愛華網(wǎng)如同雷鳴般的沉默。 ——文殊菩薩對維摩詰居士大加贊賞時，所用之語 全球電信設(shè)備商第三財季業(yè)績普遍黯淡，但華為卻一路高歌猛進(jìn)，成為危機(jī)中的大贏家。 市場研究公司Dell‘Oro的季度報告稱，華為在第三季度超越諾基亞西門子，成為全球第二大移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商，其市場份額較去年同期增長了將近一倍。今年，華為全球合同銷售額有望突破300億美元，而2008年，華為銷售收入為183.3億美元，這意味著即便在全球經(jīng)濟(jì)低迷的環(huán)境下，華為2009年增長率目標(biāo)仍然高達(dá)63%左右。以至于，中國商務(wù)部長陳德銘在今年全國兩會的記者會上表示，華為的成功案例“給薄霧籠罩的經(jīng)濟(jì)天氣，增加一點(diǎn)希望和春意”。 華為能夠在冬天取得好成績，首先在于任正非對形勢的洞察。早在2007年，在一次內(nèi)部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子能否賺錢?！?008年，任正非更是預(yù)見到，要“對經(jīng)濟(jì)全球化以及市場競爭的艱難性、殘酷性做好充分的心理準(zhǔn)備”。并提醒員工，“經(jīng)濟(jì)形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難”。 預(yù)見難能可貴，但變革更加難得。繼2008年，華為各位EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊)成員自律宣誓發(fā)言后，2009年初，任正非又開始大聲疾呼，“讓一線直接呼喚炮火”，實現(xiàn)組織文化上的新變革?！盎鶎幼鲬?zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火……一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力?！彼硎?，“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！?p> 但是，加強(qiáng)一線的作用，并非是強(qiáng)調(diào)短期行為。在強(qiáng)調(diào)了一線呼喚炮火之后，任正非又提到了“深淘灘，低作堰”。他說，深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機(jī)時期也不動搖；低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。“我們面對金融危機(jī)，要有管理改進(jìn)的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達(dá)到適用目的的原則?！?p> 此外，在變革中，任正非并沒有為了變革而變革，他強(qiáng)化了“灰色管理”的概念，提出管理是適合國情，為我所用?！肮芾砩系幕疑俏覀兩畼?。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度?！彼硎?，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”的原則。“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學(xué)、堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，堅決反對沒有業(yè)務(wù)實踐經(jīng)驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進(jìn)行實用”。 在借鑒了美軍特種部隊的架構(gòu)基礎(chǔ)上，華為公司在組織上也進(jìn)行了大變革。把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。 但是到目前為止，任正非仍然極少面對公眾。他留給外界的，依然是一個強(qiáng)有力的沉默的背影。