愛(ài)華網(wǎng)???? 歷史一再證明，越是革命性的思想，其價(jià)值被人們所認(rèn)識(shí)越需要漫長(zhǎng)的過(guò)程。 自1972年，美國(guó)最具影響力的營(yíng)銷(xiāo)雜志《廣告時(shí)代》（Advertising Age）刊登“定位時(shí)代的到來(lái)”（The Positioning Era Cometh）系列文章，使定位理論正式進(jìn)入世界營(yíng)銷(xiāo)舞臺(tái)的中央，距今已41年。自1981年《定位》（Positioning）一書(shū)在美國(guó)正式出版，距今已經(jīng)32年。自1991年《定位》首次在中國(guó)大陸出版（其時(shí)該書(shū)名叫《廣告攻心戰(zhàn)》）距今已經(jīng)22年。然而，時(shí)至今日，中國(guó)企業(yè)對(duì)定位理論仍然知之甚少。 表面上，造成這種現(xiàn)狀的原因與“定位理論”的出身有關(guān)，對(duì)于這樣一個(gè)“舶來(lái)品”，很多人還未讀幾頁(yè)就迫不及待地討論所謂“洋理論”在中國(guó)市場(chǎng)“水土不服”的問(wèn)題。其根本原因在于，定位所倡導(dǎo)的觀念不僅與中國(guó)企業(yè)固有思維模式和觀念存在巨大的沖突，也與中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿——日韓企業(yè)的主流思維模式截然相反。由于具有地緣性的優(yōu)勢(shì)，以松下、索尼為代表的日韓企業(yè)經(jīng)驗(yàn)一度被認(rèn)為更適合中國(guó)企業(yè)。 從營(yíng)銷(xiāo)和戰(zhàn)略的角度，我們把美國(guó)企業(yè)主流的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)稱(chēng)為A（America）模式，把日本企業(yè)主流的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)稱(chēng)為J（Japan）模式?？傮w而言，A模式最為顯著的特點(diǎn)就是聚焦，狹窄而深入；J模式則寬泛而淺顯。簡(jiǎn)單討論二者的孰優(yōu)孰劣也許仁者見(jiàn)仁，很難有實(shí)質(zhì)的結(jié)果，但如果比較這兩種模式典型企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力，則高下立判。 通過(guò)長(zhǎng)期跟蹤日本企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，我們發(fā)現(xiàn)，典型的J模式企業(yè)盈利狀況都極其糟糕，以下是日本六大電子企業(yè)在1999～2009年10年間的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)： 日立銷(xiāo)售收入84200億美元，虧損117億美元； 松下銷(xiāo)售收入7340億美元，虧損12億美元； 索尼銷(xiāo)售收入6960億美元，稅后凈利潤(rùn)80億美元，銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率為1.1%； 東芝銷(xiāo)售收入5630億美元，稅后凈利潤(rùn)4億美元； 富士通銷(xiāo)售收入4450億美元，虧損19億美元； 三洋銷(xiāo)售收入2020億美元，虧損36億美元。 中國(guó)企業(yè)普遍的榜樣、日本最著名六大電子公司10年間的經(jīng)營(yíng)成果居然是虧損108億美元，即使是利潤(rùn)率最高的索尼，也遠(yuǎn)低于銀行的貸款利率（日本大企業(yè)全仰仗日本政府為刺激經(jīng)濟(jì)采取對(duì)大企業(yè)的高額貼息政策，資金成本極低，才得以維持）。與日本六大電子企業(yè)的虧損相對(duì)應(yīng)的是，同期美國(guó)500強(qiáng)企業(yè)平均利潤(rùn)率高達(dá)5.4%，優(yōu)劣一目了然。由此可見(jiàn)，從更宏觀的層面看，日本經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷的根源遠(yuǎn)非糟糕的貨幣政策、金融資產(chǎn)泡沫破滅，而是J模式之下實(shí)體企業(yè)普遍糟糕的盈利水平。 定位理論正由于對(duì)美國(guó)企業(yè)的深遠(yuǎn)影響，成為“A模式背后的理論”。自誕生以來(lái)，定位理論經(jīng)過(guò)了四個(gè)重要的發(fā)展階段。 20世紀(jì)70年代：定位的誕生。