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“全球本地化”、“軟結(jié)盟”與“東亞經(jīng)濟(jì)一體化”

　　楊:您是中日邦交正?；?0周年紀(jì)念活動(dòng)的日方代表團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)我正好在北京，有幸觀賞了由小澤征爾先生指揮的歌劇《蝴蝶夫人》，深受感動(dòng)。我還碰巧得知您和小澤征爾先生還是校友，而且有一段時(shí)間你還很專注于小提琴的演奏，是嗎？

　　出:對(duì)。那時(shí)候小澤彈奏鋼琴，我拉小提琴，我們組成了一個(gè)小型樂團(tuán)在日本各地作過巡回演出。后來由于一次意外，他的手指骨折了，于是他轉(zhuǎn)而從事指揮，我也向商界發(fā)展了。

　　楊:是什么原因讓您步入商界？您為什么要放棄小提琴演奏呢？

　　出:很簡(jiǎn)單，我發(fā)現(xiàn)自己并不具備音樂天賦。

　　楊:大學(xué)畢業(yè)時(shí)，是什么原因促使您選擇了索尼公司？

　　出:那是很久以前的事了。我的專業(yè)是歐洲一體化，畢業(yè)時(shí)寫了一篇關(guān)于歐洲一體化的文章，并希望能就職于一家重視歐洲的公司。后來我找到一家小公司，就是索尼。當(dāng)時(shí)很多人都在關(guān)注美國(guó)市場(chǎng)，所以我想，加入索尼也許會(huì)有機(jī)會(huì)成為歐洲問題的專家。

　　楊:在您進(jìn)公司后的頭18個(gè)月里，您只是整天忙于為海外貿(mào)易填寫各種表格和單據(jù)，真是那樣嗎？您感到厭倦嗎？

　　出:是的，我的第一份工作是在國(guó)際部，確切地說是在進(jìn)口部。所以我得每天到倉(cāng)庫(kù)去清點(diǎn)貨物，那的確有點(diǎn)乏味。

　　楊:那和您期望的有天壤之別吧。

　　出:差得太遠(yuǎn)太遠(yuǎn)了。

　　楊:您決定如何去面對(duì)呢？

　　出:我以個(gè)人原因先向索尼請(qǐng)了一年半的假。我去了歐洲，去完成我的研究生學(xué)業(yè)，方向是歐洲一體化。

　　楊:您不是真的想離開索尼吧？是不是有點(diǎn)像討價(jià)還價(jià)：你們?cè)撝匾曃遥駝t我就另謀高就。

　　出:我懂你的意思。我曾經(jīng)三次想過離開索尼。

　　楊:哇，三次啊。為什么？

　　出:第一次是我從歐洲完成學(xué)業(yè)回到日本；第二次是在1972年，我結(jié)束了在法國(guó)的工作，我曾想去一家投資銀行。然后是第三次，1980年我接到了很多獵頭公司的電話。

　　楊:那是去哪里呢？

　　出:到美國(guó)公司和歐洲的公司。

　　楊:那您為什么又決定留下來呢？

　　出:每次我和大賀或盛田先生說：“我接到一個(gè)電話，得到一個(gè)機(jī)會(huì)去其他地方(工作)……”

　　楊:我明白了，之后您一定馬上得到了提升或加薪吧。但您年僅31歲時(shí)，就已經(jīng)負(fù)責(zé)索尼在法國(guó)的業(yè)務(wù)了。那是在60年代后期吧？一個(gè)年輕的日本人為一個(gè)當(dāng)時(shí)還并不那么有名的日本公司在法國(guó)開展工作有多難呢？

　　出:當(dāng)時(shí)在法國(guó)只有一個(gè)(索尼的)地區(qū)代表，我又基本上不會(huì)法語，所以感到有些困難。法國(guó)人很喜歡索尼的產(chǎn)品，但法國(guó)政府不歡迎外國(guó)投資的進(jìn)入，特別是來自日本的投資。因此我的直接投資申請(qǐng)被拒絕了兩次。

