愛華網(wǎng)???? 1993年，中國前國家領(lǐng)導人赴美國西雅圖參會回國途經(jīng)日本，在日本的酒店里第一次看到智能溫水便座，對此產(chǎn)生濃厚的興趣，于是詢問隨行的內(nèi)貿(mào)部、建設(shè)部官員，為什么國內(nèi)沒有這樣的產(chǎn)品，隨行人員說價格非常昂貴，無法在國內(nèi)普及。于是領(lǐng)導人指示：國內(nèi)要自主研發(fā)出這樣的產(chǎn)品，價格要像家用空調(diào)一樣。于是，從90年代中期，在政府主管部門的推動下，國內(nèi)的大專院校和企業(yè)就開始專門研發(fā)潔身器產(chǎn)品。 1995年，國內(nèi)開發(fā)出第一批自主研發(fā)潔身器的就是良治電器的前身企業(yè)西陶，經(jīng)過近20年的發(fā)展，良治電器的洗之朗潔身器已經(jīng)成為國內(nèi)潔身產(chǎn)品的第一品牌。由于其實用性、好用性和耐用性，洗之朗甚至開始取代日本的本土品牌TOTO、松下，成為日本公共衛(wèi)生機構(gòu)批量采購的唯一中國品牌。 產(chǎn)業(yè)爆發(fā)就在這兩三年 營銷人出身的馬悅，當年曾經(jīng)是紅極一時的奧普浴霸代理商，憑借著出色的業(yè)績和豐富的市場營銷經(jīng)驗，馬悅后來成為奧普浴霸的CEO。2002年，馬悅加盟良治電器，創(chuàng)立洗之朗品牌，帶領(lǐng)這個品牌成為國內(nèi)坐便潔身器市場的第一品牌，并且，一做就是10年時間。對此，良治電器董事總經(jīng)理馬悅表示：因為對目標的堅持，才可以如此執(zhí)著地做一件事。 盡管今天，在中國市場上，潔身器產(chǎn)品的市場普及率和市場規(guī)模都還相當?shù)男。h遠無法與我們的近鄰日本和韓國相提并論，但是馬悅認為，從市場發(fā)展規(guī)律看，中國坐便潔身產(chǎn)品的市場爆發(fā)期很快就會到來，可能就在這兩三年。 反觀國內(nèi)市場，同類產(chǎn)品的市場保有量僅為30萬臺，市場還處于起步階段。馬悅認為未來中國坐便潔身器市場的規(guī)?？梢赃_到一年3000萬臺的容量，市場潛力非常巨大，而目前，中國市場正處于市場爆發(fā)的前夜。 2011年，住建部也正式推出了坐便潔身器的行業(yè)標準，其中80%的內(nèi)容來自良治電器的參與制定，良治電器基本成為行業(yè)標準的制定者。而潔身器市場巨大的發(fā)展空間，已經(jīng)開始吸引諸多家電企業(yè)的目光，最近幾年，國內(nèi)知名的家電企業(yè)紛紛投身潔身器市場，國內(nèi)一些知名家電企業(yè)都開始研發(fā)潔身器產(chǎn)品，也向市場推出產(chǎn)品試水。 當?shù)叵M者是代理商的最大資本 有著幾十年營銷經(jīng)驗的馬悅發(fā)現(xiàn)，在中國市場上，每一個產(chǎn)品行業(yè)的成功都會造就一批渠道上的百萬富翁，然而，第一批經(jīng)銷商賺到了錢，很多之后卻很難再賺到錢，這在中國市場上很普遍，因此，馬悅更多思考的是如何幫助經(jīng)銷商持續(xù)賺錢，賺第二個100萬元甚至更多的100萬元。 代理商如何才能持久地賺錢？這要從代理商的資本積累著手，資本不是簡單的資金，現(xiàn)在很難說誰比誰的錢更多，有錢也未必能夠持久盈利。代理商的最大資本是當?shù)氐南M者資源，在當?shù)兀砩棠軌颉奥?lián)系得上、敲得開門、說得上話、相信承諾”的消費者越多，你的資本就越大。這四個標準，可以解釋為“有客戶檔案、與客戶黏性高、有暢通的溝通路徑和曾經(jīng)的合作良好印象”，試想，代理商擁有這樣的客戶數(shù)量越多，其可提供產(chǎn)品銷售的路徑就越短，成本就越低，銷售效率也就越高。代理商每代理一個產(chǎn)品，就是對消費者增加一次服務(wù)機會和信任，在當下傳統(tǒng)終端成本越來越高、人力成本越來越高、廣告費用越來越高的市場環(huán)境下，直接面對消費者進行集客營銷，積累消費者信任，是投入最小、效率最高的代理商發(fā)展路徑。 過去很多傳統(tǒng)代理商，只是尋找一個好賣的產(chǎn)品銷售出去，并沒有對消費者進行有效的管理，做些服務(wù)也是被動的，這樣，所有的投入僅僅從產(chǎn)品差價中得到回報，即便賺取第一個100萬元，隨著渠道扁平，代理商的價值、再次運作新產(chǎn)品的運作資本與廠家談判的資本都來自上一個產(chǎn)品的利潤積累，很難說還能夠持續(xù)成功。如果，代理商手里擁有本地一大批符合上述標準的消費者，賺取第二、第三乃至更多的100萬元是十分有把握的。 洗之朗因為產(chǎn)品的新穎性和實用性，尤其是其功能特點決定其需要定期進入消費者家庭，這就為當?shù)卮砩探⑹着M者提供了極大的便利條件。 