“定位”最為重要的貢獻(xiàn)是在營(yíng)銷(xiāo)史上指出：營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)關(guān)于心智的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)的終極戰(zhàn)場(chǎng)不是工廠也不是市場(chǎng)，而是心智。心智決定市場(chǎng)，也決定營(yíng)銷(xiāo)的成敗。 20世紀(jì)80年代：營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)。20世紀(jì)70年代末期，隨著產(chǎn)品的同質(zhì)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，艾·里斯和杰克·特勞特發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很難僅通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的方式在營(yíng)銷(xiāo)中獲得成功。而里斯早年的從軍經(jīng)歷為他們的營(yíng)銷(xiāo)思想帶來(lái)了啟發(fā)：從競(jìng)爭(zhēng)的極端形式——戰(zhàn)爭(zhēng)中尋找營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)律。（實(shí)際上，近代戰(zhàn)略理論的思想大多源于軍事領(lǐng)域，戰(zhàn)略一詞本身就是軍事用語(yǔ)。）1985年，《商戰(zhàn)》（Market Warfare）出版，被譽(yù)為營(yíng)銷(xiāo)界的“孫子兵法”，其提出的“防御戰(zhàn)”“進(jìn)攻戰(zhàn)”“側(cè)翼戰(zhàn)”“游擊戰(zhàn)”四種戰(zhàn)略被全球著名商學(xué)院廣泛采用。 20世紀(jì)90年代：聚焦。20世紀(jì)80年代末，來(lái)自華爾街年復(fù)一年的增長(zhǎng)壓力，迫使美國(guó)的大企業(yè)紛紛走上多元化發(fā)展的道路，期望以增加產(chǎn)品線和服務(wù)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。結(jié)果，IBM、通用汽車(chē)、GE等大企業(yè)紛紛陷入虧損的泥潭。企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)力？艾·里斯以一個(gè)簡(jiǎn)單的自然現(xiàn)象給出了答案：太陽(yáng)的能量為激光的數(shù)十萬(wàn)倍，但由于分散，變成了人類(lèi)的皮膚也可以享受的溫暖陽(yáng)光，激光則通過(guò)聚焦獲得力量，輕松切割堅(jiān)硬的鉆石和鋼板。企業(yè)和品牌要獲得競(jìng)爭(zhēng)力，唯有聚焦。 21世紀(jì)：開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)。2004年，艾·里斯與勞拉·里斯的著作《品牌的起源》（The Origin of Brands）出版。書(shū)中指出：自然界為商業(yè)界提供了現(xiàn)成模型。品類(lèi)是商業(yè)界的物種，是隱藏在品牌背后的關(guān)鍵力量，消費(fèi)者“以品類(lèi)來(lái)思考，以品牌來(lái)表達(dá)”，分化誕生新品類(lèi)，進(jìn)化提升新品類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)力量。他進(jìn)一步指出，企業(yè)唯一的目的就是開(kāi)創(chuàng)并主導(dǎo)新品類(lèi)，蘋(píng)果公司正是開(kāi)創(chuàng)并主導(dǎo)新品類(lèi)取得成功的最佳典范。 經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)不斷的發(fā)展和完善，定位理論對(duì)美國(guó)企業(yè)以及全球企業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，成為美國(guó)企業(yè)的成功之源，乃至成為美國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。 