愛華網(wǎng)???? 藍色的T恤，平整的休閑褲，談吐優(yōu)雅，向往山中聽鳥語、海邊看日出的生活，環(huán)球市場CEO凌風儼然一副廣州“西關(guān)大少”的形象。他的確也算出身望族，清末，凌家是廣州十三行中的行商之一。200年后，作為行商的第五代，凌風重操舊業(yè)，在現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則下，創(chuàng)立環(huán)球市場，一腳踏入國際貿(mào)易的洪流。 “十一”前后，作為一家以外貿(mào)B2B電商企業(yè)起家的公司，環(huán)球市場正式上線飛飛商城，殺入國內(nèi)B2C市場。而凌風更愿意稱之為M2C（制造商直接對接消費者），這也是他極力區(qū)別京東、天貓等其他B2C的關(guān)鍵。 作為一個電商平臺，無論是M2B，還是M2C，他始終堅守“廠家直銷”模式。經(jīng)過幾年發(fā)展，其優(yōu)勢是上游的廠家資源，但要重新搭建起一套包括前端配套的倉儲、物流、支付等整個國內(nèi)電商體系，對于凌風來說，并非易事。 殺入B2C 2012年，在電商和資本市場兩股寒流的夾擊中，環(huán)球市場逆勢于倫敦證券交易所上市，一時激起市場關(guān)注。只是讓人大跌眼鏡的是，其融資僅一億元左右。 “我們上市不是一般意義的上市，我們上市只是一種發(fā)展策略，上市可以讓我們減少風險投資的一些束縛?！绷栾L解釋說，“并且當時在英國就找了幾個投資人，融了1億人民幣，股權(quán)基本上沒怎么稀釋?！?p> 上市之后，凌風開始專注干兩件事，發(fā)力M2C（B2C）和壯大中國制造“國家隊”。今年年中，作為其在B2C領(lǐng)域的嘗試，飛飛商城開始試運營。凌風表示，這個商城其實就是一個代運營的電商平臺。“首先是中國第一家代運營平臺，打破常規(guī)，創(chuàng)造一個新的商業(yè)模式，我們稱之為一種商業(yè)革命。”他所說的商業(yè)革命，即延續(xù)M2B思路，抽掉賣者與買者之間的所有環(huán)節(jié)，讓交易扁平化，降低成本，提高效率。 作為國內(nèi)三大電商B2B企業(yè)之一，環(huán)球市場最后一個加入B2C戰(zhàn)局，只是凌風一直在強調(diào)他做的是M2C，與同行有本質(zhì)區(qū)別。但在倉儲、物流、流量、支付等各種配套設(shè)施方面，B2C對環(huán)球市場的要求與其他電商平臺并無二致。 凌風的對策是“開放”，借助其他平臺，“包括ebay、亞馬遜、天貓、京東，未來我們是可以合作的，利用他們的網(wǎng)絡(luò)和資源?！倍趥}儲物流方面，環(huán)球市場也將尋求與相關(guān)企業(yè)的合作。因此，環(huán)球市場依然扮演一個資源整合的角色。 在凌風看來，無論何種形式，他的重點工作都將圍繞中國制造商進行，而環(huán)球市場的最大優(yōu)勢正是強大的供應(yīng)商資源?！斑@是根基、核心，是跟其他同行最大的區(qū)別。” B2B起家 殺入B2C市場之前，凌風已經(jīng)做了十幾年的外貿(mào)B2B。 1995年大學畢業(yè)后，家庭優(yōu)渥、從小自由獨立的凌風選擇創(chuàng)業(yè)。他帶領(lǐng)著一幫“學生軍”開始尋找機會，借地利之便，凌風早期接了廣交會市場推廣的案子，開始逐步了解整個行業(yè)流程。 上個世紀90年代末，阿里巴巴（B2B）拉開了電商的帷幕，馬云也曾組建國際團隊拓展外貿(mào)，但最終折戟。凌風幾乎同步進入外貿(mào)電商B2B領(lǐng)域，并且堅持了下來?；诋敃r的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，環(huán)球市場更多地開展線下國際營銷業(yè)務(wù)。他帶著團隊，到世界各地參加大型展銷會，為國內(nèi)的制造商尋找買家。早期，環(huán)球市場的潛在客戶涵蓋所有出口商，高中低端、制造商貿(mào)易商一概不拒。 2001年，中國加入WTO成為一個分水嶺，進出口政策的放開為中國制造提供了前所未有的寬松環(huán)境，國際貿(mào)易整個產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)主體成為最大受益者，包括環(huán)球市場。彼時，同行都在擴大規(guī)模。而凌風擴張了一段時間后卻打算反其道而行之。
