修煉一：CEO也要是首席創(chuàng)新官

　　所有的CEO受訪者都很清楚：創(chuàng)新開始于CEO的辦公室。

　　CEO們列舉了創(chuàng)新領導的三個本質(zhì)特點：積極的鼓勵，寬容對待失敗和耐心。無論是博世公司的“構造正確的框架和正確的精神意識”，還是Infosys信息技術公司的引導“高級管理者為創(chuàng)新創(chuàng)造友好的氛圍，對創(chuàng)意持謙恭、鼓勵和幫助的態(tài)度”，支持創(chuàng)新都是至關重要的。

　　接受失敗，但不要重復犯同樣的錯誤，這與鼓勵創(chuàng)新延展是雙生兒。3M公司CEO巴克利說：“你必須接受失敗，將失敗作為寶貴的財富，從失敗中吸取教訓，然后繼續(xù)前進?！甭?lián)合利華CEO塞斯考同意這一觀點，他說，“如果你不能接受失敗，如果你不鼓勵冒險，你就不可能實現(xiàn)偉大的創(chuàng)新?！?/p>

　　耐心這一古老的美德可以幫助重要的創(chuàng)新隨著市場和新技術的迅速發(fā)展成熟起來。“就創(chuàng)新而言，也需要有耐心”，諾基亞CEO康培凱說，“這總是極其困難?！泵课籆EO都有他們自己的方法來應付受挫感和壓力。我們要有耐心，必須冷靜，因為重要的創(chuàng)新可能需要孕育很長一段時間。例如，博世公司花了15年引入電子穩(wěn)定程序剎車技術，花了20年使高性能的柴油射入系統(tǒng)做到完美。

　　但是，“現(xiàn)如今，幾乎商業(yè)的方方面面都迫切需要速度，”巴克利說，“你怎樣以更快的速度實施創(chuàng)新，你如何以更快的速度進行創(chuàng)造?答案是：你必須承擔更多的風險。因此，風險管理和對風險的容忍度是公司成長和加速創(chuàng)新的關鍵因素?！睆埜皇糠蛘J為競爭壓力大大增加了對速度和復雜化風險評估的需要?！霸谌绱司o張激烈的情況下，不可能冷靜、放松、不慌不忙地集中精神找尋解決方案。我們被迫邊跑邊思考。這種情況本身就是我們必須面對的挑戰(zhàn)?！?/p>

　　創(chuàng)新是變化的另一種表達方式，許多人發(fā)現(xiàn)自己很難接受變化，更不用提理解變化了。CEO應該通過擔任公司的變革先鋒這一方式運用外交和激勵技能。為了幫助組織適應變化，康培凱提倡漸進、主動的變化。摒棄“如果沒有被打破，就不要去修理”這種觀念，因為這是對自滿的描述。他建議“挑戰(zhàn)和質(zhì)疑”當前的思維習慣，這對于大型機構而言并非易事：在生意場上，你需要在事情被打破之前就進行修理。在這種方式下，你將一直像嬰兒學走路那樣緩慢前進。從意識觀點上看，這總是很困難，這和創(chuàng)新有很大關系，因為組織會說，“為什么要改變?這樣就很好了。”然后你不得不說：“但我們需要在事情被打破之前主動改變，并以這種方式演變?！蓖ǔＴ谏虅罩?，如果你必須做出巨大改變，那么你所做出的微小改變肯定不夠頻繁。與令某事發(fā)生的革命相比，“我對這種形式的演變更有信心。”

　　熟練孕育了創(chuàng)造性，CEO和高級管理人員對其產(chǎn)品、服務和客戶越熟悉，CEO就越有可能將公司引入有望成功的創(chuàng)新領域?！拔艺J為，如果你不具備創(chuàng)新性，你就應該看看各個流程——信息如何共享?如何相互協(xié)作?員工是不是沒有完全遵照事實，而只是告訴你你想聽到的事情?”吉姆·巴爾西利說，“當你創(chuàng)造了這種類型的事實，所有自然的、有力的、有效的力量就為你所用了?！?/p>