過(guò)去41年的實(shí)踐同時(shí)證明，在不同文化、體制下，以“定位理論”為基礎(chǔ)的A模式企業(yè)普遍具有良好的長(zhǎng)期盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 在歐洲，20世紀(jì)90年代初，諾基亞公司受“聚焦”思想影響，果斷砍掉橡膠、造紙、彩電（當(dāng)時(shí)諾基亞為歐洲第二大彩電品牌）等大部分業(yè)務(wù)，聚焦于手機(jī)品類(lèi)，僅僅用了短短10年時(shí)間，就超越百年企業(yè)西門(mén)子成為歐洲第一大企業(yè)。（遺憾的是，諾基亞并未及時(shí)吸收定位理論發(fā)展的最新成果，把握分化趨勢(shì)，在智能手機(jī)品類(lèi)推出新品牌，如今陷入新的困境。） 在日本，三大汽車(chē)公司在全球范圍內(nèi)取得的成功，其關(guān)鍵正是在發(fā)揮日本企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)方面優(yōu)勢(shì)的同時(shí)學(xué)習(xí)了A模式的經(jīng)驗(yàn)。以豐田為例，豐田長(zhǎng)期聚焦于汽車(chē)領(lǐng)域，不斷創(chuàng)新品類(lèi)，并啟用獨(dú)立新品牌，先后創(chuàng)建了日本中級(jí)車(chē)代表豐田、日本豪華車(chē)代表雷克薩斯、年輕人的汽車(chē)品牌賽恩，最近又將混合動(dòng)力汽車(chē)品牌普銳斯獨(dú)立，這些基于新品類(lèi)的獨(dú)立品牌推動(dòng)豐田成為全球最大的汽車(chē)企業(yè)。 同屬電子行業(yè)的兩家日本企業(yè)任天堂和索尼的例子更能說(shuō)明問(wèn)題。索尼具有更高的知名度和品牌影響力，但其業(yè)務(wù)分散，屬于典型的J模式企業(yè)。任天堂則是典型的A模式企業(yè)：依靠聚焦于游戲機(jī)領(lǐng)域，開(kāi)創(chuàng)了家庭游戲機(jī)品類(lèi)。盡管任天堂的營(yíng)業(yè)額只有索尼的十幾分之一，但其利潤(rùn)率一直遠(yuǎn)超過(guò)索尼。以金融危機(jī)前夕的2007年為例，索尼銷(xiāo)售收入704億美元，利潤(rùn)率1.7%；任天堂銷(xiāo)售收入43億美元，利潤(rùn)率是22%。當(dāng)年任天堂股票市值首次超過(guò)索尼，一度接近索尼市值的2倍，至今仍保持市值上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 中國(guó)的情況同樣如此。 中國(guó)家電企業(yè)普遍采取J模式發(fā)展，最后陷入行業(yè)性低迷，以海爾最具代表性。海爾以冰箱起家，在“滿(mǎn)足顧客需求”理念的引導(dǎo)下，逐步進(jìn)入黑電、IT、移動(dòng)通信等數(shù)十個(gè)領(lǐng)域。根據(jù)海爾公布的營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)估算，海爾的利潤(rùn)率基本在1%左右，難怪海爾的董事長(zhǎng)張瑞敏感嘆“海爾的利潤(rùn)像刀片一樣薄”。與之相對(duì)應(yīng)的是，家電企業(yè)中典型的A模式企業(yè)——格力，通過(guò)聚焦，在十幾年的時(shí)間里由一家小企業(yè)發(fā)展成為中國(guó)最大的空調(diào)企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)了5%～6%的利潤(rùn)率，與全球A模式企業(yè)的平均水平一致，成為中國(guó)家電企業(yè)中最賺錢(qián)的企業(yè)。 實(shí)際上，在中國(guó)市場(chǎng)，各個(gè)行業(yè)中發(fā)展勢(shì)頭良好、盈利能力穩(wěn)定的企業(yè)和品牌幾乎毫無(wú)例外都屬于A模式，如家電企業(yè)中的格力、汽車(chē)企業(yè)中的長(zhǎng)城、煙草品牌中的中華、白酒品牌中的茅臺(tái)和洋河、啤酒中的雪花等。 當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于極其艱難的轉(zhuǎn)型時(shí)期，成敗的關(guān)鍵從微觀來(lái)看，取決于中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式能否實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品貿(mào)易向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，更進(jìn)一步看，就是從當(dāng)前普遍的J模式轉(zhuǎn)向A模式。從這個(gè)意義上講，對(duì)于A模式背后的理論——定位理論的學(xué)習(xí)，是中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家們的必修課。 