愛華網(wǎng)???? 清有點常識的公司及其領(lǐng)導(dǎo)人都知道，一個組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該比任何一個人或者任何一個領(lǐng)導(dǎo)小組存活的時間更長。 ——路易斯 · 郭士納 算正在上演 2001年即將結(jié)束之際，安然公司申請破產(chǎn)的消息猶如徹骨寒風(fēng)貫穿整個2002年，它引起的是企業(yè)界和媒體界對監(jiān)管部門及會計制度的反思和質(zhì)疑。 這家成立于1930年的美國企業(yè)，曾連續(xù)六年被《財富》雜志評選為“美國最具創(chuàng)新精神公司”，就在2000年，它還名列“全球500強(qiáng)”第16位。然而，隱藏已久的內(nèi)部交易，以及利用離岸公司虛增利潤的違規(guī)行為，并沒有幫助它安然地度過新年。無節(jié)制的擴(kuò)張、312億美元的高負(fù)債，最終將安然公司推到破產(chǎn)邊緣。這樁美國歷史上最大的破產(chǎn)案后來被貝薩尼·麥克萊恩（Bethany McLean）寫入《房間里最聰明人》（The Smartest Guys in the Room：The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron）暢銷一時。 這一年，中國加入WTO，與國際對接的愿望更加強(qiáng)烈。中國企業(yè)的管理者們試圖從國門之外發(fā)生的興衰成敗中捕獲可供吸取的教訓(xùn)，為他們即將展開的國際化冒險增添信心。各大出版社不失時機(jī)地引入國外商業(yè)著作。杰克·特勞特（Jack Trout）的《定位》（Positioning)、約瑟夫·派恩（B.Joseph Pine II）的《體驗經(jīng)濟(jì)》(The Experience Economy)、路易斯·郭士納（Louis V. Gerstner）的《誰說大象不會跳舞》（Who Says Elephants Can‘t Dance），安迪·格魯夫（Andrew S Grove）的《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）被翻譯成中文出版。這些書籍給蠢蠢欲動的企業(yè)界帶來振奮之氣。 然而，本土企業(yè)家們本身，也正危機(jī)重重——有人被捕下獄，有人倉皇出逃，還有人被驅(qū)逐出局。舉目四望，清算一幕幕上演，洗牌在所難免，本土企業(yè)界愁云慘淡。英特爾CEO安迪·格魯夫的預(yù)言成真：10倍速時代已經(jīng)來臨，我們的失敗和成功都以10倍速節(jié)奏進(jìn)行。 李經(jīng)緯痛失健力寶
2002年，李經(jīng)緯終究無法挽回局面，與他創(chuàng)立的企業(yè)揮手告別。2002年1月15日，健力寶進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，浙江國投以3.38億元，購入大股東三水市政府所持有的健力寶75%股權(quán)，健力寶的債務(wù)關(guān)系和品牌使用權(quán)也轉(zhuǎn)移到浙江國投名下。在轉(zhuǎn)讓儀式上，64歲的李經(jīng)緯舉頭望天，老淚縱橫，這一幕被在場的記者抓拍下來，成為中國企業(yè)管理史上永恒的定格，訴說著創(chuàng)始人出局的悲愴。一周之后，李經(jīng)緯腦溢血住院。 正是憑借李經(jīng)緯的營銷才干，健力寶在1984年奧運會上異軍突起。迅速成長為本土飲料品牌的佼佼者，1996年健力寶產(chǎn)量突破70萬噸，而這一年百事可樂僅在國內(nèi)賣出去50萬噸汽水。但與此同時，李經(jīng)緯在管理上的短板也開始顯現(xiàn)。李經(jīng)緯進(jìn)行了一系列多元化嘗試，均以失敗告終：涉足快餐業(yè)，最終因為無整體計劃，操作性太差，成為一枕黃粱；廣州健力寶大廈投資過多，嚴(yán)重擠占了主業(yè)資金，以至于沒有充足的營銷費用，對新開發(fā)的飲料產(chǎn)品進(jìn)行市場推廣。仿佛一夜之間，“東方魔水”的魔力消失了，健力寶開始變得平庸，一蹶不振。