愛華網(wǎng)???? 10月5日中興贊助NBA休斯敦火箭隊、10月15日中興手機聯(lián)合NBA中國對外宣布雙方達成三年戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、同時推出了智能手機Memo5S大屏魔獸……一系列的組合拳成為中興通訊近幾年在品牌上最大的一次投入。高關(guān)注度之下，質(zhì)疑聲起——“借NBA進行品牌突圍的噱頭”。中興意欲何為？中興的“球技”如何？ 在中興通訊北京研發(fā)中心，《成功營銷》記者見到了被中興內(nèi)部稱為“八大金剛”“曾10億”的中興通訊高級副總裁曾學忠。如果說中興手機團隊是一支籃球隊，他稱自己的角色是教練，在策略層面把團隊整合起來。剛剛開完高層會議的他，坦言壓力很大。 困境突破之舉——押注NBA 根據(jù)中興通訊公開財報顯示，雖然2012年中興通訊巨虧，但其終端產(chǎn)品營業(yè)收入同比增長1.62%，其智能手機銷量同比增長100%，占公司總收入30.7%。2013年8月，全球著名咨詢公司Strategy Analytics發(fā)布了最新全球智能手機市場情況。其中，2013年第二季度，中興手機表現(xiàn)異常出彩，以出貨量1150萬部的成績，占據(jù)全球廠商第四位，中國廠商第一位。 曾學忠透露，中興手機肩負重任，到2015年中興手機要承擔中興通訊50%以上的營收任務(wù)。 而出貨量的提升并不代表利潤與品牌的雙增長。后者才是手機廠商下一步的目標。 此時，國內(nèi)手機廠商無不面臨著品牌轉(zhuǎn)型的難題。曾經(jīng)靠“量”的機海戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)不符合當今消費者市場，手機廠商面臨的高庫存與利潤低的情況愈加突出。如果一直做低價產(chǎn)品，其品牌價值、溢價能力、利潤水平也較差。手機產(chǎn)品向中高端轉(zhuǎn)型，注重用戶體驗與市場口碑，提升利潤與品牌價值已是大勢所趨。中興這家有15年歷史的國內(nèi)手機廠商，也需應(yīng)對這個趨勢。此次轉(zhuǎn)型，被中興看做二次創(chuàng)業(yè)。 中興手機轉(zhuǎn)型的困難，還在于“產(chǎn)品、品牌、渠道”三駕馬車不能協(xié)同共進，中興手機在品牌、渠道方面面臨短板。中興手機銷售采用運營商定制渠道，而非社會渠道，導致在普通消費者眼中，中興仍是一家電信設(shè)備提供商。而“量大”導致中興手機一旦價格高了消費者就無法接受，也易對手機品牌造成價值的低估。今年中興手機第5億部下線，從銷量看，其品牌的美譽度與其穩(wěn)固的市場占有率嚴重不匹配。 面對困局，中興直接目標就是提升中高端產(chǎn)品在手機總量中的占比，由B2B向B2B2C轉(zhuǎn)型直接面向消費者。而與NBA的合作，正是此次品牌戰(zhàn)役的切入點，同時可以加大全球社會化渠道建設(shè)，走運營商與社會化渠道并行的道路。 為何選擇NBA做品牌切入點？雖然中興一直不肯透露贊助費用，但NBA的“天價”世人皆知，在《成功營銷》記者專訪中，傳言中的“三個億”并未得到曾學忠的確認。但無論從哪個角度看，中興贊助NBA似乎是下了一個大賭注。 在曾學忠看來，與NBA的合作是天時地利人和,水到渠成的事。 天時：中興以前的品牌形象偏保守、年齡層偏大，現(xiàn)在中興整體要面向消費者，希望品牌更年輕、時尚、動感，而體育運動尤其是籃球顯然對口。鎖定籃球營銷后，實際上已與NBA畫上等號。這項有著67年歷史、風靡全球的頂尖籃球賽事，正是中興期待的營銷平臺。選擇NBA，不僅是曾學忠本人喜歡，“NBA的拼搏精神，與中興‘拼搏創(chuàng)新’的企業(yè)文化也非常吻合”。