愛華網(wǎng)機(jī)會：24小時內(nèi)需求解決，同城電商與全網(wǎng)電商完全割裂
用戶需求可以按照緊急程度分為三種，1小時內(nèi)送達(dá)的（如外賣），24小時內(nèi)送達(dá)的（如當(dāng)天需要的生鮮食材）以及24小時之外送達(dá)的。全網(wǎng)電商能滿足的，是第三種需求；前兩種需求，用戶還是會大量地選擇線下就近購買。
這就是 同城電商的機(jī)會：滿足用戶的即時商品需求。
另外，同城電商在冷鏈物流等即時物流上有很大的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。舉個例子，京東的生鮮物流需要用一個幾塊錢的泡沫盒封裝，然后用單次成本大約在20元的冷藏車運(yùn)輸，加上人工，平均單次運(yùn)輸成本在30元上下。于是，在京東冷鏈里可以選擇的，動不動就需要過百才可以包郵，上來就是三文魚和水晶蝦仁餃。
但是同城電商，以淘常州為例，往往采用的是低價生鮮的物流體系，采用的是五百塊一個的保溫箱封裝——但由于保溫箱可以回收，所以成本是可控的，加上只需要普通車運(yùn)輸，單次物流成本就可以降到六塊錢左右。這種體系下，購買大米、食用油這種較重的商品，以及低價的普通蔬菜水果等，只要一次購買三四十塊錢就可以包郵。
說到物流，就離不開倉儲。京東模式下的大倉調(diào)配能夠保證資金的利用率，在全國范圍內(nèi)被驗(yàn)證是可行的。一臺電冰箱放在昆山倉庫可以幾天內(nèi)清掉，哪怕購買它的人來自它的產(chǎn)出地，冰箱也需要先運(yùn)到大倉庫，再由大倉庫調(diào)回來。相比之下，同城電商并不適合這種架構(gòu)，同城商品因?yàn)榧磿r性需求和運(yùn)輸問題，只能建立分布式倉儲，從貨源直接調(diào)貨，最大程度的提升倉儲效率。
所以，從需求、物流和倉儲等多方面考量，同城電商可以與全網(wǎng)電商完全割裂又完全并行，這之中甚至可以撐得下一個巨頭。
從「淘常州」到「樓口中國」
淘常州COO周瑜峰的經(jīng)歷頗為奇葩。周兄之前在盛大做投資，看了很多O2O的項(xiàng)目。投資了淘常州之后，竟對這個項(xiàng)目如此動情久久不能釋懷——于是干脆就來入伙一起創(chuàng)業(yè)了。講到這里，在下不禁一愣，向投資部的小伙伴投去了深情的一眼。
淘常州起步于2011年，CEO張建宏是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。2014年初，淘常州獲得盛大資本1.5億元人民幣A輪融資；去年年底，又?jǐn)孬@1.5億元人民幣的A融資，君聯(lián)資本領(lǐng)投。此時，淘常州的用戶已經(jīng)有100萬，覆蓋了整個常州市人口（460多萬）的接近四分之一。這次的A輪融資消息是淘常州第一次對外公布。
在常州站穩(wěn)之后，團(tuán)隊(duì)決定向外突圍。但是在新的城市，獲取新用戶的成本急劇攀升，加上2014年已經(jīng)到了移動O2O的時代，用戶需求和期望值都在變化。淘常州這種B2C同城電商的模式，就真的只能停留在常州了嗎？
于是在2015年初，一種新的產(chǎn)品「樓口中國」正式面世。
自從叮咚小區(qū)的泡沫出現(xiàn)之后，社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)者開始集體反思。作為投資人又投身于社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)的周瑜峰說，所謂的泡沫，就是錢燒了，用戶還沒有進(jìn)來。在中國，社區(qū)社交是一件很低頻的事情——最高頻的是交易；圍繞交易，可以形成社區(qū)，如同圍繞淘寶可以形成蘑菇街一樣。于是樓口選擇了交易作為切入點(diǎn)。
樓口，取自local， 是一個模糊實(shí)體和線上購物的模式，包括了「打通線上線下的系統(tǒng) 高速同城物流線上線下終端」。除了自建的樓口便利店之外，樓口中國主要就是將周邊的便利店在線化，而自身充當(dāng)一個中介和平臺，類似便利店版的淘點(diǎn)點(diǎn)。
B2C的O2O：眾包之痛
實(shí)際上，與便利店合作的路線，既有北京的拉卡拉、慧民網(wǎng)這類創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也有像京東這樣的大佬與便利店連鎖企業(yè)唐久和普羅云的合作在探路摸索。但是互聯(lián)網(wǎng)公司與線下連鎖集團(tuán)的合作中間存在很多矛盾，如相互之間的導(dǎo)流中用戶歸屬分歧、倉庫貨品的數(shù)據(jù)對接困難等。
