韋爾登以經(jīng)常設(shè)定幾乎不可能完成的目標(biāo)，并讓員工竭力實現(xiàn)這一目標(biāo)而聞名

　　□ 威廉·韋爾登（Ｗｉｌｌｉａｍ Ｗｅｌｄｏｎ）個人小檔案

　　1948年出生

　　1971年獲得Ｑｕｉｎｎｉｐｉａｃ大學(xué)生物學(xué)士學(xué)位，畢業(yè)后加入強(qiáng)生

　　1992年擔(dān)任強(qiáng)生Ｅｔｈｉｃｏｎ內(nèi)外科器材業(yè)務(wù)總經(jīng)理

　　1998年擔(dān)任醫(yī)藥部總經(jīng)理

　　2002年4月?lián)螐?qiáng)生集團(tuán)主席和ＣＥＯ

　　一年前的4月，強(qiáng)生公司舉行年度股東大會，原ＣＥＯ拉爾夫·拉森宣布，原集團(tuán)醫(yī)藥部總經(jīng)理威廉·韋爾登接替其職位，他當(dāng)時表示：“這次交接反映了強(qiáng)生一貫堅持的原則，即在全球業(yè)務(wù)中，挑選最卓著的領(lǐng)導(dǎo)人?！?/p>

　　一年后的今天，拉爾夫的期望得到了驗證，在ＣＥＯ職位上已有一年的韋爾登，向公眾交出了滿意的答卷：2003年第一季度，強(qiáng)生的收入增長了13％；在標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)平均下降28．1％的情況下，強(qiáng)生股票卻上漲了19．4％；今年3月，強(qiáng)生還被《財富》評為最受尊敬的公司之一……

　　當(dāng)?shù)诙缓猛?/p>

　　55歲的韋爾登出生于一個藍(lán)領(lǐng)家庭，其父是百老匯的舞臺管理，母親是一名制作演出服的裁縫。1962年，瑪麗蓮·夢露就是穿著由他母親遞上的晚宴裝，為肯尼迪總統(tǒng)演唱生日快樂歌的。韋爾登的母親直到去年80歲時才退休。

　　“我的父母都是勤勞的工人，”韋爾登說，“生活并不寬裕?！?/p>

　　韋爾登在學(xué)生時代，酷愛籃球和足球運動，直到雙膝嚴(yán)重受損，才放棄籃球運動。在大學(xué)就讀時，他還在周末和假日當(dāng)搬運工，勤工儉學(xué)。

　　大學(xué)畢業(yè)后，強(qiáng)生公司的霍華德·克里可雇用他為ＭｃＮｅｉｌ 醫(yī)藥分部的銷售員。克里可回憶當(dāng)時曾讓韋爾登試試推銷一支鋼筆的情形，“他有種饑餓感”，“他的心中燃燒著進(jìn)攻的火焰”。

　　韋爾登曾天真地設(shè)想，如果在強(qiáng)生一年收入達(dá)到1萬美元就算富裕了。而2002年，他的工資獎金實際已達(dá)到230萬美元，另外還有1140萬美元的股權(quán)及其他收入。正是強(qiáng)烈的競爭意識鑄就了他今日的事業(yè)輝煌。

　　“當(dāng)?shù)诙缓猛??！彼f。他的一位早期老板回憶道，韋爾登為了想盡早知道自己是否在銷售戰(zhàn)中獲勝，曾糾纏著這位老板早點公布銷售數(shù)據(jù)。

　　上個世紀(jì)90年代初期，韋爾登擔(dān)任強(qiáng)生集團(tuán)一個新的業(yè)務(wù)部門——Ｅｔｈｉｃｏｎ內(nèi)外科器材的總經(jīng)理，一開始就把美國外科器材公司當(dāng)成自己的競爭對手，奮起直追。很多時候，他馬不停蹄地從一個地方飛到另一個地方，與醫(yī)院的醫(yī)生和經(jīng)理們溝通交流。有一次，當(dāng)他聽說一個潛在的客戶可能發(fā)生動搖后，立即取消了回家的機(jī)票，直接趕到客戶那里敲定合同。1996年，強(qiáng)生醫(yī)用器材部門的業(yè)務(wù)就超過了美國外科公司。