令人欣慰的是，經(jīng)過(guò)20多年來(lái)著作的傳播以及早期實(shí)踐企業(yè)的示范效應(yīng)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)投入定位理論的學(xué)習(xí)和實(shí)踐之中，并取得了卓越的成果，由此我們相信，假以時(shí)日，定位理論也必將成為有史以來(lái)對(duì)中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)影響最大的觀念。如此，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，乃至中華民族的復(fù)興都將成為可能。 張?jiān)?p> 里斯伙伴中國(guó)公司總經(jīng)理
推薦序 創(chuàng)建世界級(jí)品牌的大師忠告 顯而易見(jiàn)，這不是一本關(guān)于品牌打造的商學(xué)院教科書(shū)。本書(shū)所列的22條定律全部源于實(shí)踐，兩位大師不僅創(chuàng)建了影響全球的營(yíng)銷(xiāo)理論，且長(zhǎng)期為全球500強(qiáng)企業(yè)提供品牌戰(zhàn)略咨詢(xún)，幫助諸多默默無(wú)聞的企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)大的世界級(jí)品牌。書(shū)中看似簡(jiǎn)單的定律蘊(yùn)含了大師多年的實(shí)戰(zhàn)心得；同時(shí)，該書(shū)所列的定律起源于當(dāng)前企業(yè)創(chuàng)建品牌過(guò)程中的普遍誤區(qū)，針針見(jiàn)血，發(fā)人深省。從某種意義上講，與其說(shuō)這是22條定律，它更像是兩位大師關(guān)于創(chuàng)建世界級(jí)品牌的22條告誡，難怪本書(shū)繁體版（臺(tái)灣）干脆將書(shū)名譯為《品牌22誡》。 尤其需要我們注意和反思的是，作為有著數(shù)千年文明的東方古國(guó)，中國(guó)在創(chuàng)建品牌的歷史上一直暗淡失色。中國(guó)誕生過(guò)很多偉大的發(fā)明和偉大的產(chǎn)品，但至今未能誕生出一個(gè)真正處于主導(dǎo)地位的世界級(jí)品牌。翻開(kāi)這本書(shū)，我們或許可以找到其中的某些原因。因?yàn)檫@本書(shū)中所倡導(dǎo)的原則，與一直以來(lái)中國(guó)企業(yè)所普遍采用的打造品牌的方法截然相反，而書(shū)中所列的誤區(qū)在中國(guó)企業(yè)和品牌身上也比比皆是。 擴(kuò)張定律所提出的產(chǎn)品線擴(kuò)張的問(wèn)題在煙草、白酒、啤酒、飲料等領(lǐng)域十分普遍；家電企業(yè)則忽視了延伸定律，海爾、長(zhǎng)虹、TCL、格蘭仕等以同一品牌進(jìn)入各種領(lǐng)域，品牌認(rèn)知模糊，最終陷入價(jià)格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。 因?yàn)椴欢没锇槎?，張?jiān)ｅe(cuò)誤地發(fā)起控訴，希望獨(dú)占“解百納”這一通用名，結(jié)果反而因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的退出，而使張?jiān)Ｊチ俗龃蟆敖獍偌{”品類(lèi)的機(jī)會(huì)；在幾十年前的美國(guó)，可口可樂(lè)為了獨(dú)占“可樂(lè)”品類(lèi)，也提起過(guò)類(lèi)似的訴訟，幸運(yùn)的是，可口可樂(lè)并未贏得訴訟，而正是有了百事可樂(lè)這樣的對(duì)手，可樂(lè)才得以不斷發(fā)展成為全球最流行的飲料。 因?yàn)椴涣私夤径?，中糧集團(tuán)一直熱衷于推廣“公司品牌”，先是投入巨資宣傳“大中糧，無(wú)邊界”，繼而希望樹(shù)立中糧“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”的形象。事實(shí)上，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中真正作用于顧客的是品牌，而非企業(yè)，中糧集團(tuán)的這種戰(zhàn)略注定難以有效增強(qiáng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。 因?yàn)椴涣私饷?，品牌名在?chuàng)建品牌過(guò)程中的作用普遍沒(méi)有得到國(guó)內(nèi)企業(yè)的重視，誕生了如“東信”“首信”“上廣電”等類(lèi)似企業(yè)名縮寫(xiě)的品牌，起步就扼殺了品牌的發(fā)展前景。