愛華網(wǎng)???? 相較于安踏（2020.HK）董事局主席丁世忠和李寧（2331.HK）公司主席李寧那些耳熟能詳?shù)膭?chuàng)業(yè)故事，17歲賣鞋起家的丁水波顯得很低調(diào)，但2013年體博會(huì)論壇上當(dāng)著丁世忠和李寧的面，丁水波的一番言論著實(shí)有點(diǎn)“霸氣”外露。 “體育用品行業(yè)沒有寡頭，沒有壟斷，只有不好的商品，沒有不好的市場(chǎng)?！倍∷ㄕf。
問題在于，恰值國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)整合之際，未來(lái)變局多多，特步能否保持超行業(yè)平均增長(zhǎng)勢(shì)頭，再次“超車”？ 差異化機(jī)遇 按照麥肯錫對(duì)中國(guó)體育用品成長(zhǎng)的統(tǒng)計(jì)分析，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)年均增長(zhǎng)5%～6%屬于常態(tài)。但在2011年前，幾乎所有國(guó)內(nèi)體育用品公司都能獲得逾30%的同比增長(zhǎng)，特步也不例外。 “麥肯錫的研究很簡(jiǎn)單。首先，無(wú)論是運(yùn)動(dòng)人口還是非運(yùn)動(dòng)人口，都有一個(gè)自然的成長(zhǎng)過程。其次是運(yùn)動(dòng)本身頻次的提高。因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)人口對(duì)非運(yùn)動(dòng)人口產(chǎn)生影響，消費(fèi)者鍛煉頻次提升，第三個(gè)就是消費(fèi)者對(duì)運(yùn)動(dòng)裝備的品質(zhì)提升?！碧夭礁笨偛盟谓ê暾f，運(yùn)動(dòng)品類的滲透率在提升，運(yùn)動(dòng)裝備消耗的速度在加快，運(yùn)動(dòng)裝備本身的品質(zhì)在提升，有了這三點(diǎn)，企業(yè)獲取年均5%～6%甚至8%～9%高單位數(shù)的增長(zhǎng)，有基本保障。 但只靠平均增速，創(chuàng)立品牌時(shí)間最短的特步顯然無(wú)法到達(dá)現(xiàn)在的位置。特步憑借其品牌的差異化定位，抓住了中國(guó)體育用品企業(yè)遍地“撿黃金”的機(jī)遇成長(zhǎng)期。 “一個(gè)市場(chǎng)在不成熟的時(shí)候，隨便開店，都可以賺錢，只要你努力，只要你想去做，都能有收獲。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)相對(duì)來(lái)說機(jī)會(huì)非常大?，F(xiàn)在不一樣，市場(chǎng)和行業(yè)越來(lái)越成熟，消費(fèi)越來(lái)越理性，產(chǎn)品供過于求是不變的現(xiàn)實(shí)，就得從企業(yè)本身下功夫。有一句話比喻，我覺得很經(jīng)典——原來(lái)遍地是黃金，想彎腰就能撿到；現(xiàn)在黃金照樣在，但埋在地下需要挖了?！倍∷ㄕf。 立足三四線 剛剛在上海開出全球最大旗艦店的優(yōu)衣庫(kù)，計(jì)劃每年在國(guó)內(nèi)開出約100家店，而耐克、阿迪達(dá)斯等品牌的渠道下沉也從未停歇，特步如何才能堅(jiān)守住其三四線城市為主要目標(biāo)的消費(fèi)市場(chǎng)？ 丁水波強(qiáng)調(diào)公司必須從原有的跑馬圈地、批發(fā)模式轉(zhuǎn)型成為以消費(fèi)者為導(dǎo)向的服務(wù)+經(jīng)營(yíng)的模式，從批發(fā)轉(zhuǎn)型成零售。但轉(zhuǎn)型談何容易。國(guó)內(nèi)體育品牌中，李寧公司2010年中起主動(dòng)調(diào)整，但直至當(dāng)下收效難言明顯。2014年第一季度的體育用品訂單中，也只有安踏錄得高單位數(shù)同比增長(zhǎng)。 不少業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，體育用品企業(yè)的該輪市場(chǎng)調(diào)整需要3～5年。 