為一個(gè)江蘇客戶做常年顧問，感覺這個(gè)企業(yè)碰到的管理難題非常典型，在此與您分享：

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這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。頭十年，老板（和夫人）憑借著良好的業(yè)務(wù)意識(shí)和個(gè)人魅力，抓住關(guān)鍵機(jī)會(huì)，成了幾家大型跨國(guó)公司的供應(yīng)商。有了一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后大手筆采購(gòu)了一些一流的生產(chǎn)設(shè)備，使得客戶十分相信他們的實(shí)力。在這個(gè)階段即使沒有銷售部，業(yè)務(wù)也是源源不斷，營(yíng)業(yè)額也攀升到了一億人民幣。但最近兩三年，正當(dāng)公司準(zhǔn)備大干另一個(gè)10年，把營(yíng)業(yè)額做上10個(gè)億的時(shí)候，營(yíng)業(yè)額卻停止不前了。不僅如此，公司的中高層管理人員頻繁離開，客戶也頻繁抱怨產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的滯后。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國(guó)公司客戶也放棄了和他們的合作。

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面對(duì)這種狀況，老板花一百多萬請(qǐng)來了一家管理咨詢公司。咨詢公司得出的結(jié)論是：公司的文化出了問題，公司的基礎(chǔ)管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石?；诖耍鹃_始大刀闊斧地開展管理基礎(chǔ)建設(shè)工作，引入了精密的計(jì)劃管理和績(jī)效考核的方法，并開展了聲勢(shì)浩大的文化變革運(yùn)動(dòng)。

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一年過去了，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況非但沒有得到改善，老板反而更頭疼了：營(yíng)業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問題更加嚴(yán)重，公司里能干的人走得更多。

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我開始和這個(gè)公司接觸時(shí)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)讓我大吃一驚的現(xiàn)象，那就是從老板到員工，大家80%的時(shí)間都在討論公司內(nèi)部的事務(wù)，員工思想的事情，文化的問題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶。看大家做的報(bào)告，都是關(guān)于自己在這個(gè)星期、這個(gè)月做了什么事請(qǐng)的匯報(bào)，以及為什么沒有做好的檢討。每個(gè)人的檢討和文革時(shí)的自我批評(píng)一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來深刻，但當(dāng)我和他們討論時(shí)，幾乎每個(gè)人真實(shí)的想法是“其他部門有問題，所以我沒辦法做好”。但基于當(dāng)前“文化”的壓力，在表達(dá)對(duì)其他部門不滿的時(shí)候，還要繞個(gè)彎子，以便證明自己對(duì)其他部門同事的感恩和需要。

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在這些報(bào)告和討論中，幾乎聽不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數(shù)字，但可以聽到大量的由人事和行政部門制造的關(guān)于績(jī)效KPI的數(shù)字。大家關(guān)注和爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是在這些績(jī)效指標(biāo)上完成了百分之幾。為了細(xì)化管理，每個(gè)部門，每個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)都有5-8項(xiàng)，以至于最小的績(jī)效指標(biāo)權(quán)重值可能只有5%。在這個(gè)討論上，每個(gè)人都表現(xiàn)出極大的熱情，因?yàn)檫@關(guān)系到他們的獎(jiǎng)金。但問題是大家爭(zhēng)論和用計(jì)算器計(jì)算眾多的內(nèi)部指標(biāo)的完成率時(shí)，客戶和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。

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這個(gè)客戶的情況是典型的：公司規(guī)模變大時(shí)，老板往往發(fā)現(xiàn)以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問題的地方開始出問題了。我們的第一反應(yīng)便是我們的管理出問題了。所以我們開始把80%的精力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。老板目標(biāo)和焦點(diǎn)的改變，自然引起全公司目標(biāo)和焦點(diǎn)的改變，這就是用內(nèi)部管理的事情取代對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)注。

