愛華網(wǎng)???? “黃金十年”已經(jīng)成為過去，總體產(chǎn)銷量趨于穩(wěn)定，價格戰(zhàn)和終端血拼此起彼伏，廣告轟炸級別不斷提升，一邊尋找增量，一邊拼存量的電動車行業(yè)未來競爭將越來越激烈。電動車企業(yè)在下一個十年如何發(fā)展和變革，是一個關(guān)乎生死的問題。 杰克韋爾奇曾經(jīng)說過“一個組織，只有內(nèi)部變化快于外部變化的速度, 才能生存”，下一個十年，電動車企業(yè)必須在以下方面進(jìn)行變革。 尋找行業(yè)的正能量，就是變革的方向。所謂正能量，即從長期看有利于電動車企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，有利于在品牌上形成消費(fèi)者忠誠度。 渠道變革：數(shù)量與質(zhì)量并重 盡管以“四大家族”為代表的第一陣營企業(yè)，占據(jù)了可觀的優(yōu)質(zhì)渠道資源，但即使目前銷量最大的品牌其市場份額也僅有10%左右。也就是說，還沒有任何一家企業(yè)擁有絕對的渠道掌控權(quán)。換句話說，隨著行業(yè)走向集中，未來渠道增量對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)度依然很大。雖然一、二級市場相對飽和，農(nóng)村市場則仍然有著不小的潛力，不僅僅是兩輪電動車，三輪電動車也增長極快。AC尼爾森最新研究報告顯示：農(nóng)村市場消費(fèi)者信心指數(shù)在國內(nèi)各級市場中位居第一。對電動車企業(yè)而言，農(nóng)村市場仍然大有可為。 不過，電動自行車在渠道下沉之后，在開展深度分銷時卻面臨費(fèi)用投入、邊際效用遞減的問題。實際上，有些廠家越俎代庖，將部分經(jīng)銷商該做工作自己來做。這是一個誤區(qū)，廠家的職責(zé)主要是維護(hù)好市場，并借助經(jīng)銷商的力量來開發(fā)市場，也就是說，廠家過度依靠經(jīng)銷商或者越過經(jīng)銷商都是不可取的，還是應(yīng)當(dāng)合理分工，發(fā)揮各自所擅長的事情。 廠家向經(jīng)銷商要利潤，所以移庫和回款是最終目的。在傳統(tǒng)模式之下，經(jīng)銷商的利潤來自廠家，為此，折扣與返利就成為經(jīng)銷商唯一關(guān)注的指標(biāo)。在長期靠活動驅(qū)動的情況之下，廠家與經(jīng)銷商利益的不一致導(dǎo)致雙方難以形成合力，甚至處于利益對立的格局。 如何讓雙方擰成一股，最大程度捆綁雙方的利益？ 重塑經(jīng)銷商的品牌忠誠度和良好廠商關(guān)系，實現(xiàn)共贏。此為正能量之一。 品牌變革：與消費(fèi)者共鳴 近期，電動車企業(yè)在包括央視和地方衛(wèi)視的大量廣告投放，這當(dāng)然是電動車品牌實力提升的結(jié)果。但另外一個方面，電動車企業(yè)的品牌投入是否收到預(yù)期的結(jié)果則值得商榷，在這個過程中堅持很重要。因為廣告?zhèn)鞑ナ且粋€積累的過程，效果不會立竿見影。此外，電動車企業(yè)今后應(yīng)當(dāng)嘗試“明星代言+電視廣告+網(wǎng)絡(luò)傳播+事件、公益、體育營銷+終端活動”的模式，實現(xiàn)線上與線下、低成本與高成本方式、事件與廣告的有機(jī)結(jié)合。在“黃金十年”中，各大品牌建立了品牌知名度，但在美譽(yù)度以及核心價值訴求上，還有所欠缺。 曾幾何時，在品牌定位上存在一個誤區(qū)就是電動車企業(yè)過度重視細(xì)分市場。不過相對汽車等交通工具，電動自行車還不是高端產(chǎn)品的代名詞，對領(lǐng)軍企業(yè)而言，定位大眾市場和品牌、產(chǎn)品差異化必須兼顧。 在知名度的基礎(chǔ)之上，建立品牌差異化和美譽(yù)度，此為正能量之二。 實現(xiàn)產(chǎn)品驅(qū)動市場 產(chǎn)品同質(zhì)化一直以來就是電動車行業(yè)的一個“頑疾”，甚至可以說，產(chǎn)品同質(zhì)化問題決定了促銷、終端、傳播等一系列問題的根源。近年，實際上部分領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開始形成自己的風(fēng)格，嘗試打造“大單品”。比如2012年愛瑪推出可酷系列產(chǎn)品和針對高端女性消費(fèi)群體的糖果i系列，雅迪的X戰(zhàn)警和仿生的熊貓系列，新日的天弧系列智能車產(chǎn)品，綠源的MG時代騎士，比德文的V霹系列等。 從關(guān)注渠道到關(guān)注促銷再到回歸產(chǎn)品，從發(fā)現(xiàn)需求到滿足需求打造產(chǎn)品，到通過打造產(chǎn)品滿足消費(fèi)者尚未說出的需求來驅(qū)動市場，此為正能量之三。 從“營銷精英”到組織驅(qū)動 營銷的比拼最終還是人才之間的比拼。因此，在廣納人才的基礎(chǔ)之上進(jìn)行組織體制和機(jī)能的優(yōu)化。