同時，擁有姚明、林書豪的火箭隊在中美兩國都具有巨大的影響力，這也正是中興想借助NBA可以同時輻射的兩大核心市場。 地利：任何品牌都要有產(chǎn)品作為支撐。早在一年前，中興就已開始為新品Memo 5S的面世進行營銷策劃。這款歷時三年研發(fā)的Memo，其產(chǎn)品特性的傳播點恰能與籃球賽事特點相結(jié)合。 人和：2013年初偶然的機會，NBA中國及中興的的高層領(lǐng)導碰面，結(jié)下了合作的緣分。NBA給中興帶來品牌認知度與年輕化，中興為NBA增加科技先鋒的概念。 全面攻心之戰(zhàn)——大秀“球技” 品牌從B2B向B2C的轉(zhuǎn)換并非易事，和NBA合作如果只停留在對外傳播和LOGO上，這錢就算白花了。曾學忠自稱為“籃球教練”，他又將如何展開轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)？ 兵馬未動糧草先行。從2013年中興手機的全套營銷方案來看，品牌營銷投入將增長50%。 在團隊架構(gòu)層面，中興手機突破了以往的內(nèi)部體系。之前，在產(chǎn)品研發(fā)之后，才交由營銷部門為其設(shè)計推廣方案，營銷部門的發(fā)揮空間很有限，容易閉門造車。為支持與NBA的合作，中興手機團隊做了很大的調(diào)整，把產(chǎn)品的“研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、品牌”統(tǒng)一起來，從產(chǎn)品經(jīng)營（高級副總裁葉衛(wèi)民負責）到市場營銷（曾學忠負責），圍繞消費者建立起一條端到端的直線，“扁平化的團隊更能貼近消費者。”曾學忠說。 一個細節(jié)也能表現(xiàn)出中興此次的態(tài)度，中興手機員工的名片統(tǒng)一加上NBA標識，可見此次贊助遠非普通的品牌營銷，而是注入中興的新血脈。 曾學忠介紹，早在2005年中興就提出過B2C轉(zhuǎn)型直接面向消費者，卻沒有執(zhí)行，而現(xiàn)在的市場形勢對B2C轉(zhuǎn)型更加迫切?！盃I銷一定要直接面向消費者，誰能更加快速捕捉消費者需求，并及時滿足消費者，誰就能贏得消費者的心?！迸c消費者的溝通更需啟動長期的營銷方案。 更為具體的落地方案是：中興會圍繞“籃球、運動、健康”研發(fā)“動感產(chǎn)品”，建立中興手機與NBA的強烈關(guān)聯(lián)度，并配合系列活動： NBA系列賽事的品牌植入；NBA傳奇明星見面會、北京與上海等地“NBA關(guān)懷活動”植入宣傳；科比等NBA球星以群體形象代言中興手機；中興手機與NBA聯(lián)手推廣校園活動……NBA甚至將利用成熟的品牌營銷體系幫助中興手機加強面向B2C消費市場轉(zhuǎn)型。 對于“中興只是靠廣告贊助的噱頭贏得高關(guān)注度”的質(zhì)疑，曾學忠強調(diào)中興會進行持續(xù)的投入，并將為籃球事業(yè)做貢獻。中興手機品牌部總經(jīng)理馬文龍也對記者表示：“品牌的建立就如滾雪球，先聚焦某個群體，再逐步擴大延伸更多消費者，越滾越大。中國的鐵桿籃球迷雖有3000萬-5000萬，但其輻射的人群達到了3億-5個億?！庇纱丝梢?，中興手機將與NBA的合作作為品牌轉(zhuǎn)型、營銷升級的關(guān)鍵點，欲借此高端賽事的影響力及球迷的輻射力，打通全盤。 曾學忠介紹，與NBA的合作會由中、美兩國的互動推及全球，所以中興要有節(jié)奏地慢慢走，不能一次性投資太大而忽視持續(xù)性。品牌一定要堅持不斷地積累。而對于籃球贊助的投入回報衡量，“跟NBA的合作能提升中興的品牌價值，對我們的毛利是有幫助的，我投一分錢，可能回報更多，投入產(chǎn)出比很高?！?p>