中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院博士生導(dǎo)師吳春波的總結(jié)，或許最接近真實的任正非：“在華為內(nèi)部，他也低調(diào)但并不神秘，他是性情中人，有個性，有喜怒哀樂，有兒女情長；他沒有專車，沒有專職司機(jī)，沒有專門的餐廳，每天按時駕私家車上班，邊開車邊聽四十分鐘的外語；身患多種疾病，國內(nèi)外出差很少帶秘書，周末自己拖著行李箱，抱著書在世界各地機(jī)場出沒；自掏腰包買公司的手機(jī)；自簽文件對自己的失誤進(jìn)行懲罰；自動申請降薪；自我稀釋股份，讓公司85%的員工持股；自愿申請買斷工齡，將001的工號變成十萬多號。他也曾失敗過，也曾痛苦過，也曾憂郁過，也經(jīng)常被妖魔化?！?p> 王傳福：變革自我 一切的成就，一切的財富，都始于一個意念，即自我意識。 ——拿破侖 王傳福毫不諱言自己的專斷，他曾說，“廠里還有誰比我懂呢？從比亞迪走過的路來看，我的決策有98%以上是正確的！”這位喜歡自己說了算的企業(yè)家，在今年充滿動蕩的年份，給人們變出了又一個驚喜，雖然這并非其本意。 王傳福自己或許也沒有想到，自己當(dāng)年的豪言壯語竟然會如此提前用另一種方式實現(xiàn)。2007年王傳福曾經(jīng)在比亞迪F6下線時向世界夸下海口，“比亞迪汽車要在2015年做到中國第一，2025年全球第一”，很多人將此解讀為瘋話。不過，2009年王傳福就先實現(xiàn)了一個第一：2009年中國富豪榜大陸首富，不論是胡潤還是福布斯，榜單的第一把交椅都留給了這個42歲的中年人。雖然這只是王傳福的個人賬面財富第一，但畢竟讓人們看到“狂言”未必就不能實現(xiàn)。 王傳福要感謝始于去年下半年的金融危機(jī)。當(dāng)金融危機(jī)不可避免地來到時，不管是出于為人們打氣還是出于實踐之真理，從政府到專家都將這個詞分成了“?！迸c“機(jī)”的解釋：危中有機(jī)，機(jī)大于危，雖然這個解釋被人們稱為有“粉飾信心”的成分。對于王傳福來說，“機(jī)”的確是大于了“危”。僅在上半年，比亞迪汽車的銷量實現(xiàn)了同比增長176%，而汽車收入也已經(jīng)占到了比亞迪總收入的57%；從被巴菲特相中，以每股8港幣共18億港元入股10%后僅僅13個月，2009年10月16日，國際投行巴克萊銀行再次以均價每股78港元增持3232萬股；新能源及汽車的雙重概念下，比亞迪股價一年多來累積上升了近10倍，持有27.83%股份的比亞迪股份公司董事長王傳福，因此一躍成為中國新首富。 現(xiàn)在的時期正是應(yīng)驗了那句話：這個世界上惟一不變的就是變化。動蕩的年景對此更有寫照。不過，王傳福似乎并沒有太多的變化，雖然在結(jié)果上他已經(jīng)用中國首富的頭銜改變了人們未來介紹他時的臺頭，但在比亞迪的成長過程中，今年并沒有與以往有多少變化，這也是人們對于王傳福登頂?shù)南⒏械揭馔獾脑颉２贿^，之所以比亞迪在過程中沒有多少讓人們感到震撼的變化，那是因為它一直就在變化中，從來沒有停止過，而這個變化的發(fā)動機(jī)就是王傳福。 王傳福技術(shù)出身的背景，或許讓他更喜歡自我成就，正如他的專斷和訥言敏行的性格與他幼年的不幸成長經(jīng)歷有關(guān)，于是人們在比亞迪經(jīng)常發(fā)現(xiàn)哪怕只是一個小的生產(chǎn)工藝的改進(jìn)也能看到王的身影。王傳福并不認(rèn)為這種親力親為有什么不妥，因為“沒有比我做得更好的”。 作為價值投資著稱的巴菲特的合作伙伴、特克希爾·哈撒韋公司副董事長芒格曾給予王傳福極高的評價，稱其是一位兼有愛迪生解決科技問題的能力和GE杰克·韋爾奇能夠完成所有需要工作的人物。芒格毫不吝嗇贊美之詞，當(dāng)然其中不免有過譽(yù)之嫌，但是能讓一個成名立萬的投資巨頭如此評價實屬難得。 比亞迪走到今天，王傳福作為動力十足的發(fā)動機(jī)居功至偉，其對于企業(yè)發(fā)展過程中的變革頗有遠(yuǎn)見。從當(dāng)初在手機(jī)普及之初敏銳意識到鎳鎘電池的巨大前景，到后來不顧四面楚歌般的反對聲毅然進(jìn)軍汽車行業(yè)；從造車之初就開國內(nèi)企業(yè)先河的設(shè)立碰撞檢測中心而避免了后來奇瑞等進(jìn)入歐美時尷尬的“碰撞門”，到其從供應(yīng)鏈的上下游和工藝流程、制造模具等獨(dú)特制造模式的打造，王傳福讓比亞迪抓住了每次變革的幸運(yùn)之手，并站在了業(yè)界的前端。 其實，即便是沒有金融危機(jī)，這個世界也時時處于變幻莫測的變化之中，誰能號準(zhǔn)時代的脈搏，誰就能站在潮頭。對于王傳福來說，如今的比亞迪已經(jīng)被人們等同于王傳福，深深的個人標(biāo)簽下，還能夠成就多少奇跡，人們都在期待。但是，畢竟一個人的財富再多，也難以富過三代；一個人的能力再強(qiáng)，也無以整合這個世界；一個人的視野再遠(yuǎn)，也無法穿越未來。