他意識到，行政審核的退出，市場上一時間缺乏出口產(chǎn)品的標準，導(dǎo)致很多中國制造出現(xiàn)魚龍混雜的負面境況。很多國際買家開始抱怨企業(yè)提供的企業(yè)信息和產(chǎn)品都存在很多問題。而環(huán)球市場服務(wù)的企業(yè)越來越多，如果全面深入改造這些客戶企業(yè)，對于凌風帶領(lǐng)下的環(huán)球市場有點力不從心。因此，他想收縮戰(zhàn)線，聚焦優(yōu)質(zhì)制造商。 2004年，時機來了，但不曾想，這個時機卻是從一場危機中孕育出來。以“學生軍”起家的環(huán)球市場在快速發(fā)展中遇到了瓶頸，凌風開始逐步引進海外的高級職業(yè)經(jīng)理人。他當時的想法是這些經(jīng)理人既能幫助企業(yè)發(fā)展，又可以培養(yǎng)一下“學生軍”。而有著大企業(yè)工作經(jīng)歷的這些職業(yè)經(jīng)理人很快表現(xiàn)出水土不服。最終發(fā)生了環(huán)球市場成立以來最嚴重的一次高管流失。同時資金鏈也出現(xiàn)問題。 凌風這次也豁出去了，干脆借機轉(zhuǎn)型，開始聚焦國內(nèi)十萬家優(yōu)質(zhì)制造商，也正式確立了與其他外貿(mào)B2B企業(yè)的差異化路徑。 構(gòu)建模式 轉(zhuǎn)型后，凌風首先要解決的問題是：什么樣的企業(yè)才算是優(yōu)質(zhì)制造商。在談環(huán)球市場的GMC認證之前，他先給記者講了個故事。 有一次，凌風和家得寶的中國區(qū)總裁聊天，對方對他抱怨，在網(wǎng)上和一些供應(yīng)商聊天聊得挺好的，但一過去看廠，實際情況和之前談得相差十萬八千里，而這樣的事情經(jīng)常發(fā)生。凌風也在環(huán)球市場的國際買家中調(diào)查發(fā)現(xiàn)，整個交易中，最耗費時間的就是篩選供應(yīng)商。 凌風就是從這樣的遭遇中找到了機會，他在買家與賣家之間切入得越來越深，他從波爾多酒莊中得到啟發(fā)，提出一個大膽的計劃，推出中國制造的群體品牌GMC，為買家把關(guān)制造商，為制造商提供認證。 他曾從兩萬多個買家中搜集信息，最終確立了八項標準。但作為一個中介平臺，說服強勢的制造企業(yè)并不容易。凌風回憶說，像2005年開始做此事后，很難推動。“你向客戶收年費，收了別人錢之后還要去審核別人，企業(yè)會懷疑你是誰？是不是同行派過去的？會不會把資料交給競爭對手？” 而當時的同行也對此不屑一顧，凌風還是堅持。2009年，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)也開始推出類似的審核，但凌風嚴格區(qū)別兩者，“我們的質(zhì)量認證是有標準的認證，沒有標準的認證只是個體檢?！杯h(huán)球市場主要通過現(xiàn)場考察、文件審核以及工商海關(guān)數(shù)據(jù)等多維方式進行量化認證。 經(jīng)過8年的推動，凌風預(yù)計今年年底起認證的制造商將達到3萬家。這種模式相比早期的簡單國際營銷，使得環(huán)球市場與企業(yè)的關(guān)系更加緊密。但這個計劃一直被外界認為不可能成功，關(guān)鍵在于環(huán)球市場本身的權(quán)威性以及其對制造商的掌控力很弱，在國內(nèi)特殊的商業(yè)環(huán)境下，形成群體品牌幾乎不可能。不過，這些都不妨礙充滿理想主義的凌風繼續(xù)堅持。 不僅如此，2008年環(huán)球市場收購兩家香港B2B企業(yè)，正在創(chuàng)建一個“香港設(shè)計”的GMC子品牌。 凌風描述的商業(yè)模式越來越清晰，基于中國制造商，在GMC群體品牌的紅線之上為賣家和買家提供服務(wù)。除了簡單的牽線搭橋之外，環(huán)球市場早已涉足物流、清關(guān)等中間環(huán)節(jié)。“我們從上市公司剝離出去的一家公司負責這方面的業(yè)務(wù)?！?p> 目前，在其B2B業(yè)務(wù)中，其盈利模式主要是收取會員制造商的年費，即只向M（或B）端收費，消費者和買家免費。樂觀的凌風笑言，他們服務(wù)過的108萬個買家都是他們的免費創(chuàng)意總監(jiān)，環(huán)球市場很多業(yè)務(wù)都是通過他們的需求反饋誕生的。“當然，對于B型買家，我們保留收費的權(quán)利，現(xiàn)在還不是時候?！倍鴦偵暇€的飛飛商城，則讓環(huán)球市場又多了一重身份—企業(yè)的代運營商，而這樣的B2C業(yè)務(wù)模式也正在改變其長期被詬病的盈利模式單一窘境。
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