愛華網(wǎng)???? 傳統(tǒng)渠道是指由傳統(tǒng)批零兼營市場演變而來的各種渠道模式，其基本形態(tài)是一個地產(chǎn)物業(yè)平臺＋大量品牌直營或代理的門店（或經(jīng)銷商門臉、商戶攤位）。低端的，比如批發(fā)市場、集貿(mào)市場；中端的，比如茶城、商業(yè)一條街；定位高端但形象一般的，比如3、4線市場以下的出租型百貨店、商場。所謂“傳統(tǒng)"，從視覺上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產(chǎn)物業(yè)平臺方和品牌門店是兩層皮，互不協(xié)同，尤其是前者的統(tǒng)一管理和整合營銷缺失。 對于很多企業(yè)來說，KA相對傳統(tǒng)渠道而自成體系，自誕生之日起，其地位從補缺者角色迅速上升為主流角色。傳統(tǒng)渠道再差也是分銷主流，而在中國城市化浪潮中仍有提升空間，那么它們可以吸取、植入、借鑒哪些KA運作思維呢？ 產(chǎn)業(yè)鏈思維：一損俱損 在物流環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)渠道鏈條：品牌商—平臺商戶—消費者；KA渠道鏈條：(品牌商＋賣場)—消費者。 無論沃爾瑪家樂福，還是紅星美凱龍居然之家，都是在產(chǎn)業(yè)鏈的高度上定制商業(yè)模式，與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同研究面對解決消費市場問題。 作為各自行業(yè)的大佬，沃爾瑪與寶潔合作被傳為佳話，寶潔甚至專門設(shè)一副總裁崗位專門負責(zé)與全球沃爾瑪系統(tǒng)的對接溝通。 傳統(tǒng)渠道品牌商與平臺商戶之間的博弈多過合作，協(xié)同性明顯差，業(yè)界經(jīng)常傳來某品牌又在調(diào)整經(jīng)銷商，或者某經(jīng)銷商玩死了某品牌的新聞舊聞從未停息。 傳統(tǒng)渠道商是到了從產(chǎn)業(yè)鏈高度審時度勢的時候了，向KA取經(jīng)，學(xué)會與上游品牌廠商一貫的博弈改變?yōu)楹献麝P(guān)系。 品牌思維：平臺要發(fā)力 在消費者購物行為上，在品牌號召力上，KA顯示的是雙核驅(qū)動，即“商品品牌＋大賣場品牌"雙重影響消費者決策，而在傳統(tǒng)渠道上，平臺品牌羸弱或者檔次不足，只是商品品牌單邊發(fā)力于顧客。 在很多人的認知上，大賣場里面的大品牌很給力，其實大品牌在大賣場是人氣產(chǎn)品，是來吸引招攬顧客的，大賣場利潤來源主要來自于非名牌產(chǎn)品以及自有品牌。 這個道理很簡單，消費者第一認知是來沃爾瑪、蘇寧、紅星這些場所購物，在消費者心智上，將大賣場里面所有的商品，從意識上已經(jīng)主動貼上賣場品牌的標簽，也許本來選擇碧浪洗衣粉的，因為納愛斯的特價進行了品牌轉(zhuǎn)移。 而傳統(tǒng)渠道里的非名牌產(chǎn)品（或說當?shù)卣J知不夠的名牌），售賣力明顯不足，難以形成持續(xù)穩(wěn)定的購買，這也是傳統(tǒng)終端店動銷不力的終極因素之一。 居然之家請藝人陳寶國代言，紅星美凱龍請臺灣明星大小S代言，對于賣場品牌進行持續(xù)的打造，吸引一線城市主流人群前來購物。而傳統(tǒng)的家具市場，還是停留在租賃柜臺單獨鏖戰(zhàn)的狀態(tài)，孰高孰低不言自明。 系統(tǒng)思維：步步為營 查了一下日歷，突然發(fā)現(xiàn)“圣誕與元旦"臨近了，馬上安排主管倉促出一個促銷方案，應(yīng)付一下雙節(jié)假期，這就是傳統(tǒng)平臺和傳統(tǒng)渠道商的做法，從來都是臨時抱佛腳，永遠是一個救火隊式的運營。 