實(shí)際上，日本著名的電子消費(fèi)品牌索尼在全球的成功，重要原因之一就是修改了原來(lái)的名字“東通工”（東京通信工業(yè)）。而另一個(gè)日本品牌“京瓷”則沒(méi)有那么幸運(yùn)，雖然這個(gè)品牌具有全球領(lǐng)先的CDMA手機(jī)技術(shù)，但由于“京瓷”對(duì)于手機(jī)是一個(gè)糟糕的名字，使之一直在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，“京瓷”CDMA手機(jī)最終不得不黯然退出了中國(guó)市場(chǎng)。 因?yàn)椴欢妙伾?，最近，?lián)想宣布改變ThinkPad品牌堅(jiān)持了17年之久的黑色，推出更年輕的紅色，目的是為了使品牌更加年輕，此舉是聯(lián)想推出低端ThinkPad之后的又一個(gè)糟糕的戰(zhàn)略，將進(jìn)一步破壞品牌的獨(dú)特性。 兩位大師還對(duì)以大品牌、主導(dǎo)品牌、產(chǎn)品線延伸戰(zhàn)略為特點(diǎn)的品牌建設(shè)的東亞模式專(zhuān)門(mén)進(jìn)行了抨擊，并從松下、三菱、三井、現(xiàn)代等典型日韓企業(yè)光鮮外表背后糟糕的盈利狀況來(lái)說(shuō)明這種模式的虛弱，這對(duì)長(zhǎng)期以日韓企業(yè)為榜樣和標(biāo)桿的中國(guó)企業(yè)而言，頗具警示意義。 值得一提的是，這本不足10萬(wàn)言的書(shū)，剛一出版就相繼名列《紐約時(shí)報(bào)》《華爾街日?qǐng)?bào)》的暢銷(xiāo)書(shū)榜，甚至在本書(shū)首次出版10年之后的2009年，仍被美國(guó)資深經(jīng)理人推選為必讀的“三大品牌經(jīng)典之一”。 希望更多的中國(guó)企業(yè)從《品牌22律》中體會(huì)創(chuàng)建品牌的真義，踏上創(chuàng)建世界級(jí)品牌的正道。 張?jiān)?p> 里斯伙伴中國(guó)公司總經(jīng)理前言 什么是打造品牌？從商業(yè)的角度看，在市場(chǎng)上打造品牌就像在大牧場(chǎng)上搞品牌建設(shè)。 一個(gè)打造品牌的策劃應(yīng)當(dāng)能把你的奶牛從同一范圍內(nèi)的其他奶牛中區(qū)別出來(lái)，即使在同一范圍內(nèi)所有的牛看起來(lái)都極為相似。 成功的品牌打造策劃是以獨(dú)特的概念為基礎(chǔ)的，它的目的是在潛在顧客的心智中創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)中其他產(chǎn)品所沒(méi)有的認(rèn)知。 一個(gè)成功的品牌能夠引起所有人的興趣嗎？不能。同一個(gè)獨(dú)特的概念無(wú)法使一個(gè)品牌得到全世界的認(rèn)同。 然而，拓寬基礎(chǔ)、擴(kuò)大吸引力、延伸產(chǎn)品線等都是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中的流行趨勢(shì)。試圖提高公司市場(chǎng)份額的努力通常也會(huì)破壞品牌的力量。 這是銷(xiāo)售和打造品牌之間的差別。你能賣(mài)出一只售價(jià)100美元的勞力士（Rolex）手表嗎？當(dāng)然，可能你可以賣(mài)出幾百萬(wàn)只，同時(shí)也提升了勞力士手表的銷(xiāo)量。但在長(zhǎng)期會(huì)對(duì)勞力士品牌有什么影響？廉價(jià)的勞力士手表最終會(huì)扼殺勞力士奢華的品牌。 同一條原則幾乎適用于營(yíng)銷(xiāo)的每個(gè)方面。短期來(lái)講，傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略（擴(kuò)張和產(chǎn)品線延伸）會(huì)提升銷(xiāo)量，但在長(zhǎng)期的運(yùn)行中它們最終會(huì)削弱品牌的力量并使銷(xiāo)量下滑。 傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)本該基于品牌打造，事實(shí)上卻是以銷(xiāo)售為基礎(chǔ)的。營(yíng)銷(xiāo)不是銷(xiāo)售。營(yíng)銷(xiāo)是在潛在顧客的心智中建立一個(gè)品牌。如果你能建立一個(gè)強(qiáng)大的品牌，你就會(huì)有一個(gè)強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)策劃。如果你不能建立一個(gè)品牌，那么所有的廣告、奇特的包裝、促銷(xiāo)方案、網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)和公關(guān)都無(wú)法幫助你達(dá)成目標(biāo)。 