也有業(yè)內(nèi)人士質(zhì)疑：與服裝、快消品在NBA賽場的高曝光率相比，電子產(chǎn)品難以頻頻出現(xiàn)在比賽的電視鏡頭中。而中興手機的解決方案是，在確保中興LOGO在比賽電視畫面露出的基礎(chǔ)上，利用新的媒介、新技術(shù)來完成“混搭”。如雙微平臺以及與NBA結(jié)合的App、游戲。“手機變成了NBA的宣傳平臺，球迷很容易被感動，容易與消費者建立情感聯(lián)系?！瘪R文龍表示。 之后，中興手機會在體育、娛樂和體驗三個領(lǐng)域發(fā)力將各自側(cè)重，整體配合。娛樂方面，將植入電視劇《老有所依》等；體驗式營銷，會建立1000千家線下旗艦店，做終端宣傳，擁抱消費者；其中籃球營銷依然是主旋律。 重生現(xiàn)實之困—— 壓力與挑戰(zhàn) 1996年清華大學畢業(yè)后即進入中興的曾學忠，與中興一起經(jīng)歷了17載難忘時光，曾多次創(chuàng)造傳奇銷售業(yè)績，被稱為“曾十億”。但此次品牌轉(zhuǎn)型變化之大，也給曾學忠?guī)砹撕艽髩毫?。曾學忠說，“中興是不斷創(chuàng)新求變的公司，要跟著公司的方向去改變?！痹鴮W忠所面臨的壓力，一是手機廠商共同面臨的消費者習慣問題；二是同行業(yè)競爭者的壓力；三是中興手機自身的目標。 作為中國本土代表性企業(yè)之一，中興的興衰成敗向來具有典型意義。中興手機向高端轉(zhuǎn)型，折射了國內(nèi)手機廠商共同面臨的壓力：“如何說服消費者包括放棄以前的消費習慣，選擇品質(zhì)好體驗不差但價格只有一半的國產(chǎn)機？”了解消費者需求、提升消費者體驗是本土企業(yè)共同的挑戰(zhàn)。 用明星傳播品牌與體育營銷早就是紅海一片。聯(lián)想、HTC等眾多手機廠商早已嘗試借助明星效應(yīng)樹立品牌。尤其是三星，在體育賽事贊助方面已積累了多年的經(jīng)驗，其品牌知名度、好感度也隨著體育營銷大度提升。而華為在2011年將體育營銷作為B2B向B2C品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的重要戰(zhàn)略舉措。 雖然近兩年中興的籃球營銷,步步升級，從與達拉斯小牛隊的聯(lián)手，到選擇簽約火箭隊，再到與NBA聯(lián)盟的全方位深入合作，但是品牌與B2C市場對中興來說依舊是弱項與挑戰(zhàn)。中興手機的目標是，到2015年承擔中興通訊一半的營收，同時利潤也要提升，并進入全球市場排名前三位，品牌價值能夠達到第六位。錢花出去了，這個“大賽事”中興已經(jīng)上陣，從幕后到臺前，觀眾的眼球已經(jīng)匯聚于此，你是新秀一枚還是丟丑出錯？這些都給曾學忠為代表的營銷管理層帶來多方壓力。 “憑借專注的態(tài)度及產(chǎn)品的專業(yè)性，中興腳踏實地一步步做，一定會成功的?！痹鴮W忠說。 在手機品牌消費者市場競爭日趨激烈的情況下，能否做好B2C轉(zhuǎn)型的確是中興的一條分界線。雖然中興與HTC所走的路線不同，但HTC的最新消息也有一定的警示意義。路透社10月24日報道，HTC已經(jīng)至少停止了四條主生產(chǎn)線中的一條，HTC one的銷量也不佳。HTC于今年8月啟動“Heres To Change”的品牌營銷計劃，豪擲1200萬美元簽下《鋼鐵俠》男主角小羅伯特·唐尼，卻也未能將品牌營銷轉(zhuǎn)化為手機銷量及利潤率。品牌從B2B到B2C，闖出一片天的是中興亦或誰？答案待解。
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