　　善于激勵

　　與別的經(jīng)理相比，韋爾登以經(jīng)常設(shè)定幾乎不可能完成的目標(biāo)，并讓員工竭力實現(xiàn)這一目標(biāo)而聞名。原醫(yī)療器材銷售與市場副總裁尼克·韋拉瑞尼說：“即使我們?nèi)〉昧朔浅：玫臉I(yè)績，威廉還是說，‘還不錯。但為什么不能再高出25％呢？’”

　　2001年，強(qiáng)生新的醫(yī)藥分公司Ｃｅｎｔｏｃｏｒ未能達(dá)到預(yù)期銷售額，韋爾登就在這個公司的辦公室駐扎了一個星期。原Ｃｅｎｔｏｃｏｒ主席大衛(wèi)·霍沃克說：“韋爾登話不多，但他的身體語言很明顯，要求我們在2001年必須達(dá)到目標(biāo)?！痹陧f爾登的激勵下，他們真的做到了。

　　今年的一個周末，醫(yī)藥部門幾位高級經(jīng)理在討論用24億美元并購生產(chǎn)治療心臟充血藥物的Ｓｃｉｏｓ公司，他們給在家休息的韋爾登打了個電話，想聽聽他的意見。韋爾登立即趕過來，一直陪他們聊到深夜。他說，這是醫(yī)藥部總經(jīng)理第一次實施并購，“我想呆在那兒，至少還能給她鼓鼓氣?！?/p>

　　強(qiáng)生公司的很多經(jīng)理人都知道韋爾登游說的力量。一次，醫(yī)藥研發(fā)總監(jiān)彼得斯因公司一些頭疼的問題，告訴韋爾登他想辭職。第二天早上530，離韋爾登住處只有幾分鐘路程的彼得斯就接到韋爾登的電話，邀請他一起共進(jìn)早餐。韋爾登一邊擺弄著煎鍋，一邊同彼得斯討論他的一些顧慮，從早上一直聊到下午，最后，彼得斯同意留下來。一周內(nèi)，韋爾登就彼得斯發(fā)現(xiàn)的問題做了相應(yīng)部署。

　　“對一個早上6點鐘為你做煎餅的人還能說什么呢？”彼得斯笑著說，“你只能說是。”

　　謹(jǐn)慎實施集中化管理

　　強(qiáng)生是一家具117年歷史的大公司，涉及領(lǐng)域分為醫(yī)藥、醫(yī)療設(shè)備與診斷技術(shù)、消費產(chǎn)品三大塊，共有240個不同業(yè)務(wù)。

　　長期以來，強(qiáng)生在購買了一家公司后，總是賦于這家公司很大的權(quán)力，每個分公司都有自己的戰(zhàn)略、金融和人力部門，像獨立的公司一樣運行。這種致力于塑造企業(yè)家獨立性的做法，曾促進(jìn)了強(qiáng)生當(dāng)今霸主地位的形成。

　　但韋爾登認(rèn)為，21世紀(jì)醫(yī)藥業(yè)的突破，在于能將一個行業(yè)的技術(shù)進(jìn)步應(yīng)用到另一個行業(yè)上。為了順應(yīng)這一變化，集團(tuán)的醫(yī)藥、設(shè)備、診斷技術(shù)各個分部應(yīng)當(dāng)有機(jī)地配合起來。其實，在韋爾登擔(dān)任醫(yī)藥運行總監(jiān)時，他已經(jīng)開始利用部門之間的合作來提高業(yè)務(wù)的運行。現(xiàn)在，韋爾登正在創(chuàng)造一種利于集團(tuán)內(nèi)部更好溝通和更好合作的新系統(tǒng)。公司生產(chǎn)的一種在心臟病學(xué)上有所突破的新藥Ｃｙｐｈｅｒ，就是集團(tuán)內(nèi)部醫(yī)藥研究者和醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)部交流合作的成果。