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但問題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務(wù)徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務(wù)上。確切地說，是在業(yè)務(wù)的梳理上。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會(huì)。但業(yè)務(wù)的梳理，業(yè)務(wù)模式的推敲卻不是每個(gè)人都能做到的。

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公司逐漸變大之后，業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加是難以想象的。例如原來只做一個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在做3個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線有3個(gè)不同的產(chǎn)品，這意味著業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度增加了9倍；客戶群從原來的一個(gè)變成3個(gè)，這意味著相應(yīng)的管理也比原來復(fù)雜3倍；基于不同的客戶和不同的產(chǎn)品，增加相應(yīng)的設(shè)備和生產(chǎn)工藝所帶來的復(fù)雜性，可能又比原來增加了3倍。如果把以上這些因素疊加起來，一個(gè)公司總體復(fù)雜程度就增加了9×3×3=81倍！在這種情況下，原來靠員工自動(dòng)自發(fā)和老板憑直覺所進(jìn)行的反應(yīng)式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應(yīng)就是：把中高層的管理能力提高，加強(qiáng)計(jì)劃性、加強(qiáng)部門之間的溝通、加強(qiáng)績(jī)效考核、加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，希望這樣就能解決這些問題。

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但可惜的是，這些管理方面的加強(qiáng)雖然能在一定程度上幫助我們提高應(yīng)對(duì)外部環(huán)境復(fù)雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復(fù)雜性提高所帶來的種種問題。甚至恰恰相反，當(dāng)我們對(duì)管理提出高要求的時(shí)候，我們就在要求員工同時(shí)應(yīng)付雙重的復(fù)雜性：業(yè)務(wù)上的和管理上的。這樣企業(yè)的復(fù)雜性就又有成倍的增長(zhǎng)：業(yè)務(wù)的復(fù)雜性增加了81倍×管理的復(fù)雜性增加3倍，整體的難度就是原來的243倍！

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當(dāng)我們用管理的復(fù)雜性來回應(yīng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性的時(shí)候，我們其實(shí)是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務(wù)——要求他們能夠控制業(yè)務(wù)和管理上雙重的復(fù)雜性，這其實(shí)是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的結(jié)果也就自然不會(huì)出現(xiàn)。這時(shí)，管理者和員工其實(shí)已在老板定下的管理形式中失去了對(duì)實(shí)質(zhì)內(nèi)容（業(yè)務(wù)）的追求。在追求管理上的某一個(gè)細(xì)節(jié)的時(shí)候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經(jīng)營(yíng)的整體和全貌，那就是客戶和業(yè)務(wù)。

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解決這個(gè)問題的辦法其實(shí)非常簡(jiǎn)單，那就是從戰(zhàn)略的層面，從全局的層面考慮刪減我們的客戶、刪減我們的產(chǎn)品、刪減對(duì)管理的要求，刪減績(jī)效指標(biāo)，刪減我們一年內(nèi)想要做到的事情。只留下我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來超速發(fā)展的潛力客戶，只留下實(shí)現(xiàn)我們整體大目標(biāo)（增長(zhǎng)和利潤(rùn)）最需要的管理手段。

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只有我們從內(nèi)部管理導(dǎo)向重新回到客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，讓大家把80%的時(shí)間花在關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標(biāo)上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質(zhì)量和交貨期。只有當(dāng)我們大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時(shí)候，我們才能運(yùn)用我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個(gè)超人并讓他們來實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，那注定是要失敗的。一方面，這個(gè)世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會(huì)自己當(dāng)老板的。

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表面看似是管理的問題，其實(shí)80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。老板的一個(gè)本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對(duì)人的要求。只有當(dāng)老板把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時(shí)候，對(duì)管理本身的關(guān)注和梳理才是有效的。因?yàn)?，方向錯(cuò)，一切皆錯(cuò)。方向錯(cuò)了，別指望管理本身會(huì)產(chǎn)生奇跡。

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