何為路？不是一個人而是走的人多了，方才成路！ 寧高寧果斷出手 2009年，寧高寧所領(lǐng)導(dǎo)的中糧在打造從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈上邁出了重要而富有轉(zhuǎn)折性的一步。五個月前，中糧聯(lián)合私募股權(quán)基金厚樸投資出資61億港元入股蒙牛，成為蒙牛第一大股東。蒙牛從此由私企變?yōu)閲?，并逃過成為外企的劫難；而中糧生猛地進(jìn)入了從未涉足過的乳制品行業(yè)。 牛根生的牛奶和雪糕因未能通過質(zhì)量和食品安全考試，使得蒙牛和他本人的財務(wù)出現(xiàn)問題。但這并不能掩蓋一個事實，蒙牛是一個具有相對專業(yè)化精神的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。蒙牛在極度惡劣的競爭環(huán)境下成長，其市場、品牌、人員、系統(tǒng)無不為行業(yè)一流。中糧收購蒙牛，可以吸取蒙牛那種將資源轉(zhuǎn)化為高額利潤的能力。 對蒙牛來說，中糧成為其主要股東后，便可因中糧在中國農(nóng)產(chǎn)品及食品業(yè)的悠久歷史、豐富經(jīng)驗及良好聲譽(yù)而受惠，并真正建立起戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提升各自形象。此外，憑借中糧在國內(nèi)外的廣闊分銷網(wǎng)絡(luò)，蒙牛還可提升其在國內(nèi)外市場地位。而中糧于產(chǎn)品加工、食品制造和質(zhì)量監(jiān)控等領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，將有利蒙牛提升質(zhì)量和食品安全水平。雙方的好，最終成就的是中糧的好。 盡管寧高寧和牛根生一直交情甚佳，但商場上，個人友情必然給商業(yè)利益讓路。寧高寧此次果斷出手并非“救人”，而是“自助”，這次交易有助于中糧進(jìn)行“有限相關(guān)多元化”。 王建宙：老驥伏櫪折騰不止 乘其陰亂，利其弱而無主。隨，以向晦入宴息。
——三十六計 如果說2008年是中國3G的開局年，那2009年就是中國3G的折騰年。不管是中國電信天翼的狂轟濫炸，還是動感十足的中國聯(lián)通的“沃”生活，頂多也都只能算是挑戰(zhàn)者和追隨者，當(dāng)然最能折騰的還是壓力巨大的行業(yè)老大中國移動。 王建宙今年一年蒼老了很多。作為通信行業(yè)當(dāng)之無愧的老兵，在進(jìn)入花甲之年的時候，他遇到了從業(yè)30年來最嚴(yán)峻的考驗：建設(shè)中國自主知識產(chǎn)權(quán)的3G無線通信標(biāo)準(zhǔn)TD-SCDMA，并攜這一全球首次商用的網(wǎng)絡(luò)與另外兩個近10年運(yùn)營經(jīng)驗的成熟3G標(biāo)準(zhǔn)WCDMA、CDMA2000全面抗衡。這應(yīng)該是他通信人生中的最大也是最后一次挑戰(zhàn)：成功，將給他的職業(yè)生涯畫上一個圓滿的句號；不成功不但他這一輩子的遺憾將要鑄成，而且還會斷送中國自主通信標(biāo)準(zhǔn)的未來，以及數(shù)千億計的國家的資金投入。 一個似乎不可思議的事實擺在王建宙面前，他的中國移動在3G時代，窮的真的只剩下了“錢”。TD-SCDMA技術(shù)到目前還不是很成熟，在終端芯片設(shè)計上還有嚴(yán)重的技術(shù)缺陷需要彌補(bǔ)，在建網(wǎng)細(xì)節(jié)上也存在這樣和那樣的瑕疵。國外的終端巨頭們很多都是WCDMA和CDMA2000的發(fā)起者和實踐者，手中握有大量的技術(shù)專利，它們更希望WCDMA和CDMA2000在中國成為主流，并防止TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)在世界上其他國家的傳播。因此對中國移動投來的橄欖枝采取了能拖就拖、能躲就躲的態(tài)度，背后甚至企圖封殺TD-SCDMA于搖籃中。孤掌難鳴的王建宙一籌莫展，面對TD產(chǎn)業(yè)鏈的不爭氣和國外巨頭們的消極應(yīng)對，他所能做的似乎除了折騰并沒有什么更好的選擇。 他鎖定的第一個目標(biāo)是移動互聯(lián)網(wǎng)。從操作系統(tǒng)Ophone到手機(jī)終端，再到軟件商店MM(Mobile Market)，中國移動當(dāng)仁不讓地走上了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)通吃的道路，目的只有一個：為即將到來的3G時代搶奪用戶。