　　CEO應該注意以多種方式闡述創(chuàng)新義務，最有效的一些方法僅僅是拜訪研發(fā)實驗室、部門和研究中心，并對樣品進行評論。張富士夫建議道，“定期拜訪研發(fā)場所，與在研發(fā)領域工作的員工交談，這是CEO的另一項重要職能?！眲?chuàng)新提倡者巴克利說：“我會花5%-10%的時間用于創(chuàng)新……同工程師、科學家討論流程、產(chǎn)品、科學上的突破和工作的優(yōu)先級別?！?/p>

　　正如前文提到的那樣，CEO應該為創(chuàng)新表現(xiàn)確定標準和預期。映射成功發(fā)明的模式——1%的靈感加上99%的汗水才能獲得成功，定義創(chuàng)新政策和優(yōu)先級別只是個開始。當CEO不斷向組織重復創(chuàng)新信息時，就會獲得成功。

　　在中國，企業(yè)的成功則往往是建立在某個人或者幾個人的管理思想上的，就好像張瑞敏之于海爾，任正非之于華為，柳傳志之于聯(lián)想，他們富于思考，精力旺盛，能夠不斷創(chuàng)新并完善新的管理思想和經(jīng)營理念。同時，在中國的企業(yè)中也往往能夠找到一個一人之下、萬人之上的人物，將這些思想落實到公司的每一個角落，履行著一個首席“執(zhí)行”官的角色。

　　而這些“執(zhí)行”官通常善于在執(zhí)行中不拘一格，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，并解決這些問題，或許更合適稱呼他們?yōu)槭紫皥?zhí)行創(chuàng)新官”。企業(yè)家在獲得創(chuàng)新的靈感后，通過他們進行實際的執(zhí)行，而同時首席“執(zhí)行創(chuàng)新官”又能夠在執(zhí)行中找到創(chuàng)新的靈感，并應用到執(zhí)行中。

　　至于為什么不稱其為“創(chuàng)新執(zhí)行官”，因為他們大都在執(zhí)行中總結出一些思想和流程的創(chuàng)新，雖然不一定達到最理想的程度，但在當時的人、事、地、時、物，可能是最務實的做法，因此叫他們“執(zhí)行創(chuàng)新官”。

　　很難想像如果沒有楊綿綿的海爾，張瑞敏的管理思想是否可以得到堅定地執(zhí)行，海爾還會不會有今天的成績。在海爾，楊綿綿必須要讓張瑞敏的管理思想落實到公司的各個部門。楊綿綿說過，人有三商——智商、情商和韌商，韌商最難達到。而執(zhí)行的創(chuàng)新能力也是一種管理天賦，需要很強的韌商，需要在不斷的失敗和受挫中尋找到新的前行方向的勇氣。楊綿綿正是通過執(zhí)行中的創(chuàng)新幫助張瑞敏建造了海爾的白色家電王國。

　　張瑞敏評價楊綿綿：決策者本來期望是二，但楊綿綿的執(zhí)行卻能發(fā)揮到十。

　　修煉二：弘揚創(chuàng)新文化

　　隨著時間的推移，文化是如何產(chǎn)生、發(fā)展并開花結果的;公司是怎樣把行動同時評價為種子和肥料的，這些是所有公司最為神秘的部分之一。所有CEO均不約而同地將真誠地招募員工和促進創(chuàng)新作為促進公司實現(xiàn)目標和使命的關鍵價值。高級管理人員不應該將創(chuàng)新看作是一項偶然的活動，而應該把它看作是由適宜的精神意識孕育的公司特色。公司的價值和使命聲明是最直觀的指示。康培凱說：“在諾基亞公司的四個核心價值之中，有一個就是創(chuàng)新的熱情。在同雇員的溝通中，我們尤為強調(diào)這一點，我們經(jīng)常同員工討論我們的價值。通過這種方式，在創(chuàng)新的熱情這個價值下，我們點燃了夢想?！?/p>

