愛華網(wǎng)???? 定價能力(pricing power)，即公司憑借其提供給客戶的價值獲取相應(yīng)收益的能力，它與利潤之間關(guān)系緊密，但令人頭痛的是，如何獲得、利用并保持定價能力呢? 對50個國家的2700多位高管們調(diào)研后，西蒙顧和管理咨詢公司(Simon -Kucher & Partners)進(jìn)行的全球性企業(yè)定價研究表明，當(dāng)最高管理層在定價過程中扮演積極角色時，公司會呈現(xiàn)出兩個引人注目的結(jié)果：其中，35%的公司更可能擁有強(qiáng)大的定價能力;30%的公司在未來3年中更有可能獲得息稅折舊攤銷前利潤的強(qiáng)勁增長。 換句話說，組織的定價能力和CEO息息相關(guān)。而進(jìn)一步分析顯示：如果高管們將定價視為個人使命，并專注于以下四個環(huán)節(jié)，那么，定價能力就可成為競爭優(yōu)勢的重要源泉。 息稅折舊攤銷前利潤(Earnings Before Interest、Tax、Depreciation and Amortization，簡稱EBITDA)，是扣除利息、所得稅、折舊、攤銷之前的利潤，計算公式為：EBITDA=凈利潤+所得稅+利息+折舊+攤銷。 定價策略責(zé)任制 為幫助企業(yè)獲得并保持更強(qiáng)的定價能力，高管要為整個組織的定價策略建立并實施明確的責(zé)任制，但前提是對重要目標(biāo)明確指導(dǎo)原則——這些目標(biāo)可能是收入、銷量、絕對利潤或利潤，也可能是市場份額，否則，團(tuán)隊就很難制定出清晰的定價策略，高管對定價策略的調(diào)整把控也會變得更加困難。
擁有定價能力的公司高管們，一直在不斷深入檢視所有業(yè)務(wù)單元的總體戰(zhàn)略方向。 同時，我們強(qiáng)烈建議高管們積極檢視某些具體的定價議題，比如，合同語言、談判策略、條款和條件，以及銷售策略甚至市場研究計劃等。 資深高管們的如影隨形，會讓任何團(tuán)隊都感到不自在，但此舉能讓他們的工作更嚴(yán)謹(jǐn)，并有助于培養(yǎng)團(tuán)隊的責(zé)任感。被人注意或評判的風(fēng)險能讓團(tuán)隊更加專心致志。 建立定價過程透明的定價組織 在大部分組織中，定價都是個太過復(fù)雜的過程，定價流程涉及太多人、太多種觀點、太多影響以及太多數(shù)據(jù)，而時間又非常緊迫。這個過程應(yīng)得到簡化，無需權(quán)威指導(dǎo)。 西蒙顧和全球定價研究(Simon-Kucher Global PricingStudy)清楚表明，某種集中化的組織形式——最好是設(shè)立一個專門的定價組織，這對公司的定價能力具有很大影響。這樣的公司能夠成功實施更大漲價幅度的策略。而且，擁有專門定價組織的公司比沒有這類組織的公司，持續(xù)提價的可能性會高15%。此外，他們成功實施提價計劃的可能性也高出11%。 無論組織的類型如何——無論定價團(tuán)隊設(shè)在銷售部門還是營銷部門——公司都必須清楚界定這些組織的職責(zé)：誰需要在什么時間、采用什么樣的數(shù)據(jù)、做什么。擁有強(qiáng)大定價組織的高管，要確保在更簡化、更清楚的定價過程中，來自不同部門的利益相關(guān)者擁有發(fā)言權(quán)，包括讓他們適時適度參與定價過程。 構(gòu)建既能反映價值也能反映成本的盈利模型 全球80%以上的公司都在承受定價壓力不斷增長之勢。絕大多數(shù)公司都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)價格增速超過目前通脹水平時，就會出現(xiàn)問題。而當(dāng)公司覺得自己的定價能力較弱，解決方案有時就在于后退一步，重新檢視整個商業(yè)模型并進(jìn)行調(diào)整，從而適應(yīng)愈發(fā)艱難的經(jīng)濟(jì)狀況或市場變化。有些公司已經(jīng)著手改變既有的商業(yè)模型，中國公司的這種表現(xiàn)尤為活躍(如圖1)。 此外，定價模型中的一個明顯變化是 向“價值定價法”(value pricing)轉(zhuǎn)移。 在中國，大部分公司面臨不斷增加的定價壓力，都在重新檢視自己的盈利模型。舉例來說，風(fēng)力渦輪機(jī)制造商愛納康公司(Enercon)和飛機(jī)發(fā)動機(jī)制造商通用電氣(GE)，在其定價模型中就采用了這種策略。愛納康公司不再采用將產(chǎn)品的所有風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給客戶的“確定了價格就隨它去吧”的定價方式，而是根據(jù)風(fēng)電場的效益為自己的服務(wù)制訂價格。通用電氣也不再按噴氣式發(fā)動機(jī)的部件成本定價，而是按每英里的飛行成本定價。 創(chuàng)建新定價模型或修改舊模型并不是高管們的工作，但當(dāng)工作完成時，以下兩個簡單問題的解決，能確保高管們更容易成功：這個盈利模型如何反映我們提供給客戶的價值?這個盈利模型如何與我們的成本保持匹配? 保證清晰溝通 無論最高管理層表態(tài)或保持沉默，其影響范圍和影響力都為組織內(nèi)部的定價或外部的市場定價設(shè)定了基調(diào)。因此，若高管們希望自己傳達(dá)的信息具有公信力并避免歧義，保持信息的一致性就顯得至關(guān)重要。 誤會和誤解常導(dǎo)致嚴(yán)重后果。全球定價研究結(jié)果表明，在討論價格戰(zhàn)時，感知常與現(xiàn)實脫節(jié)。全球范圍內(nèi)，超過一半的公司認(rèn)為他們目前參與了價格戰(zhàn)，其中88%的公司則稱，是其他公司先發(fā)起的。中國公司打價格戰(zhàn)的相關(guān)數(shù)據(jù)與之類似(如圖2)，沒有哪個國家或者產(chǎn)業(yè)能夠?qū)@些錯覺和自我欺騙免疫。 價格戰(zhàn)是一種恥辱，因為這場戰(zhàn)爭幾乎只能使企業(yè)的收入和利潤從市場流失。一旦競爭對手開始反擊，短期內(nèi)靠低價贏得的市場份額即便顯得重要，也會逐漸丟失，而且常常形成惡性循環(huán)。 總有一天，高管們能夠運用其定價能力在公司內(nèi)部建立盈利文化(profit culture)的基礎(chǔ)。這個過程不只是溝通，還包括激勵機(jī)制。擁有清晰利潤導(dǎo)向策略的公司，會采取盈利和定價績效相關(guān)聯(lián)的激勵機(jī)制，并建立價格管理標(biāo)準(zhǔn)，以及提升“價格效能”(price performance)在董事會議事日程中的重要性。 小結(jié) 根據(jù)西蒙顧和全球定價的研究，當(dāng)高管們專注于以下幾個方面，便有建立并保持定價能力的最佳機(jī)會：更完善的責(zé)任制、更健全的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程、能夠反映公司價值的盈利模型，以及更好的溝通。它們結(jié)合起來，將為更強(qiáng)大的定價能力打下基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)更高利潤。
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