而諾基亞、谷歌和蘋果等終端巨頭和互聯(lián)網(wǎng)巨頭也都在這個領(lǐng)域開始了排兵布陣，在中國市場它們的針鋒相對已經(jīng)難以避免。還好，中國移動在2G時代積累的多達(dá)5億的用戶制衡著這些巨頭們不敢輕舉妄動。 王建宙2009年的另外一個動作就是針對3G上網(wǎng)卡的營銷和定制3G上網(wǎng)本的舉動。雖然事實已經(jīng)證明，由于技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)負(fù)載的問題，這一整套計劃面臨著失利。但通過和PC廠商的合作，中國移動和PC廠商達(dá)成了很多共識。對于中國移動來說，他們看到了和PC廠商合作定制3G服務(wù)的可能，而PC廠商也看到了中國移動這樣的一個巨大渠道的威力。為它們未來的合作埋下了伏筆。 王建宙還在不同的場合強(qiáng)化了“物聯(lián)網(wǎng)”的概念。這同樣是一個宏偉的計劃，他希望通過對未來前景廣闊的物聯(lián)網(wǎng)的主導(dǎo)來拓展中國移動更大的成長空間。雖然它在目前還僅僅停留在概念上，并沒有多大的實際應(yīng)用價值。 此外，幾個不起眼的動作就是他的對外收購。繼早期收購香港華潤萬眾電話公司之后，王建宙又在100%收購了巴基斯坦運(yùn)營商Paktel，并進(jìn)一步增資，以加強(qiáng)國外網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。今年又收購臺灣遠(yuǎn)傳電信的12%股份，把觸角進(jìn)一步伸向了臺灣地區(qū)。通過這些并購，也為中國移動未來留下了伏筆。 即使這些折騰看似無意，但這足以證明王建宙已經(jīng)開始對3G網(wǎng)絡(luò)建成后進(jìn)行布局了。而且，除了人們在公開場合常?？吹剿哒勯熣撏?，他更清楚暗度陳倉的道理。中國移動背后正在緊鑼密鼓且夜以繼日地建立基站擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和解決終端技術(shù)難題以及尋求更多終端合作伙伴合作等核心事務(wù)上全力一搏。作為推廣第一個國家自有標(biāo)準(zhǔn)的政治任務(wù)，盡管進(jìn)展非常不順，前景非常不明朗，但不管是王建宙還是中國移動都很清楚，他們根本沒有退路。 馬化騰：新游戲王者 凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。 ——孫子 謙遜如騰訊的公司并不多，低調(diào)如馬化騰的公司創(chuàng)始人也不多。這位溫文爾雅、甚至含蓄害羞的CEO領(lǐng)導(dǎo)下的公司在世界經(jīng)濟(jì)千瘡百孔的今天，業(yè)績卻取得了令人咂舌的增長，其已經(jīng)成為世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)市值第三的公司，僅次于Google和Amazon，把雅虎和eBay等世界知名公司都拋在了后面，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司百度、阿里巴巴、盛大們更是無法望其項背。 是什么支撐了騰訊的業(yè)務(wù)如此強(qiáng)勁的增長？原因是多方面的——它的幾乎所有業(yè)務(wù)都在賺錢，而且是高額利潤。不過有一點(diǎn)非常重要，那就是它所謂的“互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)”。這塊業(yè)務(wù)占據(jù)了其總體收入的75%左右。而在騰訊的這個主業(yè)里，又分為兩部分，一塊是包括大型網(wǎng)游和休閑娛樂“QQ游戲”的網(wǎng)游業(yè)務(wù)，一塊是QQ空間、QQ秀、QQ會員和QQ寵物等代表的社區(qū)類增值服務(wù)。在低調(diào)的騰訊極力把二者合并計算的同時，業(yè)內(nèi)人士不難發(fā)現(xiàn)，其實網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)務(wù)已經(jīng)占到了騰訊整個營收的45%以上。而其他的移動電信增值業(yè)務(wù)和門戶網(wǎng)站業(yè)務(wù)的廣告營收也只能占到13.2%和8.7%?？