　　在其120余年歷史中的絕大部分時間里，在沒有公開的價值或使命聲明作為指導的情況下，博世公司生產(chǎn)出大量的創(chuàng)新型產(chǎn)品。在20世紀90年代末，由于公司雇傭非德國雇員人數(shù)的增加，高級管理人員覺得有必要將公司創(chuàng)始人定義的公司價值編制成書，并經(jīng)幾代管理者成功地傳遞下去。這些價值被壓縮在精煉的使命聲明中：“BeQIK，做得更好，彰顯博世特色?！薄癇e”代表經(jīng)營成果，“Q”表示質(zhì)量，“I”表示創(chuàng)新，“K”表示客戶導向，這些都簡要地描述了創(chuàng)新型公司的特征。

　　高質(zhì)量標準，規(guī)范和獨立思考是有利于創(chuàng)新表現(xiàn)的其它價值，CEO對于這些價值也認同。高質(zhì)量標準與創(chuàng)新是最佳拍檔，因為為了改善質(zhì)量，人們總是要求在制造、服務技巧或產(chǎn)品功能方面進行創(chuàng)新?！百|(zhì)量影響著我們所做的所有事情，”康培凱說，“提高質(zhì)量意味著把工作做得更好;為了有能力將工作做得更好，你就需要創(chuàng)新?！?/p>

　　“我們的靈感就是我們的可能”，這句話使Infosys信息技術公司前途一片光明，所有CEO都擁有雄心壯志。“超越”競爭，“在下一次浪潮中脫穎而出”的強烈欲望是其在技術、商業(yè)模型和服務中尋求突破的表現(xiàn)。但在對當前思維習慣的挑戰(zhàn)刺激了想像力之時，冷酷的現(xiàn)實分析卻將夢想轉化為市場上的成功。諷刺的是，盡管全世界的公司每年斥資百萬用于市場研究，他們有時卻忽視了解釋數(shù)據(jù)的免費工具：無偏的理性思考。在包括一廂情愿、偏見和歷史障礙在內(nèi)的大量心理障礙都會干擾到清晰透徹的分析。巴爾西利在引用RIM公司黑莓手機的成功時說到：我要說，我們都被事實支配，這是最關鍵的原因。技術和電信行業(yè)充斥著夸大其辭和對事實的歪曲，但最終，物理學和經(jīng)濟學事實是不會說謊的。因此，對待分析認真負責，真正做到精確嚴密，這才是核心動力。

　　雖然很多中國企業(yè)也都不約而同地把推動創(chuàng)新看作核心價值，來推動公司的目的和使命，可是在中國的官本位體制下的組織結構是否能夠真正適應不斷創(chuàng)新的需要，形成新企業(yè)管理結構下的具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，仍然需要時間去檢驗。企業(yè)高管人員不應該將創(chuàng)新看做是偶然的活動，而應該把它看做是由正確的思維孕育的公司特色，公司的價值和使命是最直觀的表現(xiàn)?；趧?chuàng)新文化而建立的創(chuàng)新體系，才會是保持創(chuàng)新可持續(xù)競爭力的有機體。

　　在騰訊目前眾多的產(chǎn)品中，例如，網(wǎng)絡游戲、電子商務、無線增值以及門戶網(wǎng)站等都能找到這種“模仿式創(chuàng)新”的影子。和其它許多嘗試多元化而最終遭遇失敗的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所不同，不斷擴張的騰訊卻幾乎在所有的領域都獲得了成功。在成功地進行模仿創(chuàng)新并搭建起公司內(nèi)部的創(chuàng)新體制以后，騰訊公司正在步入自己全新的創(chuàng)新之旅?！拔蚁雱?chuàng)新不僅僅局限于技術、產(chǎn)品等方面，還包括商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及用戶體驗的創(chuàng)新?！瘪R化騰認為騰訊通過創(chuàng)新文化的建立，將進入下一個全新的階段。