　　楊:但那對(duì)一個(gè)年輕人也是很大的挑戰(zhàn)，而且也很有希望，因?yàn)槟窃讵?dú)當(dāng)一面。

　　出:那時(shí)索尼的主要精力都放在美國(guó)市場(chǎng)，律師也是美國(guó)人。我們的法律部都是根據(jù)美國(guó)的法律來斟酌所有的(合同)條款。但是我發(fā)現(xiàn)歐洲的法律體系(與美國(guó))完全不同，所以要讓索尼理解歐洲人的思維方式，對(duì)我來說是一大挑戰(zhàn)。

　　楊:您能給我們舉個(gè)例子嗎？

　　出:比如說，美國(guó)和英國(guó)法律中的條款規(guī)定：雙方終止合作必須提前3到6個(gè)月提出。而我根據(jù)這些條款所擬的合同卻被法國(guó)政府否決了。因?yàn)楹贤木?，尤其是終止合作的內(nèi)容與羅馬法的內(nèi)容是相悖的。

　　楊:后來證明，那段時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)實(shí)際上使您乃至整個(gè)公司都受益匪淺吧？

　　出:確實(shí)如此。1968年5月份，我當(dāng)時(shí)在巴黎，正遇上學(xué)生運(yùn)動(dòng)。對(duì)我而言，那確實(shí)是文化上的巨大沖擊。我那時(shí)也動(dòng)搖過，或許我還是回日本會(huì)更好些。

　　楊：那樣會(huì)平靜得多。

　　索尼是日本公認(rèn)的最為國(guó)際化的企業(yè)之一。但是在80年代末日本企業(yè)開始大舉并購(gòu)美國(guó)公司時(shí)，迥異的社會(huì)文化和經(jīng)營(yíng)方式注定，即使是索尼這樣的國(guó)際化企業(yè)，其國(guó)際化之路也不可能一帆風(fēng)順。

　　出:1989年到1990年間，我們收購(gòu)了現(xiàn)在的索尼唱片，大約在同一時(shí)間，我們還兼并了現(xiàn)在的索尼影業(yè)公司，距現(xiàn)在已有12年的時(shí)間了。當(dāng)我們收購(gòu)哥倫比亞三星電影公司的時(shí)候，《新聞周刊》的封面——或者是《時(shí)代》，我不記得那份雜志的名字了——把自由女神制作成穿和服的藝妓，標(biāo)題為《日本人的入侵》，當(dāng)然是指文化上的入侵。這件事反映，在人們的觀念中，日本公司是如何在美國(guó)經(jīng)營(yíng)娛樂公司的。

　　楊:但實(shí)際上你們拍攝了非常美國(guó)化的電影，比如《蜘蛛俠》，對(duì)嗎？

　　出:確實(shí)如此。不過我們花了近10年的時(shí)間去了解應(yīng)該如何管理娛樂公司。無論如何，最高管理層的素質(zhì)是最關(guān)鍵的，特別是管理好萊塢，這可能是世界上最困難的工作之一。思路上的差異，當(dāng)時(shí)耗費(fèi)了我們太多的精力。現(xiàn)在我們已經(jīng)清楚，我們?cè)谀男┓矫媸枪餐模男┓矫媸遣煌模呀?jīng)可以相互溝通了。這是非常重要的一點(diǎn)。你可以認(rèn)為這是文化上的差異，但是，商業(yè)運(yùn)行的目的就是要產(chǎn)生利潤(rùn)。

　　楊:盡管索尼是跨國(guó)集團(tuán)，但實(shí)際上您已經(jīng)向當(dāng)?shù)氐墓芾韺映浞质跈?quán)了。您稱之為全球本地化。

　　出:對(duì)。“全球本地化”這個(gè)詞是索尼公司創(chuàng)建人盛田先生率先使用的。當(dāng)時(shí)的意思是如何聘用當(dāng)?shù)毓芾砣藛T，并把當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理權(quán)授予當(dāng)?shù)毓芾砣藛T。不過今天，“全球本地化”的含義可能已經(jīng)有了略微的變化。