梢院敛豢鋸埖卣f，騰訊已經(jīng)是一家以網(wǎng)絡(luò)游戲為主業(yè)的網(wǎng)游公司了，不管騰訊是不是認(rèn)可。而支持騰訊在經(jīng)濟(jì)危機(jī)大背景下逆勢而上的主力也正是這個長期隱藏在“互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)”背后的“普通”業(yè)務(wù)。 不過，這家2009年凈利潤有可能超百億元的公司切入網(wǎng)游的途徑與其他公司并不一樣。一直到現(xiàn)在，網(wǎng)民的第一印象都還認(rèn)為它是一家以即時通訊軟件QQ而聞名于世的公司。的確如此，依靠一款即時通訊軟件，馬化騰真正做到了“拿著望遠(yuǎn)鏡都找不到對手”。時至今日，它的即時通訊注冊賬戶達(dá)到了10億5千萬人，活躍用戶高達(dá)4億8千萬人，同時在線人數(shù)已超過7500萬人，這在中國互聯(lián)網(wǎng)史上絕對稱得上是空前的。也正是基于如此龐大的忠實用戶群，當(dāng)“黑馬”騰訊迅速殺出，來分享網(wǎng)游蛋糕時，盛大和網(wǎng)易的游戲之王之爭也基本失去了意義，它們所能做的就只是眼睜睜地看著這家后起之秀旋風(fēng)般的閃轉(zhuǎn)騰挪最后順利登頂，占據(jù)了整個網(wǎng)游市場20%以上的份額，自己卻無絲毫還手之力。騰訊登頂游戲之王是遲早的事，這并沒有太多懸念，但在短短兩三年時間內(nèi)就打敗了苦心經(jīng)營近十年的傳統(tǒng)游戲運(yùn)營商們這多少讓網(wǎng)游界人士都覺得難以接受，但這就是用戶選擇的力量。 馬化騰的高招并不在于他可以把任何一款網(wǎng)游產(chǎn)品放入其他網(wǎng)絡(luò)公司無可比擬的海量用戶群里點(diǎn)石成金。而在于他建立了一套有效的營銷和推廣體系。他的網(wǎng)游推廣利用了騰訊已經(jīng)建立的和費(fèi)用掛鉤的QQ會員級別體系。目前，享受騰訊互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)的付費(fèi)包月用戶高達(dá)4700萬，“QQ游戲”門戶的同時在線人數(shù)高達(dá)570萬。在這里，交錢多的用戶會享有體驗游戲的優(yōu)先權(quán)并在游戲中享有種種特權(quán)，這對于他們也是一個有意的暗示：既然我比別人多交了錢，這種福利我為什么不享受呢？而對于普通用戶來說，面對這種不公平的待遇，他們很多會因為“賭氣”，而成為騰訊的收費(fèi)用戶。這種比口碑傳播更加有效的“榮譽(yù)感”傳播更容易得到收費(fèi)用戶的青睞，積累起網(wǎng)游的第一批也是最大一批付費(fèi)用戶，進(jìn)而才利用“群聚效應(yīng)”吸引更多的人參與其中。在中國互聯(lián)網(wǎng)史上，超過百萬在線用戶的網(wǎng)游有7款，而騰訊就占據(jù)了其中3款，而且這些記錄還都是在近兩年內(nèi)創(chuàng)造的，其發(fā)展勢頭可想而知。 營收嚴(yán)重依賴游戲并不是件好事，馬化騰也深知其中的利弊。網(wǎng)游占公司過高的營收比例也把騰訊推向了另一個尷尬的境地，但目前似乎并沒有什么好的解決之道。不做網(wǎng)游，營收將難以持續(xù)提升，投資人不滿意。“網(wǎng)游是一個特殊的行業(yè)，你永遠(yuǎn)不知道你的下一部作品是否會成功。”“它更像是一種短期行為，如果過度依賴短期行為，它會透支掉你的未來。”在馬化騰的授意下，騰訊旗下的控股公司、以游戲為主業(yè)的深圳網(wǎng)域已經(jīng)準(zhǔn)備2010年底上市，但愿此舉可以暫時緩解騰訊的經(jīng)營風(fēng)險。 王石：雙轉(zhuǎn)型 善為士者不武，善戰(zhàn)者不怒，善勝敵者不爭，善用人者為之下，是謂不爭之德，是謂用人之力，是謂配天，古之極。 ——老子 作為最早預(yù)見并提出“拐點(diǎn)論”的房地產(chǎn)界的企業(yè)家，原本按王石預(yù)期，順利度過2008年行業(yè)危機(jī)的萬科，在2009年應(yīng)該迎來一個豐收年。但很可惜，金融危機(jī)拯救了房地產(chǎn)。全行業(yè)的房企門都出乎意料地起死回生了。有人評價說，“萬科踏空了”。 踏空后的萬科，沒有趕去大舉拿地，被抓住反彈機(jī)會的房企們步步緊逼了上來。2009年，萬科的老大地位受到了多個房企的挑戰(zhàn)。