對了很多高級別領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時，因為年輕，我對某一件事、某一些看法是短視的。但是，別人提出的想法確實比我超前，這導(dǎo)致自己有時候很難理解對方的講話。在這種壓力下，我每天做總結(jié)，一點一滴地進步?！崩钊鸨硎咀约涸诳偨Y(jié)的過程中獲益匪淺。 那么當(dāng)能力見長、羽翼豐滿后，是否要離開現(xiàn)在的職場，尋求新的、更高的舞臺呢？在各大企業(yè)高管頻繁離職事件背后，這個問題的答案貌似不難得出。 但是，李瑞告訴記者，“我從來沒有想過要離開ABB。因為ABB可以實現(xiàn)我的職業(yè)理想。能夠在不同的崗位工作，我覺得非常過癮，這是我留在ABB的最主要原因。每到一個新崗位，面對新工作，我都要以最快的速度去學(xué)習(xí)，我希望用最快的速度去創(chuàng)造價值，用最快的速度和大家打成一片，一起成長。” 作為一名HR負(fù)責(zé)人，李瑞解讀了ABB公司及他個人對包括高管在內(nèi)的員工離職的態(tài)度。他說，“全球集團高管的離退是很正常的，我們不會覺得有多大的驚訝。而平穩(wěn)的團隊交接才是最重要的。這就要建立起梯隊培養(yǎng)、接班人體制。” 在ABB公司，實行跨部門、跨崗位的人才培養(yǎng)制度。據(jù)了解，ABB的高管都是跨越不同崗位的，而這對實現(xiàn)高管離退時團隊替補非常重要。在領(lǐng)導(dǎo)力的行為層面中，ABB列出了8個要素，其中一個要素就是培養(yǎng)人才。作為一名經(jīng)理，一定要有培養(yǎng)人才的行為。不同級別的經(jīng)理，對培養(yǎng)人才的要求不一樣。 “要管理這種梯隊是很關(guān)鍵的，如果整個體系建立起來，就不怕沒有接班人。只是合適與否，以及在某個時間節(jié)點上企業(yè)需要什么風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，我們會去看有沒有具備相應(yīng)條件的人選。如果有，這個候選人就順利接替；如果找不到，我們就通過其他外圍渠道尋找?，F(xiàn)在，我們在這方面的運作已經(jīng)很成熟。對于某些關(guān)鍵崗位，比如集團CEO、高級經(jīng)理等，我們已經(jīng)實現(xiàn)了全球化。我們建立了完整的數(shù)據(jù)庫，把不同國家、不同層級的人才歸類在一起，透明化地討論這些人才的部署問題，為可能的接班做準(zhǔn)備?！崩钊鹧a充道。 他說，在中國，員工離職的原因主要有兩個：薪酬和晉升?！氨就寥瞬艑x升的欲望往往更為強烈，這是中國和其他國家的不同之處?！薄霸谌瞬鸥偁幒腿瞬排囵B(yǎng)中，ABB更注重花時間和精力來吸引和留住人才，而不是說員工要跳槽去我們的競爭對手公司時，我們該如何想辦法不讓他走。ABB有一個良好的氛圍，那就是創(chuàng)新。這些正面的理念能夠留住一群有共同理念、共同目標(biāo)、共同信仰的人?！?p> 流動 是為了更好地發(fā)展 經(jīng)歷多次調(diào)崗后，李瑞坦言，“到人事部后，我更多的是給這支隊伍一定影響，我們一起探討如何去滿足業(yè)務(wù)部門的需求，提升人事部總體的能力和有效性。這正是ABB所希望的。對我來說，這也是非常雙贏的安排?！?p> 或許李瑞確實是幸運的，因為他能夠在ABB這家全球500強企業(yè)里自由地選擇崗位，不斷續(xù)寫自己的工作激情。與此同時，在全球金融危機的影響下，很多人正在或者可能面臨失業(yè)的危機，裁員似乎成為眾多經(jīng)營困難企業(yè)員工頭上懸著的一把刀。 對此，李瑞表示，如果ABB的某些業(yè)務(wù)因為一些原因而失去競爭力，就會自然萎縮。