旁觀模式之戰(zhàn)

　　中國家電連鎖業(yè)1.0時代主要競爭形式有門店戰(zhàn)、并購戰(zhàn)、規(guī)模戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、口水戰(zhàn)等，而在2.0時代，殺敵一千自損三百的攻防對戰(zhàn)思維，或將被“避其鋒芒，揚我所長”的競合博弈思維所取代。

　　所謂2.0時代的模式之戰(zhàn)，事實上是各家電連鎖企業(yè)順應市場發(fā)展趨勢，選擇獨特發(fā)展模式，并最終分化升級到業(yè)態(tài)細分模式的進化過程。具體而言，現(xiàn)階段則可分為：美蘇模式、匯銀模式、大商模式以及順電模式。

　　美蘇模式：國美、蘇寧堪稱1.0時代左右先鋒，目前則正在向城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)復合型家電連鎖、家電網(wǎng)購零售巨頭、海外擴張型國際化大公司進化。蘇寧電器開辦精品店、易購網(wǎng)站，收購日本LAOX、香港鐳射電器以及江浙粵三四級市場300店計劃等均可視作進化過程中的蝶變表現(xiàn)；國美電器換標、引資、大膽關閉300店、謹慎新開30店、緩和零供關系、打造虛實網(wǎng)店平臺等也可視為轉型進化之舉。

　　匯銀模式：現(xiàn)階段立足二級市場，依托分銷網(wǎng)絡建設，深耕三四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，效仿沃爾瑪、山田電機等郊外型連鎖發(fā)展模式，將來不排除借助自有資本積累或公眾資本力量，挺進大都市可能。目前已經(jīng)基本形成一個分布全國，稱雄當?shù)氐某擎?zhèn)復合型家電連鎖群，其中包括：匯銀家電、牡丹江廣匯、金華四通、普農家電、中亮電器、家福來電器、同利電器、家裕電器、廣匯家電、時尚電器、益群電器、正陽家電、明珠電器、東鴿電器、通程電器、武漢工貿家電、日日順電器連鎖等近20家區(qū)域強勢家電連鎖企業(yè)。

　　大商模式：大連大商集團大商電器、石家莊北國人百集團北國電器、合肥百大集團百大電器、江蘇文峰集團文峰電器、浙江百誠集團百誠電器、重慶商社集團商社電器、山東銀座集團銀座電器、銀川新華百貨東橋電器、徽商集團商之都國生電器、廣百集團廣百電器、武漢中百集團中百電器等百貨系家電連鎖。依托業(yè)態(tài)互補、商圈集客、品牌影響力以及供應商長期合作優(yōu)勢，大力發(fā)展高檔百貨店中店、核心商圈單體店、周邊市場連鎖店等，目前已經(jīng)發(fā)展成為足以與美蘇模式抗衡，分鼎城市市場甚至“獨占”當?shù)厥袌龅闹匾α俊?.0時代末期到現(xiàn)在正在上演一場“百貨家電卷土重來”的“復仇”大片，2.0時代百貨家電還將進一步進化，最終或將擔當起分化高端消費群體，狙擊外資家電連鎖的“重任”。

　　順電模式：從目前來看，也許深圳順電著實處于入“獨木不成林”的尷尬境地，但是將其歸乎上述三類模式均略顯牽強。因此，或可將其稱為中國家電連鎖業(yè)進化階段的第四態(tài)，或者說3.0時代、4.0時代中國家連鎖業(yè)，或將分化出一支類似深圳順電的生活家居消費品連鎖公司群。當然，即將走出上海的百思買，梅地亞家電超市、山田電機以及港澳臺系3C連鎖進入國內市場或可能加速這一進程。

　　目前來看，國內家電連鎖商“去家電化”轉型3C消費電子連鎖、家居消費品連鎖或者智能家居連鎖的意圖并不十分強烈，個人電子消費品、家庭耐用消費電器、智能辦公、新能源家電、環(huán)保電動車等流通市場的產(chǎn)業(yè)界限的分化、品類經(jīng)營的交叉融合前景尚不十分明朗。因此，2.0時代末期不排除出現(xiàn)宏圖三胞、百腦匯、紅星美凱龍、月星家居、迪信通等介入數(shù)字家電、智能家居零售服務領域，轉型泛家電、家居（或稱：交家電連鎖）連鎖的可能。”

　　【咸言辣語】

　　2.0時代的接班人問題

　　后1.0時代有一個不能回避的問題，那就是第一代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家如何選擇二代接班人的問題。畢竟成功是小概率事件，失敗則司空見慣，這已經(jīng)成為民營企業(yè)子承父業(yè)“富二代接班”案例的共性結論。

　　目前日本、歐美及中國港澳臺地區(qū)的家電、消費電子連鎖業(yè)基本上已經(jīng)進入第二代掌門人時代。其中，子承父業(yè)者如K’S電機、小島電器、山田電機（外甥）、BEST電器、上新電機、莊子電機、谷山無線、第一家庭電器、泰林電器（香港）等，除K’S電機加藤修一“超邁乃父”，山田電機一宮忠南2008年4月才從其舅父山田升手中接過權杖無法作出評判之外，均陷入“一代不如一代”破落怪圈，落得個要么茍延殘喘，要么“賣身于人”，要么倒閉破產(chǎn)的慘淡光景。

　　事實證明，子承父業(yè)，封土建邦的世襲制，并不適用于商業(yè)經(jīng)濟領域。當然，電路城、BIC相機等創(chuàng)業(yè)家族退出經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人接班的公眾型上市企業(yè)，因經(jīng)營不善倒在經(jīng)濟衰退大潮的企業(yè)也不在少數(shù)。但是，相對世襲制家族企業(yè)而言，“外二代”成功的幾率與“親二代”失敗的幾率幾乎相當。這同時也是沃爾瑪之所以成長為全球零售業(yè)霸主，而同時代的凱馬特、默特、馬丁利、雅各、TG&Y則或被其拋在身后，或破產(chǎn)倒閉的原因之一。

　　日本家電連鎖業(yè)、歐美消費電子連鎖業(yè)以及中國港澳臺3C連鎖業(yè)的過去和現(xiàn)在，無疑是2.0時代的一面鏡子。尤其是目前存活下來的國內家電連鎖企業(yè)中，約八成以上的公司仍由第一代企業(yè)家掌舵的情況下，如何真正實現(xiàn)從家族式經(jīng)營到公司治理的轉變？如何真正杜絕上市前老板一言堂，上市后老板變老爺?shù)娜酥维F(xiàn)象？如何內部培育或外部引進接班人，避免大好事業(yè)斷送到敗家敗業(yè)“阿斗型”富二代手中？如何妥善處置創(chuàng)業(yè)元老與接班人梯隊的沖突、矛盾？自己如何做到急流勇退，讓位賢達；甘居幕后，輔助后任等等。

　　盡管并非所有的第一代民營家電連鎖企業(yè)創(chuàng)業(yè)家都到了“退居二線”的時間節(jié)點，但是幾乎每一個人都到了應該提前（5年或10年）考慮交棒的問題。天有不測風云，黃光裕事件進一步證明，企業(yè)家個人風險已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗存亡，乃至足以影響整個行業(yè)格局、走勢的大問題。

　　在沒有完全解決企業(yè)家一言堂，內部人治理問題的現(xiàn)階段以及未來較長一段時間內，中國家電連鎖業(yè)還應該提前研究第二代企業(yè)家培養(yǎng)、企業(yè)領袖換代的問題。

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