這個時候，致力于做房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的王石出來講話了：“第一，萬科不拿地、不囤地、不捂盤；第二，我們絕對不做房價上升的領(lǐng)頭人，因為萬科把自己確定為行業(yè)的領(lǐng)跑者?！弊鳛橐粋€開發(fā)商陣營的企業(yè)家，能說出這種話，不容易。 更不容易的是，萬科選在這個時間點(diǎn)，對企業(yè)進(jìn)行調(diào)整：延長產(chǎn)品線，追求有質(zhì)量的增長，發(fā)展物業(yè)，增加持有性物業(yè)的份額，在北京這個“讓萬科抬不起頭”的市場加大投入?！肮镜?00億的時候如果沒有外界制約，還是靠慣性發(fā)展下去很危險，如果到800億甚至1000億的時候再做調(diào)整是來不及了。恰好到500億的時候做調(diào)整，把節(jié)奏放慢下來，這幾年是很關(guān)鍵的。如果這次不能抓住機(jī)會進(jìn)行調(diào)整，將失去機(jī)會?！蓖跏硎尽?p> 與此同時，王石自己也在進(jìn)行調(diào)整。不再講驚人之語，回歸平靜，一如既往地在NGO（社會組織）事務(wù)上投入心血。他的追求早已超越了單純的企業(yè)競爭層面?！皬纳鐣慕嵌葋砜矗粋€社會的穩(wěn)定有三個力量來平衡：政府、企業(yè)、NGO。中國政府已經(jīng)看到，企業(yè)已經(jīng)越來越強(qiáng)大，但我們的社會組織還很弱小。有專家提出：國進(jìn)民退，我覺得不用過多擔(dān)心。它是一個周期性的波折，一段民進(jìn)，一段國進(jìn)。我的問題是，過早地大規(guī)模的國退民進(jìn)，可能民間沒有做好準(zhǔn)備，結(jié)果就是俄羅斯的情況，不是重新創(chuàng)造，而是轉(zhuǎn)型，我覺得那個結(jié)果比國進(jìn)民退糟糕得多?！?p> 海爾：理想主義變革 世界上本沒有路，走的人多了也便成了路。 ——魯迅 張瑞敏，一個喜歡哲學(xué)的企業(yè)家，一個讀了不少書的學(xué)者，他始終走在中國管理科學(xué)的最前沿。關(guān)于企業(yè)家成功的秘訣，他的回答是“不斷提高素質(zhì)”。 我們需要的是擁有自主知識產(chǎn)權(quán)，而不是替人做嫁衣；我們需要的是世界級的大企業(yè)，而不是一群烏合之眾。我們需要的是“創(chuàng)造”，而不是“制造”。創(chuàng)造什么呢？尖端技術(shù)？靚麗設(shè)計？還是溫馨服務(wù)？對于張瑞敏來說，這已經(jīng)都是過去了，他的最新的想法是在模式上下工夫。張瑞敏在多年的實踐中，已經(jīng)認(rèn)識到一系列花巨資的流程建設(shè)走了彎路，最好的流程是離客戶最短的流程，與此對應(yīng)的是，要建設(shè)讓一線團(tuán)隊在現(xiàn)場解決問題的組織結(jié)構(gòu)也就是倒金字塔體制。去年和今年以來海爾多名高管辭職都與這項重大而深刻的改革有關(guān)。業(yè)界對此給予的評價更高，認(rèn)為他的這種思路不但是中國本土企業(yè)的破局之路，也是領(lǐng)先于國際巨頭們的最大膽嘗試。 張瑞敏帶領(lǐng)的海爾集團(tuán)搞流程建設(shè)已逾20年，但他坦承海爾的信息化建設(shè)雖然做的比較好，但也有一些困難，而且不是小困難。他大膽指出中國企業(yè)界上ERP系統(tǒng)97%都是有問題的。做ERP信息化流程建設(shè)，分五個階段：第一階段，現(xiàn)場操作；第二階段，信息得到收集和管理；第三階段，崗位得到描述；第四階段，在崗位描述的基礎(chǔ)上進(jìn)行績效考核；第五階段，組織建構(gòu)在以流程為中心的基礎(chǔ)上。理論上，達(dá)到第五個層級企業(yè)才算比較成功。但事實上，中國企業(yè)界普遍沒有達(dá)到這種境界。而在國內(nèi)遙遙領(lǐng)先的海爾20多年的信息化建設(shè)經(jīng)驗，在他們內(nèi)部反省中也才僅僅做到第二階段，離ERP的要求還相距甚遠(yuǎn)。但張瑞敏反思更徹底，他認(rèn)為海爾的信息還沒有得到收集和管理。因為收集到的那些信息是不真實的，環(huán)境在一刻接一刻的變化，信息不真實，拿著那些不真實的信息來指揮工作和管理工作是不科學(xué)的。他指出，中國企業(yè)的ERP建設(shè)其實是一筆糊涂賬，出現(xiàn)了大問題。而反過來看，海爾已經(jīng)走出了之前跨國咨詢公司們忽悠一個概念，拉上幾個扯大旗的外國巨頭，國內(nèi)渴望先進(jìn)和領(lǐng)先的企業(yè)就不惜巨資而買單的“怪圈”。 