曾幾何時，電動車企業(yè)被冠之以“草根”的標(biāo)簽，電動車企業(yè)也多是從競爭對手那里“挖”人才。 時至今日，電動車企業(yè)已經(jīng)開始從包括家電、零售、FMCG等行業(yè)吸納人才，高管團(tuán)隊年輕化趨勢明顯，也幫助電動車行業(yè)吸納更多的成熟行業(yè)的營銷思維。吸納成熟行業(yè)人才，此為正能量之四。 鍛造企業(yè)文化 文化通常是企業(yè)最核心的競爭力。電動車市場的競爭已經(jīng)成為綜合實力的比拼，不少企業(yè)開始“練內(nèi)功”：一方面是軟硬件建設(shè)，比如以ERP、OA為核心的信息化建設(shè)；另一方面是更為重要的企業(yè)文化建設(shè)，如比德文的“孝文化”、新日電動車的“陽光文化”。 作為 “四大家族”之一的領(lǐng)軍品牌綠源，是電動車正能量倡導(dǎo)者，旗幟鮮明地提出“團(tuán)結(jié)（合者勝）—力量（強(qiáng)者勝）—競爭（勇者勝）—責(zé)任（仁者勝）”為核心的企業(yè)文化。 建立企業(yè)文化體系，并將文化“落地”到日常運(yùn)營當(dāng)中去，此為正能量之五。 從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人 電動車如何既能鎖定大眾消費(fèi)群體，又能在品牌上進(jìn)行有效區(qū)隔和細(xì)分呢？比如，某電動車企業(yè)定位中高收入的女性消費(fèi)群體。實際上，這種劃分是一種誤區(qū)！因為每個人的想法是不同的。 過去，電動車企業(yè)習(xí)慣從自身和產(chǎn)品的角度思考問題。實際上，很多時候，產(chǎn)品只是一個載體，消費(fèi)者需求的是產(chǎn)品背后的某種情感訴求。如果品牌傳播仍然是通過產(chǎn)品或者更多的功能來實現(xiàn)，那么企業(yè)仍然難以獲取消費(fèi)者的垂青。 典型的例子是蘋果，20世紀(jì)末，蘋果已經(jīng)在相當(dāng)程度上實現(xiàn)了產(chǎn)品差異化，比如極具沖擊力的白色一體機(jī)電腦，單鍵鼠標(biāo)和獨(dú)一無二的封閉系統(tǒng)。即使擁有這樣的產(chǎn)品，蘋果卻不得不忍受長達(dá)11年的虧損。原因在于，蘋果沒有把握消費(fèi)者的情緒。 最終，喬布斯靠滿足消費(fèi)者“更好體驗和更酷品牌”的情感訴求改變了這一切。 另外一個例子是，米勒啤酒曾經(jīng)用“周末喝、節(jié)假日喝”定位，在美國的銷量并不理想。相比之下，人頭馬定位“人頭馬一開，好事自然來”而大獲成功。背后關(guān)鍵答案是鎖定消費(fèi)者情緒，即用消費(fèi)者追求愉悅的訴求進(jìn)行了品牌的有效區(qū)隔。 實際上，電動車企業(yè)已經(jīng)開始用情感訴求來鎖定消費(fèi)者。比如，綠源的“MG時代騎士”，就滿足了消費(fèi)者對源自歐洲的“騎士精神”的仰慕與追求。 從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人，從消費(fèi)者心智中找利潤，此為正能量之六。 終端以體驗代促銷 以降價或促銷作為手段開展終端血拼，即使能獲取銷量，也是殺敵一千自損八百的慘況。從長遠(yuǎn)來看，終端還是應(yīng)當(dāng)通過產(chǎn)品和品牌的差異化，良好的服務(wù)（比如能否提供24小時上門維修服務(wù)等）和購物體驗來贏得顧客，而不是頻繁應(yīng)用促銷等活動。廠商的投入也不僅僅是在硬件層面（店面、陳列等），更重要是軟件（體驗、服務(wù)等）。 不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，電動車行業(yè)還沒有達(dá)到良好的服務(wù)的水平，目前經(jīng)銷商更多的是賣貨。實際上，服務(wù)整體水平不高的情況之下，將服務(wù)做好反倒有可能是企業(yè)的機(jī)會。 家電行業(yè)同樣如此。不少人曾經(jīng)對海爾的服務(wù)不以為然，認(rèn)為海爾之所以提出服務(wù)制勝，恰恰暴露了海爾產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷。實際上，問題的本質(zhì)并不在于海爾產(chǎn)品的損壞率究竟如何，而是在于一直以來中國歷史上就缺乏尊重個體的傳統(tǒng)，許多商家將服務(wù)掛在嘴上而不是放在心上。因此，當(dāng)海爾將服務(wù)提升到戰(zhàn)略高度時，其本質(zhì)是對消費(fèi)者的一種尊重，消費(fèi)者有受寵若驚的感覺。
從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，此為正能量之七。 對在上述七個方面取得佳績的電動車企業(yè)而言，下一個十年完全可能是第二個“黃金十年”。
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