營(yíng)銷(xiāo)是打造品牌。這兩個(gè)概念的關(guān)聯(lián)非常緊密，幾乎無(wú)法單獨(dú)視之。此外，一家公司所做的每個(gè)努力都是為了品牌的打造，所以不能把營(yíng)銷(xiāo)作為一個(gè)單獨(dú)區(qū)隔出來(lái)的職能。 營(yíng)銷(xiāo)就是公司在商業(yè)中所能做的事情，營(yíng)銷(xiāo)是一家公司的根本目標(biāo)。這就是為什么每個(gè)在公司工作的人都應(yīng)該關(guān)心營(yíng)銷(xiāo)，尤其是要熟諳品牌打造的定律。 如果整個(gè)公司是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，那么整個(gè)公司就是一個(gè)品牌部門(mén)。 看起來(lái)似乎不太合乎邏輯，但我們認(rèn)為當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)概念本身變得陳舊時(shí)，它將被一個(gè)叫作“品牌化”的概念所取代。 加速這種趨勢(shì)的是銷(xiāo)售的下滑。作為一種職業(yè)和一項(xiàng)職能，銷(xiāo)售就像泰坦尼克號(hào)一樣緩緩下沉。如今，大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)是被買(mǎi)走的，而不是被賣(mài)出去的。而打造品牌（即“品牌化”）極大地推動(dòng)了這一過(guò)程。打造品牌向顧客“預(yù)售”了產(chǎn)品或服務(wù)。品牌化完全是一種更高效的銷(xiāo)售商品的方法。 有句古語(yǔ)說(shuō)：“除非賣(mài)出某物，否則他一事無(wú)成?！爆F(xiàn)在它正被這樣一句口號(hào)所代替：“除非為某物打造品牌，否則他一事無(wú)成?！?p> 在超市或者藥店中，各種品牌被排列在貨架上。當(dāng)顧客在不同品牌之間挑選時(shí)，大量的購(gòu)買(mǎi)發(fā)生了。然而銷(xiāo)售在哪里呢？ 銷(xiāo)售包含在品牌中。在這個(gè)多媒體的時(shí)代，作為一件商品必要的保證，口頭上的推銷(xiāo)已經(jīng)由它的品牌名所代表，而不再是銷(xiāo)售員的個(gè)人推薦。 多年來(lái)盛行在超市中的現(xiàn)象，如今正流行在營(yíng)銷(xiāo)界。除了化妝品專(zhuān)柜之外，大多數(shù)百貨商店已經(jīng)不再雇用店員來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)品。店員在一段時(shí)期內(nèi)可以幫助提升銷(xiāo)量。 越來(lái)越多的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商采用單一價(jià)格，拒絕還價(jià)的“土星”銷(xiāo)售策略。絕大多數(shù)書(shū)店、藥房、床上用品商店都采用自助零售方式，甚至鞋店也在朝這個(gè)方向發(fā)展。 零售世界正在變成一個(gè)巨型的沃爾瑪超級(jí)中心。產(chǎn)品高高地堆積起來(lái)，有序地陳列著，并且有合理的定價(jià)，但總是“賣(mài)不動(dòng)”。 全世界的商業(yè)正在發(fā)生一種革命性的轉(zhuǎn)變：從銷(xiāo)售到購(gòu)買(mǎi)的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變由品牌啟發(fā)，并且被品牌放大、加速。 營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)就是在顧客的心智中打造一個(gè)品牌。但是，你會(huì)問(wèn)，什么是品牌？ 一些經(jīng)理人認(rèn)為品牌就是與他們的公司或產(chǎn)品名稱(chēng)相分離的特征和質(zhì)量。 一位分析師就一家公司成功的營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目說(shuō)：“他們把他們的名字融入了一個(gè)品牌當(dāng)中?！?p> 他們把他們的名字融入了一個(gè)品牌當(dāng)中？這句話是什么意思呢？實(shí)際上，沒(méi)有任何意義。就字面來(lái)說(shuō)，一家公司與其產(chǎn)品名稱(chēng)和品牌名稱(chēng)沒(méi)有什么區(qū)別。 很顯然，營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)公司名稱(chēng)、部門(mén)名稱(chēng)、品牌名稱(chēng)和模型名稱(chēng)有各種各樣的定義，更不用說(shuō)副品牌、超級(jí)大品牌、側(cè)翼品牌和其他各種品牌了。 