　　楊:您所指的略微變化是什么呢？

　　出:除了幾個(gè)東亞國(guó)家外，幾乎所有的索尼子公司管理層都本地化了。所以本地化的下一步是如何在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品，電視和音響產(chǎn)品。我們?cè)谑サ貋喐绲碾娨暀C(jī)生產(chǎn)廠已經(jīng)有30年的歷史了，這就是一種產(chǎn)品的本地化。

　　索尼的締造者井深大本人是出色的工程師。執(zhí)著于技術(shù)創(chuàng)新是索尼成功的秘訣，“技術(shù)至上”更是索尼最珍視的傳統(tǒng)。并非工程師出身的出井，在成為索尼的最高領(lǐng)導(dǎo)人之后，會(huì)遇到哪些阻力和挑戰(zhàn)，又會(huì)帶領(lǐng)索尼走向何方呢？

　　楊:您曾經(jīng)說過，您并不是科班出身的工程師，您的背景更偏重于市場(chǎng)和品牌建立方面。那么您成為首席行政官的任命，是否也表明索尼公司的側(cè)重方向有所改變呢？

　　出:并不全是這樣。我剛過40歲時(shí)，被任命為工程部主管。我的第一個(gè)工作是管理CD部門。我想，這項(xiàng)任命一定讓所有工程師大吃一驚。為什么呢？因?yàn)樽屢粋€(gè)國(guó)際市場(chǎng)專業(yè)出身的家伙來當(dāng)音響部的總經(jīng)理，這的確讓人震驚。等到任命我擔(dān)任公司主席的時(shí)候，大家已經(jīng)不覺得有多么震驚了。

　　楊:現(xiàn)在來看，當(dāng)時(shí)為什么要做這樣的任命呢？是因?yàn)槭袌?chǎng)營(yíng)銷對(duì)于這類產(chǎn)品的生存至關(guān)重要嗎？

　　出:是的。工程師，我指科技，永遠(yuǎn)是產(chǎn)品占有市場(chǎng)的核心優(yōu)勢(shì)。但它畢竟只是部分，而非全部。

　　楊:擔(dān)任CEO后，您認(rèn)為最困難的工作是什么？是2000年后的經(jīng)濟(jì)衰退嗎？

　　出:不是。最大的困難在于：大多數(shù)員工希望保持現(xiàn)狀，他們不想改變。

　　楊:是呀，因?yàn)樗髂嵋呀?jīng)夠好了，對(duì)吧？

　　出:所以員工都很滿足，因?yàn)樗髂崾且粋€(gè)很強(qiáng)大的公司，是CD中的領(lǐng)頭羊，并且曾經(jīng)創(chuàng)造了許多輝煌，為什么要改變呢？我想我們必須面對(duì)變革的必要性以及變革的方向。

　　楊:您能給我們舉個(gè)例子嗎？您是如何讓員工愿意接受變革的？

　　出:這的確很困難。這也是一個(gè)代溝的問題。比方說，在父子之間，父親強(qiáng)調(diào)家庭的傳統(tǒng)，而兒子卻想改變。這是很自然的，并非戰(zhàn)爭(zhēng)，而是父子間意見的分歧。索尼也是同樣的問題，即代溝的問題。上一代為過去的成功而自豪，新一代希望變革，從而超越父輩。所以這是代溝的問題。這不僅僅是索尼的問題，同樣也是日本、中國(guó)和其他任何企業(yè)存在的問題。

　　楊:是不是內(nèi)部給您造成的壓力要大于外部的壓力？

　　出：所以有時(shí)候我就借用媒體，我指電視或報(bào)紙，來發(fā)表我的觀點(diǎn)，表明變革的必要性。

　　楊:原來您的員工是通過看報(bào)紙和電視來琢磨他們老板的意圖的。那倒是很有用。

　　出井伸之在整合索尼內(nèi)部資源的同時(shí)，對(duì)公司的外部發(fā)展，特別是如何處理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系也提出了自己的策略。