它對三水市政府的財政貢獻(xiàn)也從巔峰時期的45%一路下降到7%。 為什么會這樣？在李經(jīng)緯看來，責(zé)任不全在自己這邊，歸根結(jié)底是因為國有企業(yè)的僵化體制限制了健力寶的發(fā)展。在1999年的一次采訪中，李經(jīng)緯憂心忡忡地對媒體說：“新陳代謝不容易——干部換不下來。”這也是多數(shù)國有企業(yè)的通病。作為大股東，三水市政府擁有健力寶75%的絕對控股權(quán)，而創(chuàng)始人李經(jīng)緯不過是一名國企經(jīng)理人。他能在健力寶18年屹立不倒，固然是由于創(chuàng)業(yè)有功，另一方面未嘗不是體制垂青。但李經(jīng)緯決心搬掉這塊“絆腳石”。2000年，在李經(jīng)緯主持下，健力寶進(jìn)行了股權(quán)改制。此舉激怒了三水市政府，以對股權(quán)結(jié)構(gòu)不滿而一票否決改制方案。 李經(jīng)緯與三水市政府的博弈，促使后者釜底抽薪，股權(quán)轉(zhuǎn)讓猶如一記悶棍，打了李經(jīng)緯一個措手不及。很快人們便知道，年初成為健力寶大股東的浙江國投，其實不過是一個前臺角色，背后另有其人。3.38億元的收購資本，實際上出自三人名下：香港人張金富，裕興老總祝維沙和一個名叫張海的年輕人。張海持有健力寶50%以上的股權(quán)。 2002年1月，張海入主健力寶，面對李經(jīng)緯留下的亂攤子掀起大刀闊斧的改革。張海對健力寶的人員構(gòu)成進(jìn)行清洗和調(diào)整，一舉炒掉80%的銷售人員，重新從外部招聘了2000余名銷售員，進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，從新構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)。隨后對業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，非健力寶品牌產(chǎn)品全部停產(chǎn)，與此同時，推出定位于健康休閑的新品牌“第五季”，取代健力寶作為主打產(chǎn)品。 事件最后的走向令人唏噓。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，李經(jīng)緯為首的原健力寶5人高管團(tuán)隊，1人移民國外，3個被雙規(guī)、拘捕，李經(jīng)緯因病暫時免于牢獄之災(zāi)。2002年10月，病榻之上的李經(jīng)緯接到通知，他被九屆全國人民代表大會罷免“全國人大代表資格”，罪名是“涉嫌貪污”。 中國ERP第一案 進(jìn)入20世紀(jì)90年代，ERP等企業(yè)管理軟件開始在本土企業(yè)界流行起來，引發(fā)企業(yè)信息化再造的熱潮。不過，在擁抱新型管理工具的風(fēng)潮中，美國加州大學(xué)信息系統(tǒng)教授貝內(nèi)特卻給中國企業(yè)界潑了一盆冷水。他說：“現(xiàn)在很多企業(yè)或多或少都有一些系統(tǒng)和IT項目，這其中30%-45%在完成前就失敗了；一半以上的項目都超過預(yù)算和進(jìn)度200%甚至更多；60%的企業(yè)經(jīng)理認(rèn)為，他們錯誤地應(yīng)用了購買的軟件包，并且只有極少數(shù)收益，甚至沒有收益?！必悆?nèi)特的數(shù)據(jù)來自他的調(diào)研。這有助于解讀在管理界引起喧嘩的“中國ERP第一案”。 1998年3月，聯(lián)想集團(tuán)旗下屬公司聯(lián)想集成受邀為北京三露廠提供ERP解決方案。ERP軟件提供商為瑞典英泰峽國際有限公司（Intentia），該公司的MOVEX系統(tǒng)當(dāng)時已實施近4000個項目，在市場上反映良好，委托聯(lián)想集成獨家代理其東南亞業(yè)務(wù)。北京三露廠耗資169萬元，從聯(lián)想集成采購包括ERP軟件、服務(wù)器及設(shè)計費在內(nèi)的一整套解決方案。后者承諾，如不能完成有關(guān)事項，每延期一天支付合同價款5%的賠償金。 