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采訪·撰文/汪洋 從6%到9%，看似小小的增長背后，卻是常溫奶事業(yè)部工作人員的辛苦與努力。 走出“三聚氰胺”的陰霾，光明乳業(yè)股份有限公司(以下簡稱光明乳業(yè))終于迎來了屬于自己的光明。數(shù)據(jù)顯示，光明常溫奶銷售額達到22.7億元，同比增長了31.4%。光明從蒙牛、伊利兩大巨頭的杯中順利搶羹，市場份額由6%左右上升到9%。 對于以規(guī)模效益見長的常溫奶市場，渠道建設(shè)可謂是重中之重。2007年光明常溫事業(yè)部成立不久，就開始重點著手從渠道、經(jīng)銷商、網(wǎng)點等方面挖掘培育成功模式。到目前為止，光明常溫經(jīng)銷商已近1400家，覆蓋30個省、市、自治區(qū)的500多個城市，基本建立了從省會到地級市、縣級市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經(jīng)銷商和終端的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，“接下來我們還要進一步深耕細作?！惫饷鞲笨偛谩⒊厥聵I(yè)部總經(jīng)理梁永平表示。 “最關(guān)鍵的是隊伍建設(shè)，有了好的隊伍，好的大區(qū)經(jīng)理、好的城市經(jīng)理，就會有好的經(jīng)銷商。這是臨門一腳，最關(guān)鍵?！绷河榔教寡?，營銷戰(zhàn)場上不需要四平八穩(wěn)，而需要像“尖錐子”那樣敢闖敢干、有勇有謀的將士，“最能造就‘尖錐子’的就是科學(xué)的激勵機制，它不僅包括金錢、物質(zhì)和榮譽上的激勵，還包括信任和放權(quán)，對于要干一番事業(yè)的將士而言，后者更是一種直達靈魂深處的強大驅(qū)動力。”梁永平從總裁郭本恒那里獲得了授權(quán)和信任，他又把它們傳遞給了常溫事業(yè)部的各級員工，造就了一群“尖錐子”。 現(xiàn)年30歲的仲紅松就是這樣的一個“尖錐子”。得到信任與提拔的仲紅松將熱情盡顯在工作中，2007年底，西南大區(qū)預(yù)算指標(biāo)完成率達到110%，2008年達136%，使西南大區(qū)當(dāng)之無愧地成為常溫事業(yè)部華東外圍的明星地區(qū)，仲紅松本人也連續(xù)兩年被評為光明金獎和常溫事業(yè)部標(biāo)兵。“我們這個團隊熱情洋溢、朝氣蓬勃，很有戰(zhàn)斗力，敢打硬仗，能啃硬骨頭，這是我們?nèi)〉贸煽兊母颈Ｕ??！闭f起他的團隊，仲紅松難掩興奮之情，尤其在回憶2008年那個多事之秋時，感動之意溢于言表。 地震后，災(zāi)區(qū)急需大量的牛奶和水，公司同事想盡辦法保障牛奶及時運輸過來，“我們這邊才能將牛奶及時送到災(zāi)區(qū)，那個時候，這是花錢都買不到的東西。同事們對我們的關(guān)心，對災(zāi)區(qū)的關(guān)心，是很真誠的，沒有任何虛假的成分。”仲紅松認(rèn)為正是這樣的文化和氛圍吸引和鼓動著他。 經(jīng)銷商們的支持也讓仲紅松很感動。雪災(zāi)時，光明與其經(jīng)銷商合作，為困在火車上的乘客提供免費牛奶；而地震時，西南大區(qū)下面有200多個經(jīng)銷商，很多經(jīng)銷商就直接分布在地震災(zāi)區(qū)，包括北川、青川、綿竹，“我們要求我們的經(jīng)銷商這樣做，而且我們的經(jīng)銷商真的做得非常好，捐了很多牛奶?？措娨暡稍L的時候，我們能看到很多畫面，或許你們沒有注意，但我們都注意到了，很多小孩手里拿的都是我們的牛奶，看到這樣的畫面，我們很高興，非常高興，也很激動，我們覺得我們的愛心無處不在，這就夠了?！?p> 如果從上至下“尖錐”云集，還有什么不能突破？不過光明顯然不會滿足于當(dāng)前9%的市場份額，郭本恒本人也并不掩飾自己對改寫常溫奶版圖的期待。毋庸置疑，原本以常溫奶發(fā)家的伊利和蒙牛同樣不會輕易放棄這個市場，可以預(yù)見，2009年乃至未來幾年的常溫奶市場將是三大乳業(yè)巨頭競爭的主戰(zhàn)場，毫無疑問常溫事業(yè)部將是這場戰(zhàn)役勝敗的見證者和重要決定因素。
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