歷經(jīng)十年風(fēng)雨，公司逐漸走上了集團(tuán)化發(fā)展的道路。這種狀況必然要求集團(tuán)公司成為一支既有抗御風(fēng)險的規(guī)模與實力，又有靈活應(yīng)變的素質(zhì)與機(jī)制的聯(lián)合艦隊。因為沒有規(guī)模，企業(yè)就沒有相對穩(wěn)定的優(yōu)勢市場地位，人心難聚，人才難聚；沒有靈活，企業(yè)就會在快速變化的競爭環(huán)境里上下不相安，內(nèi)外不適應(yīng)。而建成聯(lián)合艦隊的關(guān)鍵在于集團(tuán)公司是否能夠有效地管理和控制所有的下屬業(yè)務(wù)單位（子公司、分公司、事業(yè)部等）。

一個集團(tuán)公司管理其下屬業(yè)務(wù)單位的方式有三種：計劃控制型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型。從時間角度看，集團(tuán)公司對某一業(yè)務(wù)單位的管理應(yīng)當(dāng)按上述順序循序漸進(jìn)，從空間角度看，集團(tuán)公司可以同時采用三種方式對處在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境或涉及多種行業(yè)的各類業(yè)務(wù)單位進(jìn)行管理。

十年來，公司對下屬業(yè)務(wù)單位的管理已經(jīng)從以前的緊密型控制轉(zhuǎn)變到今天的松散型控制，從管理演進(jìn)的大方向來看，這是沒有問題的，但從管理質(zhì)量來看，我認(rèn)為還有若干缺點。這些缺點主要表現(xiàn)在：集團(tuán)公司整合與投送資源能力不夠，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)單位勝利不足，向心力減弱；各業(yè)務(wù)單位雖有各自為政，自由發(fā)揮的快感，但更有各自為戰(zhàn)，孤立無援的隱痛。要解決這一問題，我認(rèn)為集團(tuán)公司應(yīng)該首先致力于建設(shè)一個精干高效的總部，這個總部有能力運用三種控制方式對集團(tuán)所屬各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效管理。

如何構(gòu)建集團(tuán)公司的總部，張總早在年初全國工作會議上就把框架講清楚了，今天仍然適用。具體地說，就是集團(tuán)公司總部應(yīng)該設(shè)置財務(wù)部、行政部、營銷企劃部和人力資源部四個部門。人力資源部門是這個總部的重要組成部分。就象錢和財務(wù)部不能可有可無一樣，人和人力資源部也不能可有可無，規(guī)?？捎写笮。肆Y源管理的靈魂與機(jī)制應(yīng)當(dāng)存在于企業(yè)的從生到死。

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附：關(guān)于計劃控制型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型三種管理形態(tài)的解釋

所謂計劃控制型是指總公司制定明確的戰(zhàn)略計劃，高度介入各業(yè)務(wù)單位的具體計劃和決策，嚴(yán)密監(jiān)控其運營過程和經(jīng)營結(jié)果，確保戰(zhàn)略計劃得到不折不扣的執(zhí)行?？偣救藛T很多，擁有強(qiáng)大的總監(jiān)級職能部門。這種方式一般用于公司發(fā)展啟動期壯大期或業(yè)務(wù)單位處在競爭激烈、變化快速的環(huán)境里。

所謂戰(zhàn)略控制型是指總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，各業(yè)務(wù)單位獨立制定戰(zhàn)略計劃，由總公司進(jìn)行評估?？偣径ㄆ诒O(jiān)督實際的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，確保戰(zhàn)略方向無偏差?？偣揪筛咝?，擁有規(guī)模適中的經(jīng)理級職能部門。這種方式一般用于公司發(fā)展規(guī)范期增長期或業(yè)務(wù)單位處在成熟產(chǎn)業(yè)中的穩(wěn)定環(huán)境里。

所謂財務(wù)控制型一般是指戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給各業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只對業(yè)務(wù)單位是否完成了計劃中的財務(wù)指標(biāo)感興趣。總公司財務(wù)部人員較多，其他部門人員則較少。這種方式一般用于公司發(fā)展成熟期衰退期或多產(chǎn)業(yè)的投資性經(jīng)營。

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