更加深入的是，既然統(tǒng)一的數(shù)字管理系統(tǒng)建設(shè)和流程建設(shè)不可能真實，那不如直接取消一線逐級上報，上面再層層批復(fù)的制度，把整個傳統(tǒng)的金字塔體制徹底倒轉(zhuǎn)過來。如果員工在最上面，他們最貼近客戶，最貼近現(xiàn)場，不管是生產(chǎn)、制造、設(shè)計、研發(fā)，還是營銷、客戶、渠道商的交流，以及供應(yīng)商的交流，只要一線人員在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了問題，就可以當(dāng)機(jī)立斷地拍板做一些事情，后面所有的體制都是來支撐一線的。張瑞敏的轉(zhuǎn)型，就是海爾要從生產(chǎn)、制造為主，轉(zhuǎn)到渠道服務(wù)為主。當(dāng)然，這是一種違背商業(yè)傳統(tǒng)的變革，當(dāng)一線團(tuán)隊成為領(lǐng)銜人物時，作為服務(wù)人員的高管們的權(quán)利和重要程度也都被嚴(yán)重削弱，隨之而來的是待遇和榮譽(yù)感等都會降到新的低點(diǎn)，在這樣史無前例的打壓高管價值的變革中，高管們的辭職似乎很難避免。張瑞敏曾略顯得意地向媒體表示，帶領(lǐng)IBM走出泥沼的傳奇人物郭士納也曾試圖領(lǐng)導(dǎo)IBM走向這一條道路，但最終迫于壓力沒有實現(xiàn)。而海爾的變革似乎正在向全球企業(yè)界傳達(dá)這樣一個消息：連信息化巨頭IBM都沒有實現(xiàn)的夢想，在海爾正進(jìn)行的如火如荼。中國企業(yè)家還有什么變革比這種模式變革更讓人興奮和驕傲的呢？ 讓我們一起靜待張瑞敏培育的海爾這塊世界級企業(yè)試驗田能夠早日開花結(jié)果。 張茵： 女首富的“V型成長” 航海遠(yuǎn)行的人，必先定個目的地，中途的指針，總是指著這個方向走，才能有達(dá)到那目的地的一天。 ——李大釗 2009年11月2日，胡潤百富首次發(fā)布“胡潤低碳富豪榜”，玖龍紙業(yè)的張茵家族以330億元位居第一。位居富豪榜首位對于張茵已經(jīng)習(xí)以為常，在今年10月18日，2009胡潤女富豪榜發(fā)布，張茵家族以330億元的財富排名第一。但這一次，張茵被冠以了“低碳”的頭銜，著實為她戴上了一頂漂亮的綠色花環(huán)。 去年席卷全球的金融危機(jī)給高速擴(kuò)張的玖龍紙業(yè)以沉重打擊，企業(yè)股價一瀉千里。玖龍紙業(yè)2008財年年報顯示，公司凈負(fù)債率高達(dá)98.9%，比2007年的42.4%上升1倍多。而玖龍紙業(yè)的股價13個月內(nèi)更是從26.75港元直接跌到1港元之內(nèi)，張茵的財富縮水達(dá)9成之多。 屋漏偏逢連夜雨，伴隨玖龍紙業(yè)的蒸蒸日上，“三門事件”卻將張茵一次次地推向風(fēng)口浪尖。所謂“三門事件”，即“提案門”、“血汗門”、“破產(chǎn)門”。在全國“兩會”期間，張茵因“減輕富人稅負(fù)”的提案被指“只替自身利益說話”，引起軒然大波；2008年4月，一份名為《2008年首季香港上市企業(yè)內(nèi)地血汗工廠報告》指出，玖龍紙業(yè)為“血汗工廠”，張茵是“點(diǎn)血成金”；緊接著，禍不單行的張茵在金融危機(jī)中身價急劇縮水93%，再次將她卷入“破產(chǎn)門”。 接踵而至的負(fù)面事件，讓張茵選擇了沉默。不過，這個白手起家、歷經(jīng)多年奮斗的女富豪的骨子里自有一股不服輸勁頭。在危機(jī)時刻張茵制定了三大策略：嚴(yán)格控制資本開支，保障充裕的現(xiàn)金流，加強(qiáng)經(jīng)營成本控制和銷售風(fēng)險控制。 張茵認(rèn)為，這是爭取市場份額的最好時機(jī)。國家整頓中小造紙廠的政策出臺后，市場的重新劃分和優(yōu)質(zhì)資源的整合利用，推動了整個行業(yè)凈利潤的大幅增長。眾多中小紙廠的倒閉騰出了一部分利潤空間出來。 玖龍紙業(yè)也開發(fā)了一些新的產(chǎn)品，來填補(bǔ)眾多中小紙廠留下的市場空間，盡管玖龍紙業(yè)的客戶以前都是大企業(yè)，目前整體行情不好，是玖龍趁機(jī)搶占市場份額的好機(jī)會。 張茵在一次接受美國《僑報》采訪時傳遞出骨子里的堅強(qiáng)。她樂觀地說，“做生意講循環(huán)，有高潮就會有低潮?！痹谄淇磥?，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，玖龍紙業(yè)的第一條生產(chǎn)線就是在亞洲金融危機(jī)中開工的。