然而，這一項目推進(jìn)2年零4個月后，問題頻頻出現(xiàn)，比如軟件漢化不徹底、操作界面和表單中有英文出現(xiàn)，系統(tǒng)提供的后臺報表和數(shù)據(jù)采集方式與國內(nèi)財務(wù)制度不兼容，造成表單無法生成。聯(lián)想集成與Intentia公司提出的解決方案均沒有達(dá)到北京三露廠的預(yù)期。2000年7月，北京三露廠終止合同，ERP宣告失敗。4個月后，北京三露廠將聯(lián)想集成告上法庭。 作為代理商，聯(lián)想集成并不認(rèn)為責(zé)任在己方。在他們看來，北京三露廠在購買之前，根本不知道自己需要什么樣的產(chǎn)品，只是單純地希望借此實現(xiàn)管理的重大變革，對ERP軟件蘊(yùn)含的運行邏輯和管理理念了解不深，這是導(dǎo)致其失敗的根本原因，但北京三露廠認(rèn)為這些理由并不成立。作為硬件廠商、聯(lián)想集團(tuán)旗下公司，聯(lián)想集成缺乏軟件基因，在ERP實施和管理服務(wù)方面的積累有限、經(jīng)驗不足，對MOVEX系統(tǒng)缺乏進(jìn)行深入了解。并且，為了賣掉產(chǎn)品，聯(lián)想集成做6萬元長期軟件升級、24小時服務(wù)等承諾，卻無力兌現(xiàn)，只是在出了問題后，不斷趕去“救火”。此案審理1年有余。最終，2002年2月，聯(lián)想集成支付200萬賠償金，雙方達(dá)成和解。 此事引發(fā)的深思并沒有結(jié)束，中國本土企業(yè)在擁抱管理變革的同時，盲目追求管理軟件和管理工具，但對其背后蘊(yùn)藏的管理理念缺乏深層次認(rèn)知。國外管理軟件提供商也沒有給中國市場以足夠的重視。而比ERP產(chǎn)品漢化更關(guān)鍵的問題是，西方管理思維與中國本土企業(yè)的嫁接。這一切似乎可以表明，中國企業(yè)管理信息化水平仍處于追求“術(shù)”而非“道”的初級階段。 春都迷失多元化 20世紀(jì)80年代末，提起火腿腸，人們想到的不是雙匯，也不是金鑼，而是春都。它曾以一則廣告語“會跳舞的火腿腸”火遍全國，成為那個年代的“國民記憶”。巔峰時期，春都火腿腸的市場占有率超過70%，資產(chǎn)達(dá)29億元。不過，輝煌并未維持多久。到了21世紀(jì)，這家明星企業(yè)突爆巨虧。在13億巨債的壓迫下，上百條生產(chǎn)線全部關(guān)停，一蹶不振，走向絕境。 春都集團(tuán)前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠，主要從事生豬屠宰業(yè)務(wù)。1986年，洛陽肉聯(lián)廠拋棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向豬肉深加工。當(dāng)年從國外引入西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出國內(nèi)第一根西式火腿腸。由于沒有市場競爭者，產(chǎn)品迅速走俏，供不應(yīng)求，利潤水漲船高。在此過程中，該廠專注于火腿腸工藝的完善和進(jìn)化，致力于推陳出新，并啟用“春都”作為產(chǎn)品商標(biāo)，在行業(yè)評比中遙遙領(lǐng)先，贏得“著名商標(biāo)”、“全國名牌”一個個閃光的獎杯，以至于提起火腿腸，國人想到的就是春都。到20世紀(jì)90年代初，春都發(fā)展為年收入超十億、利潤過億的行業(yè)領(lǐng)頭羊。 成功鼓舞了所有人。利潤來得如此容易，人們開始忘乎所以。企業(yè)經(jīng)營者萌發(fā)了更宏偉的雄心。1993年夏天，他們摘下洛陽肉聯(lián)廠的牌子，換成金光閃閃的“春都集團(tuán)”四個大字，還向社會募集了2億元資金?！按憾肌边@塊金字招牌，就是盈利的保證，讓投資者有了看多的理由。資金充沛起來的春都，幾乎在同一時間，展開一系列的大手筆收購，先后參股8家企業(yè)，兼并洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州食品公司等17家虧損企業(yè)，一口氣把業(yè)務(wù)從單一的火腿腸，拓展到醫(yī)藥、房地產(chǎn)、茶飲料、酒店旅館、木材加工等領(lǐng)域。 