　　楊:您曾用一個(gè)很有趣的比喻來形容公司的發(fā)展。您在談到過去幾年的并購(gòu)工作時(shí)說，您寧可只戀愛不結(jié)婚。

　　出：我稱之為“軟結(jié)盟”，而不是“結(jié)婚”。

　　楊:“軟結(jié)盟”？

　　出：是的。1988年和1989年間，我們收購(gòu)了索尼音樂和索尼電影公司，此后我們花了12年的時(shí)間去了解文化的差異以及應(yīng)該如何管理此類公司。12年是一段很長(zhǎng)的時(shí)間。此外我們還投入了大量的精力去理解日美文化的差異以及不同行業(yè)——制造業(yè)與音樂、電影公司的差別，這是巨大的投入。所以后來我對(duì)托馬斯·米德霍夫說：“我們?yōu)槭裁匆喜?？為什么不進(jìn)行‘軟結(jié)盟’呢？這樣我們就可以在各自想要進(jìn)入的領(lǐng)域里形成雙贏的合作局面?！?/p>

　　楊:如果不成功，大家還可以各奔東西。

　　出：對(duì)。

　　楊:有趣的是，您在和某些公司合作的同時(shí)，彼此又是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如比爾· 蓋茨。

　　出：正是如此。

　　楊:索尼推出PS2游戲機(jī)之后不久，微軟公司也推出了XBox游戲機(jī)。而你們二位還一起打過高爾夫。你們究竟是怎樣一種關(guān)系呢？

　　出：實(shí)際上我很喜歡他本人。我第一次見到他時(shí)，他才26歲。

　　楊:當(dāng)時(shí)您對(duì)他有什么印象？

　　出：他是一個(gè)很單純的人，穿的襪子上甚至還有洞。我們談到了技術(shù)以及未來微軟發(fā)展的方向，當(dāng)時(shí)視窗(操作系統(tǒng))尚未面世，還是DOS1、2、3、4的時(shí)代，他是個(gè)不折不扣的夢(mèng)想家，我非常欣賞他。

　　楊:因?yàn)橛⑿巯в⑿郯?？您也是個(gè)夢(mèng)想家，不是嗎？還是您比他更切實(shí)際一些？

　　出：我是個(gè)現(xiàn)實(shí)的樂觀主義者。

　　楊:沒錯(cuò)。

　　出：從根本上說，索尼和微軟是兩家互補(bǔ)性很強(qiáng)的公司。微軟90%的工程師是軟件工程師，而我們80%的工程師是硬件工程師。除了游戲機(jī)外，我們是兩家互補(bǔ)的公司。在PS游戲機(jī)這件事上……

　　楊:您當(dāng)時(shí)給他打過電話嗎？有沒有說:比爾，我們現(xiàn)在要直接競(jìng)爭(zhēng)了？

　　出：沒有。不過，就是否要使用同一或各自獨(dú)立的系統(tǒng)這一問題，我們其實(shí)討論過很長(zhǎng)時(shí)間。我們都傾向于后者。如果索尼和微軟結(jié)盟，想象一下，如果現(xiàn)在我們使用同一系統(tǒng)，那么是不是有點(diǎn)像世界末日來臨呢？還是保持競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系吧。

　　楊:否則的話，你們又要上法庭了。我是說微軟。微軟很可能會(huì)因?yàn)閴艛嗍袌?chǎng)而再次受到指控吧？

　　出：微軟是很好的合作伙伴。我們是微軟的用戶。除了游戲機(jī)方面，我們?cè)谝苿?dòng)電話和PDA個(gè)人數(shù)字設(shè)備領(lǐng)域也相互競(jìng)爭(zhēng)，我們使用自己的系統(tǒng)。因?yàn)槲覀儾幌氡晃④浛刂?。同樣，微軟也不想被我們控制。這是一種健康的競(jìng)爭(zhēng)，我們現(xiàn)在每四五個(gè)月還會(huì)見次面。