時間能夠清晰的證明對錯，當(dāng)張茵家族以330億元資產(chǎn)再度殺進(jìn)富豪榜前三甲時，玖龍紙業(yè)破產(chǎn)的說法也不攻自破。 重回高峰的張茵仍然對富豪榜表示了排斥，盡管今年胡潤一下子給了張茵兩個冠軍，但她并沒有對胡潤發(fā)表任何觀點(diǎn)。雖然不受張茵待見，但胡潤仍然表達(dá)了對張茵的尊敬，“和去年相比，張茵家族的身價翻倍了，張茵家族的財富，有點(diǎn)像中國的經(jīng)濟(jì)走勢圖，呈‘V’字形，我覺得玖龍紙業(yè)是一個標(biāo)志性的符號?！?p> 陳天橋：從不放棄的追逐 有些人只看見已經(jīng)發(fā)生的事情，并且問為什么會這樣；我則常常夢想一些從未發(fā)生的事情，然后追問為什么不能這樣？ ——美國前總統(tǒng) 肯尼迪 所有人都知道，依靠網(wǎng)游起家的陳天橋，每一個腳印都在接近自己的互動娛樂帝國夢。以至于在其偶像迪斯尼入駐上海的背景下，有人斷言道：“他遲早會去做主題公園！” 但是陳天橋現(xiàn)在還沒有做主題公園的跡象，整個2009年，他都在忙活著四個動作——分拆、收購、上市、合資。 2008年4月唐駿離職后，盛大立即也隨需而變，實施了一次規(guī)?？涨暗墓芾韺訕?gòu)架調(diào)整。2009年9月25日，盛大游戲在納斯達(dá)克上市，此次募集資金超過10億美元，為今年美國IPO市場最大規(guī)模的IPO，掌門人李瑜也成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為數(shù)不多的身家過億的女CEO。業(yè)內(nèi)普遍相信，接下來，盛大在線和盛大文學(xué)也將走上獨(dú)立上市之路。 在此之前，7月22日，盛大完成了對華友世紀(jì)51％股份的收購。陳天橋稱這是盛大在抓住3G發(fā)展的機(jī)遇，也是按照內(nèi)容開放、平臺集成的原則，繼續(xù)在互動娛樂領(lǐng)域擴(kuò)展。 陳天橋的腳步設(shè)有停歇。為了將湖南廣電的得力干將、有“選秀教母”之稱的龍丹妮挖到旗下，他煞費(fèi)苦心，先是高薪挖人，不成后又行彎道，11月12日與湖南廣電合資6億元成立盛視影業(yè)有限公司，在影視制作發(fā)行和相關(guān)衍生業(yè)務(wù)領(lǐng)域展開合作。 在內(nèi)容上開放，在平臺上整合和統(tǒng)一。這是陳天橋夢想中的互動娛樂媒體企業(yè)的規(guī)劃。 郭廣昌：只做支持者 “這次金融危機(jī)，巴菲特賬上有250億美元的現(xiàn)金，李嘉誠則有1000～2000億人民幣的現(xiàn)金，而復(fù)星只有100多億人民幣的現(xiàn)金，這兩個級別基本反映了差距所在，我們還要努力?！惫鶑V昌總是謙虛的讓人汗顏。 去年和今年，金融危機(jī)肆虐，復(fù)星集團(tuán)依然逆勢收購。作為一個多產(chǎn)業(yè)投資堅定不移的推行者，直至目前，復(fù)星直接、間接控股與參股的公司多達(dá)100余家，主要涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、服務(wù)業(yè)及戰(zhàn)略投資等領(lǐng)域。郭廣昌這個夢想家始終堅持著自己打造中國的伯克希爾·哈撒韋和GE的夢想。 盡管復(fù)星集團(tuán)的投資如此成功，不過，從表象上來看，他對被投資項目的支持，除資金注入之外，其表現(xiàn)更像一個“甩手掌柜”。郭廣昌堅決反對派出總裁、副總裁到被投資項目里“摻沙子”的做法，其實是他也沒有足夠多的人力資源去“摻沙子”。一般情況下，復(fù)星只會從集團(tuán)派出包括財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的兩三名人員到被投企業(yè)。 郭廣昌對復(fù)星集團(tuán)本身的要求：“兩句話，一不越位；二不缺位。”而對于被投資企業(yè)，郭廣昌一直說一句話：復(fù)星不可能幫助你來做對的事情，因為在這個行業(yè)里，你一定懂的比我多，該怎么去做，這是你的事。復(fù)星最主要的功能是讓你少做錯的事情。在郭廣昌看來，民營企業(yè)分為兩類，“一類是專一的做一件事情，做的很大；一類是從投資的角度，支持前一類企業(yè)做的很大。”而復(fù)星在某種程度上就承擔(dān)支持者的角色。而且“我們不是消極的投資者，是積極的投資者。退不是我們的主要方向，進(jìn)才是我們的方向?！?nbsp;
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