這一時期，春都似乎有一個不可限量的未來。1994年，美國寶星投資公司牽頭5家外資公司，投入2.9億人民幣，與春都組建合資公司。然而，外國人很快便發(fā)現(xiàn)了春都的種種問題和弊端。合資3年后撤資，春都償還本金加利息，一次性損失1億多元。 這時候，前期投入重金收購的企業(yè)無力扭虧，成為沉重負(fù)擔(dān)，春都負(fù)債累累，威風(fēng)掃地，但企業(yè)經(jīng)營者還想做最后的掙扎。1998年12月，春都集團(tuán)對旗下部分資產(chǎn)進(jìn)行剝離重組，以春都食品的名義成功上市，一共募集資金4.24億元，但成為上市公司的春都，并沒有建立應(yīng)有的管理制度，在人員構(gòu)成和企業(yè)管理上仍是原來那一套人馬和老一套手法，“換瓶不換藥”。春都集團(tuán)倚仗大股東身份之便，從上市公司春都食品先后抽調(diào)資金1.9億元，用于償還既有債務(wù)，并暗中占用后者3.3億元資產(chǎn)，令上市公司錯失發(fā)展良機(jī)。 引人深思的是，春都耗費巨資收購的各個企業(yè)，業(yè)務(wù)之間并不存在相關(guān)性，多元化發(fā)展停留在規(guī)模擴(kuò)張的表層，而非通過錘煉內(nèi)部管理體系的業(yè)務(wù)協(xié)同性，達(dá)到產(chǎn)業(yè)聚合的目的。在春都落入多元化陷阱的同時，火腿腸市場殺出“雙匯”、“鄭榮”等品牌。它們從春都手中搶走大量市場份額。春都節(jié)節(jié)慘敗，市場占有率收縮到不足10%。 春都之?dāng)?，驚動了政府高層。2002年10月4日，國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)特地批示“春都的失敗是一個悲劇也是一個笑話”讓全社會引以為戒。 仰融出走華晨系 這一年，堪稱富豪落馬年。遼寧首富楊斌財富神話穿幫，鋃鐺下獄，就在李經(jīng)緯出局的時候，遼寧沈陽，華晨汽車的締造者仰融，也被推向相似的命運。 仰融一向低調(diào)，進(jìn)入2002年，卻忽然高調(diào)起來，在各類媒體前容光煥發(fā)，高談闊論，以一副勝利者的姿態(tài)不厭其煩地炫耀華晨帝國，彷佛那只是他的私人財產(chǎn)。事后看來,仰融這是為即將成行的羅孚汽車項目制造聲勢，企圖以此令遼寧方面屈從輿論壓力，對其網(wǎng)開一面。仰融希望把羅孚汽車項目放在浙江寧波，而遼寧方面顯然不同意，這是雙方矛盾的觸發(fā)點。 華晨汽車難以說清的復(fù)雜身世是仰融的一塊心病，產(chǎn)權(quán)問題牽制了他的手腳，甚至要看政府臉色，而不能完全按照自己意愿運作。2002年，百思不得其解的仰融終于找到了一個金蟬脫殼的妙計，他設(shè)計了一套讓人眼花繚亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過離岸公司將華晨旗下優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，悄無聲息地轉(zhuǎn)移到申華控股名下。申華控股的幕后控制人，正是仰融的私人公司。 但仰融失算了。多次游說、規(guī)勸無效之后，遼寧方面終于喪失了耐心，決心換掉“這個不聽話的職業(yè)經(jīng)理人”。然而事情不知如何走漏了風(fēng)聲。提前得到消息的仰融，神不知鬼不覺地躲了起來。一夜之間，曾經(jīng)的《福布斯》第三富豪，成了不知所蹤的“通緝犯”。 仰融失蹤后，他在華晨的一切職務(wù)被撤銷，他一手栽培起來的“四大金剛”，取代了他在華晨的實際地位。仰融得知這個消息后，情緒激動地說：“上帝不知道他們在干什么，他們自己也不知道。”2002年6月末，對華晨再無留戀的仰融以每股介乎1.05至1.22元的價格，先后拋售所持全部華晨汽車股票，套現(xiàn)近9000萬元。直到這時，人們才得知，他已身在美國。
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