　　受電子業(yè)整體低迷的拖累，索尼賴以發(fā)家的主業(yè)——電器行業(yè)的業(yè)績(jī)目前表現(xiàn)欠佳。而出井正全力推動(dòng)索尼從消費(fèi)類家電制造向數(shù)碼娛樂服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。他相信，寬帶和因特網(wǎng)才是未來發(fā)展的動(dòng)力所在。

　　出：我仍然堅(jiān)信寬帶或因特網(wǎng)將是未來發(fā)展的引擎。所以2年前是第一個(gè)階段，再過幾年將會(huì)有另一次飛躍。此外，索尼的發(fā)展可能會(huì)基于兩方面。一個(gè)是科技的發(fā)展，產(chǎn)品會(huì)愈來愈網(wǎng)絡(luò)化。例如電視和新一代DVD。另一方面，東亞國(guó)家，包括中國(guó)但不僅僅是中國(guó)，如果加上日本、韓國(guó)、中國(guó)、馬來西亞、印度尼西亞和新加坡，你就可以大有作為。

　　楊:所以你認(rèn)為東亞經(jīng)濟(jì)應(yīng)該合并成一個(gè)整體？

　　出：我主修的是歐洲一體化。在歐洲，從提出這一設(shè)想到一體化最后實(shí)現(xiàn)，一共花了18年的時(shí)間。因此，一個(gè)亞洲共同市場(chǎng)也不會(huì)在一年內(nèi)形成，可能要10到20年。但就目前階段而言，東亞各國(guó)應(yīng)該已經(jīng)可以就這一問題進(jìn)行討論了。

　　楊:也許會(huì)誕生像歐元一樣的亞洲統(tǒng)一貨幣。

　　出：有可能，不過這都需要時(shí)間。

　　楊:有統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，1/3的日本上市公司都在把自己的生產(chǎn)中心遷至海外市場(chǎng)，索尼是否也有同樣的舉措呢？

　　出：是的。哪里有市場(chǎng)，我們就在哪里進(jìn)行生產(chǎn)。這也是公司的傳統(tǒng)。我們?cè)谟⒏裉m的工廠已經(jīng)有30多年的歷史了，在圣地亞哥的工廠也是一樣。

　　楊:在中國(guó)大陸的生產(chǎn)規(guī)模如何呢？

　　出：我們建立了六七個(gè)工廠，同時(shí)還和10到15家公司進(jìn)行合作。在中國(guó)的產(chǎn)值已超過30億美元。

　　楊:但核心技術(shù)仍然留在日本，對(duì)嗎？

　　出：是這樣。

　　楊:我想很多中國(guó)公司都希望有機(jī)會(huì)和索尼進(jìn)行這種“軟結(jié)盟”，甚至被索尼收購(gòu)。你們是否已經(jīng)有合適的對(duì)象了？您會(huì)對(duì)哪類公司感興趣呢？

　　出：在選擇合作伙伴方面，我們十分謹(jǐn)慎。盡管我們和很多公司都談過，但我們希望找到在管理上擁有和索尼相同的理念、在硬件和軟件以及內(nèi)容的開發(fā)上對(duì)我們能有所幫助的公司。中國(guó)現(xiàn)在有很多機(jī)遇和光明的未來，但尋找合作伙伴有時(shí)也要看緣分，這很重要。所以我們還在尋找合適的合作伙伴。

　　出井先生接受采訪時(shí)，索尼全球董事會(huì)暨“索尼全球首腦會(huì)議”也首次移師上海舉行，這預(yù)示著中國(guó)市場(chǎng)在索尼全球版圖上的地位日趨重要?？紤]到行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，經(jīng)濟(jì)不景氣，以及全球化經(jīng)營(yíng)的高風(fēng)險(xiǎn)，出井伸之并不希望索尼的中國(guó)業(yè)務(wù)因?yàn)榧庇谇蟪啥馐艽煺?，因而在采訪中出言謹(jǐn)慎。IT的嚴(yán)冬暫時(shí)還看不到盡頭，出井的寬帶之夢(mèng)何日能實(shí)現(xiàn)，在他之后索尼的“神話”又將在誰的手中延續(xù)呢？讓我們拭目以待。

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