于是，樓口中國決定從街邊的便利店、夫妻店加盟合作開始，用這種利于快速鋪展的輕模式，完成在不同城市的短時間擴(kuò)張。他們的計(jì)劃是，2015年4月覆蓋蘇南地區(qū)包括蘇州、無錫、南京、常州等七個城市，完成超過5000家加盟。
這個時候，周兄顯現(xiàn)出了極大的憂慮。在他看來，眾包這種合作模式是一種萬不得已之舉——各種不同層次和背景的店主難以管理和教育，用戶體驗(yàn)和服務(wù)品質(zhì)難以直接把控。所以眾包，只不過是為了快速擴(kuò)展的下策，是一種過渡狀態(tài)。現(xiàn)在作為平臺或者中介方的樓口中國能做的，就是等待到線上為小B端店主帶去的成交量慢慢升高，超過一定臨界點(diǎn)的時候，才可以對其施加影響力。最理想的狀態(tài)是，樓口方出資雇傭原來的店主為店長，從供應(yīng)鏈入手逐步對他們進(jìn)行全面管控——也唯有這樣，才可以保證服務(wù)的品質(zhì)。
從這個意義上，在可以對這些加盟的B端產(chǎn)生足夠的影響力之前，如果一旦出現(xiàn)賣假貨、次品或者服務(wù)不周的情況，大部分B2C的O2O創(chuàng)業(yè)者將一直處在非常被動的狀態(tài)。對于樓口中國來說，則選擇了自己建立用戶體驗(yàn)賠付基金，用自己的實(shí)力來為用戶體驗(yàn)擔(dān)保。
這一點(diǎn)也正好說到了大部分B2C的O2O創(chuàng)業(yè)模式的通病。這個行業(yè)水很深，普遍存在用戶沉淀困難的問題，而且直到現(xiàn)在也沒有一家巨頭，也沒有人敢說自己真正上了岸。
實(shí)際上，大部分B2C的O2O項(xiàng)目只是承擔(dān)了中間的TO的部分，而實(shí)際上這個connection可替代性很強(qiáng)。這是因?yàn)?，在線下部分的O是分散的小B端，其線下服務(wù)的IT化初步完成后，就意味著整個服務(wù)的封裝體系完成——用戶也就不再care是誰來承擔(dān)中間的TO的環(huán)節(jié)了。于是，在創(chuàng)業(yè)和投資相對泡沫過剩時期，無論團(tuán)購、外賣、打車，用戶只選擇補(bǔ)貼多的app或者平臺，而商家B端則同時裝有多個app，以應(yīng)對不同線上平臺引來的線下流量。
對此，周兄認(rèn)為，唯一可行的解決方法就是：加強(qiáng)對線下O（分散的小B端）的控制和影響力，最好能夠直接收編成為自己的隊(duì)伍，直接聽黨指揮。
要不，自己建立一支地面服務(wù)軍隊(duì)？
樓口中國其實(shí)也有自己的直營便利店的鋪點(diǎn)。雖然這種方式成本很高，所耗費(fèi)的時間相對較長，但卻是最有效和理想的進(jìn)行品控和經(jīng)營的方式。在不同社區(qū)的樓口實(shí)體店內(nèi)，只銷售在淘常州同城電商線上最熱銷的前2000個SKU，并且根據(jù)大數(shù)據(jù)的分析，彼此之間的SKU各有不同。與社區(qū)001直接從大型商超拿貨配送的模式不同，樓口便利店更像是1號店，從供應(yīng)鏈和貨源開始管控；分散在不同的小區(qū)，可以完成“倉儲的最后一公里”的功能。
另外，樓口自己專門開發(fā)了一套軟硬的系統(tǒng)。在樓口便利店里，都裝有面向收銀員與面向顧客的兩個觸摸屏的操作臺。這個雙屏操作系統(tǒng)能夠讓顧客在辦會員卡的時候?qū)⒆约旱脑诰€賬戶綁定到會員卡。收銀結(jié)算的時候，只需刷會員卡就可以在觸摸屏上同步顯示自己的在線賬戶數(shù)據(jù)。比如，線上的優(yōu)惠券和積分在線下就可以使用，比如在線上購物車?yán)锓帕艘话鼪]付款的薯片，樓口的店員就會詢問是否同時再買一包薯片……
一定會有人說，這么「重」的模式能玩的起來嗎？這也是很多創(chuàng)業(yè)者在糾結(jié)和思考的問題。一方面，由于線下B端的同質(zhì)化很嚴(yán)重，在線化平臺被替代的風(fēng)險(xiǎn)很高；另一方面，如果不這么「重」，就很難對合作B端產(chǎn)生真正意義上的控制，進(jìn)而很難控制品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，損失用戶。
周兄說，在這之中，只可能有兩條路可以走：
一，提高成交量，對線下B端施加足夠的影響力，當(dāng)然這可能需要大量的資金、努力和等待的時間成本；
二，自己建立B端的服務(wù)點(diǎn)，自己完成有差異性的、品質(zhì)和體驗(yàn)可控的服務(wù)。
車后市場也是一個典型B2C的O2O的行業(yè)。之前聊過一個杭州的車后O2O項(xiàng)目同樣在糾結(jié)這一個問題，他們已經(jīng)走過了「自建門店」到「門店加盟、進(jìn)行教育」，并且再次回到了自建門店和線下服務(wù)體系之中。關(guān)于樓口中國這個案例是不是也可以曲線救國成功，我們可以拭目以待。