丁水波對(duì)此的判斷是，在產(chǎn)品定位上，國(guó)內(nèi)體育品牌會(huì)向“兩個(gè)極端”分化：一個(gè)是非常清晰的個(gè)性化消費(fèi)，更加專業(yè)，更加淋漓盡致，但市場(chǎng)空間??；另一個(gè)則是大眾混搭，走中間路線，暫時(shí)不用考慮獲取高額品牌溢價(jià)。 上述產(chǎn)品定位具體到渠道政策，則是立足三四線城市作為基礎(chǔ)，并盡快提升品牌號(hào)召力。 抱團(tuán)“吃小魚” 除了面臨像優(yōu)依庫(kù)這樣的國(guó)際快時(shí)尚品牌的競(jìng)爭(zhēng)外，來(lái)自同行業(yè)巨頭的渠道下沉，也是對(duì)特步的大考驗(yàn)，但對(duì)此，丁水波反而并不擔(dān)心。 “阿迪達(dá)斯渠道下沉，有沒有競(jìng)爭(zhēng)？當(dāng)然會(huì)有。但這不是直接性的，他們的產(chǎn)品平均價(jià)格高出我們大概2.5倍。2.5倍的價(jià)格差距，除了一些專業(yè)功能之外，產(chǎn)品的功能、款式卻差別不大。不難想象，相當(dāng)一部分省份，國(guó)際品牌根本賣不過我們?！倍∷ㄕf。 但看起來(lái)，上述舉措都更偏于“防守”。 “從競(jìng)爭(zhēng)的情況來(lái)看，一種情況是跟上面的高端品牌搶，國(guó)內(nèi)有公司干過但沒成功；另外一個(gè)是從下往上抓，把下面的品牌擠掉，目前看來(lái)機(jī)會(huì)很大；第三，能不能搶一點(diǎn)休閑品牌的份額過來(lái)。特步過往的十年歷史，很大程度來(lái)講是搶了這碗‘飯’。當(dāng)然，別人也在拼命‘搶’我們。”宋建宏說。 “互相‘搶’的過程當(dāng)中要回答一個(gè)問題，特步高于行業(yè)平均的成長(zhǎng)從哪里來(lái)。對(duì)整個(gè)體育用品行業(yè)，我們就自己看到的前景來(lái)講，未來(lái)的一段時(shí)期，放長(zhǎng)了10年，放短了3年，會(huì)死掉一大批體育用品企業(yè)。死掉的那一大批的份額就讓渡給發(fā)展起來(lái)的品牌?！彼谓ê暾f，自己日前做戰(zhàn)略，算來(lái)算去覺得還是前面那幾家要抱團(tuán)，在這個(gè)階段把后面的全吃掉。 “幾種模式也許都可以成功，但成功必須要掌握好時(shí)間點(diǎn)?！倍∷ㄕf，家電領(lǐng)域國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)際品牌經(jīng)過多年競(jìng)爭(zhēng)，冰箱、洗衣機(jī)、電視等都是日本品牌的景象已經(jīng)一去不返，“現(xiàn)在家里的洗衣機(jī)都是國(guó)產(chǎn)的，用起來(lái)性價(jià)比更好，我相信體育用品領(lǐng)域也是如此?！?p> 老板秘籍 運(yùn)動(dòng)生活化 “運(yùn)動(dòng)是靈魂，時(shí)尚是風(fēng)格”的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌定位；其中，時(shí)尚運(yùn)動(dòng)又明確選定為大眾時(shí)尚而非另類時(shí)尚。 立足三四線 中國(guó)的市場(chǎng)非常大，三四線市場(chǎng)最大，國(guó)際品牌店鋪規(guī)模大、租金貴、運(yùn)營(yíng)成本高，如果沒有非常好的坪效根本沒辦法支撐其費(fèi)用，所以堅(jiān)持立足三四線市場(chǎng)不動(dòng)搖。 抱團(tuán)“吃小魚” 借助中國(guó)體育用品行業(yè)的調(diào)整期這一“天時(shí)”，攜手幾家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先品牌，先把后面的“小魚”吃掉，瓜分“小魚”們讓渡出來(lái)的市場(chǎng)份額。
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