　　修煉三：鼓勵年輕人保持挑戰(zhàn)者的精神

　　每位父母都知道年輕人擁有熱情，會產(chǎn)生許多想法，將這些能量引入正途有時似乎是一項令人氣餒的永久性的任務。

　　Infosys信息技術公司注重引導年輕人參與到開發(fā)新軟件，改進現(xiàn)有程序的競賽之中。穆爾蒂建議道：“我們必須鼓勵年輕人，因為年輕人總是有很多新的想法……我們必須營造這樣的氛圍，讓年輕人自信滿滿，讓他們精力充沛、充滿熱情地為公司創(chuàng)造更多價值?！辈粌H公司的精英文化歡迎專業(yè)才干，Infosys信息技術公司還寬泛地定義了“創(chuàng)新日”，并為這一節(jié)日預留了長達三天的時間。在這一天，只有不到30歲的人才能向高級管理人員陳述想法和建議。這種做法給年輕人以尊重，使他們說出自己的想法，并證實Infosys信息技術公司真正想要鼓勵的是最底層員工的創(chuàng)新。

　　在設法退出主導地位時，與年輕人的熱情密切相關的是挑戰(zhàn)者的能量和動力。然而，即使挑戰(zhàn)者成功了，除非公司顯示了繼續(xù)承擔風險并給予關注的毅力，否則勝利所帶來的好處依舊可能淡化?？蹬鄤P在思考諾基亞在全球市場的支配定位時說：“當你是挑戰(zhàn)者時，你必須奮力競爭，將競爭作為防御手段，我們確實了解這一點。因此可以說，公司存在大量的挑戰(zhàn)者文化，為失敗留有余地……存在于大公司軀殼內(nèi)的小公司的靈魂，這就是我們設法培育和保持的東西，我認為這是非常重要的一個方面?！?/p>

　　巴克利說：“擁有重新創(chuàng)造自己未來的能力，這定能使你熱情四射?！背掷m(xù)的創(chuàng)新使人精神愉悅，但是人的本性就是如此——成功會削弱重新創(chuàng)造的渴望?！皢T工在經(jīng)濟蕭條時容易理解創(chuàng)新的迫切需要?！蹦聽柕俳忉尩溃霸谝磺许樌?、銷售額迅速提高時培養(yǎng)創(chuàng)新的緊迫意識，這是更大的挑戰(zhàn)?！?/p>

　　在中國企業(yè)中，年輕人往往因為級別和流程的桎梏，特別是對于非互聯(lián)網(wǎng)相關等高科技類的企業(yè)，年輕人通常很少真正地被充分運用并參與到企業(yè)的創(chuàng)新中來。因此，企業(yè)必須要鼓勵年輕人進行思考，提供讓年輕人發(fā)揮創(chuàng)造力的舞臺。而當年輕人的天賦被激發(fā)之后，企業(yè)就會源源不斷地獲得豐厚回報。

　　聯(lián)想的創(chuàng)新設計中心是一個以年輕人為主體的跨國團隊，一個集科技、藝術和人文為一體的創(chuàng)意群體。他們負責聯(lián)想工業(yè)設計戰(zhàn)略的制定，以及從PC到手機，全線消費產(chǎn)品的創(chuàng)新設計任務。通過大膽起用年輕人參與到創(chuàng)新設計中來，聯(lián)想也獲得了回報，聯(lián)想每年超過130多億美元的產(chǎn)品中很多設計與創(chuàng)意都是來自這個團隊。

　　修煉四：勇斗“創(chuàng)新大敵”