良治洗之朗一方面向代理商傳輸未來發(fā)展的戰(zhàn)略理念，更設(shè)計并驗證了開發(fā)、維護當?shù)叵M者的方法和工具。不僅為代理商賺取洗之朗的第一個100萬元提供技術(shù)支持，更為其未來賺取更多的100萬元提供了全系列的方法和工具。 在推出洗之朗產(chǎn)品品牌的同時，良治電器還推出了“熱心人”的服務(wù)品牌，借助當?shù)氐馁Y源，與代理商共同組建服務(wù)團隊，通過組織各種售后服務(wù)和開展各種活動，與消費者互動、體驗和積累感情。例如，在幫助消費者安裝完產(chǎn)品的時候，盡量幫助他們解決更多的生活上的細節(jié)問題，還可以代理家政服務(wù)等內(nèi)容，久而久之，與消費者之間建立起正向的伙伴關(guān)系，最終做到“聯(lián)系得上、敲得開門、說得上話、相信承諾”。 在馬悅看來，洗之朗的消費者資源就是企業(yè)的核心資源，如果這塊資源經(jīng)營得好，市場的潛力和空間會很大，這個服務(wù)團隊也會隨著良治電器的產(chǎn)品市場覆蓋率的增加，未來的規(guī)模會更大，而對這個團隊的招募也成為企業(yè)未來招商加盟的核心內(nèi)容。 目前，“熱心人”會員全國的人數(shù)已經(jīng)達到18萬，僅僅西安就有近3萬會員。馬悅給《中國經(jīng)營報》記者算了一筆賬，一個“熱心人”服務(wù)團隊如果服務(wù)1000個會員，一年可以挖掘的潛在市場就高達100萬元；而企業(yè)、代理商一旦與消費者建立起會員制一樣的關(guān)系，持續(xù)的獲利就成為可能。 析易國際商業(yè)模式研究院點評 用“有染”跨越認知障礙 良治電器在生產(chǎn)上整合上游供應(yīng)鏈資源，通過聯(lián)合研發(fā)和規(guī)?；a(chǎn)有效降低成本，在技術(shù)上與日韓對接引進先進技術(shù)，并針對中國市場特點進行調(diào)整。通過近20年的發(fā)展，其旗下潔身器品牌洗之朗已成為國內(nèi)潔身器行業(yè)第一品牌和行業(yè)標準制定者。 但國內(nèi)潔身器市場還處于起步階段，消費者對產(chǎn)品缺乏全面的了解和信任，而改變消費者的固有認知需要企業(yè)付出大量的市場教育成本。 傳統(tǒng)的市場營銷實踐中，企業(yè)在市場導入期需要承擔昂貴的渠道費用和促銷推廣費用，獲利很低甚至虧本，風險巨大。良治電器改變傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)而與代理商合作共建足浴店渠道，讓足浴技師與消費者現(xiàn)場溝通、現(xiàn)場示范、體驗；并在售后上與代理商組建服務(wù)團隊，通過組織各種售后服務(wù)和開展各種活動，與消費者互動、體驗、積累感情，讓其接受并建立起對產(chǎn)品的信任。這種從利基市場切入的策略可以讓企業(yè)生存下去，但作為領(lǐng)導品牌，推動潔身器市場進入爆發(fā)期才是良治洗之朗的真正使命與挑戰(zhàn)。 如何應(yīng)對這個艱巨的挑戰(zhàn)？在我們看來，“有染”是一個極好的策略。所謂“有染”指企業(yè)與關(guān)鍵話題、關(guān)鍵時間、特殊地域、重要人物及具有沖擊力的時事等搭上，甚至與自己推廣的品牌融為一體，從而借力使力用較小的成本引爆市場。 參考案例
中國的急救包市場曾面臨著與潔身器產(chǎn)品相似的難題。2008年，云南白藥集團研發(fā)并推出“云南白藥急救包”，并斥資千萬元在央視媒體上進行推廣宣傳，本以為憑借自身強大的品牌力量和央視的媒體力量可以一馬當先，迅速占領(lǐng)國內(nèi)家用急救包市場。但事與愿違，產(chǎn)品投放市場數(shù)月銷量仍不見起色。 后來我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)消費者并沒有在家中放置急救包的習慣，大多數(shù)消費者只常備一個小藥箱，在其固有認知中，家用急救包可有可無。盡管云南白藥是可信賴的大品牌，但消費者對急救包產(chǎn)品本身興趣寥寥，所以企業(yè)投入的大量資源打了水漂。 如何跨越消費者的習慣性認知障礙？我們核心采用“有染”策略，通過支援汶川地震災(zāi)區(qū)、與上海大火等事件“有染”，改變了消費者的固有認知，快速打開了市場。 馬云說過：今天很殘酷，明天更殘酷，后天會很美好，但絕大多數(shù)人都死在明天晚上。良治洗之朗可以像云南白藥急救包一樣，運用“有染”策略，帶領(lǐng)潔身器行業(yè)更快的走向美好的后天。
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