然而，當(dāng)你探究潛在顧客的心智時(shí)，所有這些差異都將消失。想象一下，一個(gè)消費(fèi)者對(duì)他的一位朋友說(shuō)：“你認(rèn)為這種新的側(cè)翼品牌怎么樣？” “沒(méi)什么，我寧愿選擇延伸品牌或者副品牌。” 人們不會(huì)這樣談?wù)摚膊粫?huì)那樣考慮。借引格特魯?shù)隆に固┒鳎℅ertrude Stein）的話來(lái)釋義：“一個(gè)品牌說(shuō)到底就是一個(gè)品牌”。[1] 一個(gè)品牌的名稱(chēng)僅僅是心智中的一個(gè)詞語(yǔ)，雖然它是一個(gè)特殊的詞語(yǔ)。一個(gè)品牌的名稱(chēng)是一個(gè)名詞，一個(gè)專(zhuān)有名詞，就像所有專(zhuān)有名詞都用大寫(xiě)字母拼寫(xiě)一樣。 任何一個(gè)專(zhuān)有名詞都是一個(gè)品牌，不論它屬于個(gè)人、公司或者組織。巴特哥尼亞（Patagonia）是一條服裝產(chǎn)品線的一個(gè)品牌名稱(chēng)，但它也是阿根廷和智利的旅游業(yè)為激發(fā)人們對(duì)這個(gè)質(zhì)樸而美麗的地區(qū)的旅游興趣所使用的一個(gè)品牌。 費(fèi)城（Philadelphia）是一個(gè)領(lǐng)先奶油乳酪業(yè)的品牌名稱(chēng)，但同時(shí)也是“兄弟之愛(ài)”城市的品牌名稱(chēng)。 品牌并不局限于250萬(wàn)個(gè)在美國(guó)政府已注冊(cè)的商標(biāo)，也不僅僅局限于在世界其他國(guó)家注冊(cè)的數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的名字和標(biāo)識(shí)。 任何專(zhuān)有名詞都是一個(gè)品牌。你也是一個(gè)品牌，而且，如果你想在一生中能夠真正成功，你應(yīng)該將你自己視為一個(gè)品牌，并遵循此書(shū)中所列出的品牌打造定律。 一個(gè)品牌的力量在于它影響購(gòu)買(mǎi)行為的能力，但包裝上的品牌名稱(chēng)和心智中的品牌名稱(chēng)并不等同。 在“7-11”連鎖店挑選了一塊面包和一夸脫牛奶的顧客，通常完成了對(duì)兩種品牌產(chǎn)品的選購(gòu)。然而，在購(gòu)買(mǎi)者心智中，可能只有很少甚至沒(méi)有品牌偏好，它僅僅是一夸脫牛奶和一塊面包。 然而，同樣的顧客在購(gòu)買(mǎi)半打瓶裝的啤酒和一盒香煙時(shí)，他很有可能會(huì)去尋找一個(gè)特定的啤酒品牌和一個(gè)特定的香煙品牌。 傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，啤酒、香煙與面包、牛奶是有區(qū)別的。啤酒和香煙是品牌的購(gòu)買(mǎi)，而面包和牛奶是常規(guī)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)。 這也許在字面上是沒(méi)錯(cuò)的，但它忽略了一個(gè)重要因素。只要遵循品牌打造的定律，你可以在任何品類(lèi)中都建立起品牌，包括面包和牛奶。一些公司已經(jīng)這樣做了，例如，牛奶品類(lèi)中的Lactaid品牌、豆奶品類(lèi)中的Silk品牌和面包品類(lèi)中的Earth Grains品牌。 如果有一種日用品品類(lèi)，它就是H2O，也就是我們所說(shuō)的水。在美國(guó)，幾乎每個(gè)人都可以從水龍頭中獲取干凈的水，那么，從商店里購(gòu)買(mǎi)水就沒(méi)有必要了，但現(xiàn)實(shí)中還是有許多人在商店購(gòu)買(mǎi)水。 依云（Evian）是一個(gè)十分強(qiáng)大的品牌，最近一次我們買(mǎi)了1.5升的水，支付了1.69美元。同一天，同樣以每升來(lái)對(duì)比，依云的售價(jià)比百威啤酒高20%，比波登（Borden‘s）牛奶高40%。這就是品牌的力量。 本書(shū)所要做的就是幫助你在業(yè)務(wù)中運(yùn)用品牌思維或者掌握“品牌打造”的過(guò)程。換句話說(shuō)，把你的水變成依云，或者把你自己變成下一個(gè)比爾·蓋茨。目標(biāo)是遠(yuǎn)大的，你可能從未達(dá)到過(guò)比你期望的更高的目標(biāo)。[1]格特魯?shù)隆に固┒魇敲绹?guó)女作家，其最出名、最有爭(zhēng)議的詩(shī)句是《第三朵玫瑰》一書(shū)中的“玫瑰說(shuō)到底就是玫瑰”?！g者注
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