而KA運營商，2013年的推廣計劃在2012年10月份都已經(jīng)確定，按照既定計劃有條不紊地落地執(zhí)行就是了，當然，這只是KA系統(tǒng)化經(jīng)營在“促銷活動"安排上的一個縮影。 在傳統(tǒng)渠道里，上世紀所說的三不經(jīng)銷商仍然大量存在，即不知賣了多少貨，不知還有好多庫存，不知賺了多少錢。反正就是論堆決策，從拍腦袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。 在生意擴張上，KA運營商都有詳盡的10年規(guī)劃、5年計劃以及每年年度運作方案，傳統(tǒng)渠道運營商（如有門店的經(jīng)銷商）的戰(zhàn)略就是一張紙，甚至一張紙都木有，全部裝在老板的腦袋里，隨時有想法，隨時玩花樣、隨時在變化。 從人力資源管理上，KA運營商根據(jù)年度戰(zhàn)略制定人才招募、培訓(xùn)、淘汰計劃。傳統(tǒng)渠道運營商還是不乏老婆兼任財務(wù)總監(jiān)、小舅子就把控著采購大權(quán)，就是搞腐敗吃回扣，也要將肉爛在自己鍋里面，以至于人才進不來、留不住、干不久。生意好時，缺人干活，生意差時，對外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。 現(xiàn)場管理思維：高頻快動積累優(yōu)勢 KA商營運部門得到競品信息后，會第一時間調(diào)整自己的促銷活動，或者敏感商品價格。這就是我們經(jīng)常見到，某一商品，上午一個價格下午一個價格的終極原因。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗，隨時現(xiàn)場處理一切事端，時刻在清醒，永遠在戰(zhàn)斗！ 傳統(tǒng)渠道商之間則是各出各招兒，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路，誰也不礙誰，誰也不屌誰！對于行業(yè)信息或者競爭對手動作掌握不充分，因此，對于市場變化反應(yīng)遲鈍，應(yīng)變能力明顯不足。2012年末，各大品牌服裝企業(yè)集體遭遇庫存門，不僅僅是品牌商的錯，也是傳統(tǒng)渠道商多年粗暴運營、積重難返，然后向上游集中傳遞了錯誤信息的一個體現(xiàn)。 傳統(tǒng)渠道商是到了讓自己市場部真正動起來的時候，治未病，畢竟勝過治胃??！ KA短板：無個性，丟生意 尺有所短寸有所長，諸多方面KA領(lǐng)先于傳統(tǒng)渠道，但是KA商有些毛病，應(yīng)為傳統(tǒng)渠道商擯棄。 比如在決策效率方面，KA商體系化的運作，堅持流程管理進行決策，一項重大的決定論證甚至長達一年之久；而傳統(tǒng)渠道商雖然不愛現(xiàn)場管理、細節(jié)改進，但喜歡時刻象鷹擒小雞一樣捕捉發(fā)財商機。 KA商一方面保證決策不出現(xiàn)重大失誤，另一方面也失去了生意機會。KA商核心競爭力在于整合，比如沃爾瑪家樂福是日用品的整合，蘇寧國美是家用電器的整合。但新一代消費者80、90后更在乎專業(yè)與個性，特別是“強現(xiàn)場體驗"的行業(yè)，傳統(tǒng)渠道更有優(yōu)勢（畢竟船小好調(diào)頭，店小好換貨），所以各種專業(yè)店、專賣店大行其道，就很好理解了。 但傳統(tǒng)渠道要注意，KA其實也開始做結(jié)合個性商戶的平臺出租業(yè)務(wù)了，不要讓它們趕上??！
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