一旦業(yè)務(wù)萎縮，ABB就會讓人才流動，但在中國不會裁員。“根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整，我們會和相關(guān)人員保持良好溝通。此時，企業(yè)文化就會發(fā)揮效用。如果員工知道了外界的變化，他就應(yīng)該更早地做出調(diào)整。同時，創(chuàng)新要求每一個員工積極做出調(diào)整。我們最希望的就是有序地去調(diào)整一些戰(zhàn)略，有序地調(diào)整自己的能力?！?p> 為了實現(xiàn)“物盡其用、人盡其才”的效果，ABB還流行內(nèi)部換崗。如果有員工愿意內(nèi)部換崗，只要條件符合，公司都會滿足他的愿望。而這一點，正是李瑞除了自身能力的儲備外，能夠先后挑戰(zhàn)不同崗位的最根本原因所在。 據(jù)了解，ABB有一套評估體系，對不同級別的人才有對應(yīng)的評估方法，評估過程中的溝通非常透明，通過挖掘員工的強項和弱項、優(yōu)勢領(lǐng)域和弱勢領(lǐng)域，讓員工更加理解自己，從而更加客觀地評估自我，做出直接的導(dǎo)向和選擇。這一點可以幫助ABB員工明確自己的職業(yè)發(fā)展道路。 李瑞介紹說，“關(guān)于換崗，ABB有兩層通道。第一層是主觀層面的培養(yǎng)和調(diào)動，比如我個人的發(fā)展，更多的是ABB公司主觀上的安排。另外，公司在網(wǎng)上也會公布哪個崗位有空缺，鼓勵內(nèi)部申請。這種主動、被動相結(jié)合，就形成了比較完整的人才流通體系?！?p> 當(dāng)然，在流動換崗過程中，也會出現(xiàn)問題?！翱赡苁沁x的人并不合適，或者分工不恰當(dāng)?shù)龋覀兌紩皶r調(diào)整?！?p> 在2011-2015年ABB中國人才戰(zhàn)略中，能力被賦予最重要的地位，而選擇合適的人才則是最關(guān)鍵的內(nèi)容。ABB會根據(jù)員工的能力大小和交付的成績大小，確定差異化和競爭性的待遇。正是這一點，吸引了眾多的求職者選擇ABB，尤其是一些剛走出校門的應(yīng)屆畢業(yè)生。 記者了解到，ABB中國每年大概會招聘200名大學(xué)畢業(yè)生，并且安排100多名導(dǎo)師，來幫助應(yīng)屆畢業(yè)生更快地適應(yīng)ABB的工作。 讓李瑞這位HR負(fù)責(zé)人感到驕傲的是，ABB中國的應(yīng)屆畢業(yè)生員工流失率很低，尤其是管理培訓(xùn)生，而且一些優(yōu)秀的管理培訓(xùn)生已經(jīng)成長為企業(yè)骨干了。 據(jù)介紹，在ABB中國，管理培訓(xùn)生的培訓(xùn)時間一般是18個月，一旦加入ABB，就開始了流動學(xué)習(xí)的歷程，期間一定要去3個不同地方，包括國外。李瑞表示，“他們在流動過程中，對ABB的認(rèn)識會更加全面。其實在18個月時間內(nèi)，一名管理培訓(xùn)生對ABB的貢獻價值是很少的，但我們覺得企業(yè)這樣的投入是值得的。他們中有一半人變成精英就會很厲害，而這也是我們希望能夠給大家創(chuàng)造的發(fā)展空間。” 截至2013年，李瑞在ABB公司已經(jīng)堅守了二十四年，然而在流動、跨界的職業(yè)生涯中，這位馬來西亞籍人在中國停留的時間最長。他說，“我覺得激情來源于工作中培養(yǎng)起來的愛好，它會讓你充滿成就感。在中國工作的歲月中，我喜歡分享，通過梳理自己的心得，幫助了不少同事，他們都會和我保持聯(lián)系。這種感覺很好，這也是我的動力。”
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