　　以下是CEO們一些潛在的創(chuàng)新障礙。

　　執(zhí)行限制。執(zhí)行的壓力會很大。RIM公司試圖在一年內(nèi)將工程師人數(shù)提高一倍。聯(lián)合利華公司繼續(xù)采用風選項目(winnowing project)政策，在過去的幾年里以五比一的比率削減項目，這樣，組織就可以執(zhí)行能“避免所有混亂”的更為可靠的計劃?；I劃和資源分配的要求使執(zhí)行對于成功創(chuàng)新而言更為重要?！澳阋庾R到了嗎?”塞斯考問，“理論上講，在2008年的第一個季度，我們應該同我們的客戶、員工討論2010年的創(chuàng)新計劃，在某些案例中，我們還要與他們共同創(chuàng)造。”這解釋了他最關心“執(zhí)行能力”的原因。

　　設法向生產(chǎn)過渡。產(chǎn)品或服務創(chuàng)新可能會改善業(yè)績表現(xiàn)、提高能力或為客戶增加價值，但當創(chuàng)新進入市場時，它只被看做是一項創(chuàng)新。讓產(chǎn)品通過制造流程、質(zhì)量控制和市場測試進入分銷領域的眾多步驟顯然取決于行業(yè)或服務的性質(zhì)。

　　在這一轉變的過程中，質(zhì)量控制總是關鍵的要素。如今，快速的周期提高了不良的質(zhì)量控制程序的成本和風險，因為不良的質(zhì)量控制程序將延誤產(chǎn)品的發(fā)布，更嚴重的會損害品牌的聲譽。

　　官僚作風和特權階級。成功的創(chuàng)新就像努力逆流而上去產(chǎn)卵的鮭魚。急流打破了平滑的水面，意志堅決的魚遭遇到這一難題。如果由于季節(jié)而使得水流異常湍急，或者魚缺乏毅力或體力，他們在產(chǎn)卵前就可能會奮力掙扎。官僚作風有時就類似急流。

　　特權階級阻礙資源配置是常見的官僚作風。在Infosys信息技術公司，持續(xù)創(chuàng)新是創(chuàng)新的第一大挑戰(zhàn)，穆爾蒂將第二個挑戰(zhàn)認定為預防具有大量既定收入的生產(chǎn)者阻礙新的發(fā)展前景?！半S著公司越做越大，隨著我們專注于規(guī)模越來越大的活動，較小的創(chuàng)新便被組織內(nèi)已通過廣泛認可的創(chuàng)新獲得大量收入的強大勢力撇開不管了?！盜nfosys信息技術公司將財務激勵與新的創(chuàng)新計劃捆綁在一起，以便提醒高級管理人員不要“扼殺在未來可能會帶來巨大收入的小的創(chuàng)意?！?/p>

　　滿足。主導地位和滿足的危險總是被人們提到，但是卓越的公司從股票交易所失利的高比率表明，警告的使用并不理想。在許多案例中，警告沒有引起人們的注意，因為公司相信自己擁有諸如受保護的市場、產(chǎn)品線或客戶忠誠度等特權，這些都可以令自己不會受到競爭的影響。

　　就創(chuàng)新而言，外部導向非常重要。大公司很容易變?yōu)閮?nèi)部導向。通常，當你在內(nèi)部實現(xiàn)集中時，你也會缺乏多樣性。而多樣性是如此重要，因為正面的摩擦極其重要。

　　研發(fā)資金不持續(xù)?！盀榱速嶅X，你不得不花錢”是一個古老的格言，有一部分也適用于創(chuàng)新。持續(xù)投入資金的需要是缺失的元素。應該抵制高級管理人員在經(jīng)濟蕭條時削減資金的壓力，抵制財務壓力或缺乏耐心的時刻?！碍h(huán)顧世界，你就會了解公司業(yè)績表現(xiàn)不佳的原因。他們開啟了許多新的項目和有望成功的創(chuàng)新研究工作，但一遇到金融危機的威脅，他們便終止了所有工作，又回到他們已經(jīng)了解的產(chǎn)品和服務。這樣一來，這些公司就不再具有競爭力了，”菲潤巴赫說，“財務支持必須持續(xù)可靠。”

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