中國(guó)企業(yè)大部分的營(yíng)銷管理還不夠成熟，只要將PDCA應(yīng)用于營(yíng)銷管理中，通過持續(xù)不斷地對(duì)管理過程的各個(gè)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，最后這些互為獨(dú)立又同屬一個(gè)整體的各個(gè)點(diǎn)，完成質(zhì)變、量變又質(zhì)變的過程，就可使管理更上一層樓，從而取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。成功是模式的結(jié)果、模式又是思想的結(jié)果，因此，只要不斷使用PDCA的方法，即便在經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大變化的情況下，也一定會(huì)找到新的更為適合的模式。

　　第一步：計(jì)劃(Plan)

　　在營(yíng)銷管理過程之中，需要做的計(jì)劃有五年計(jì)劃、三年計(jì)劃、一年計(jì)劃，而且還會(huì)再細(xì)分為月計(jì)劃、周計(jì)劃甚至日計(jì)劃，營(yíng)銷組織的各個(gè)單元，也需要制定各類計(jì)劃。還有新品上市計(jì)劃、年度促銷計(jì)劃等，計(jì)劃無處不在。

　　計(jì)劃嚴(yán)密的重要性，從來都沒有人懷疑，然而實(shí)際操作過程之中，很多人認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷計(jì)劃模板，只是走過場(chǎng)、完成老板交待的任務(wù)，或認(rèn)為是迂腐的八股文——業(yè)績(jī)到底是做出來的，而不是計(jì)劃出來的。于是，每到一年的年終，對(duì)照上一年的營(yíng)銷計(jì)劃，當(dāng)老板要求對(duì)照有哪一些實(shí)現(xiàn)了，哪一些沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，才會(huì)發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)差異之巨大，并且，也因?yàn)橛?jì)劃的預(yù)算未做充分，造成營(yíng)銷任務(wù)無力完成，往往受管理層及財(cái)務(wù)控制的種種約束，彼此間信任難以維系。而且，正是因?yàn)闋I(yíng)銷太過重要，所以絕對(duì)不能只由營(yíng)銷部來做。正確的做法是，應(yīng)該將“營(yíng)銷計(jì)劃”的格式固化起來，任何人如果要改變格式，那么，應(yīng)該提出極為充分的優(yōu)化理由，方可以變動(dòng)。

　　第二步：執(zhí)行(Do)

　　計(jì)劃制定之后，就是執(zhí)行，有銷售過程之中的拜訪八步驟、路線拜訪、面對(duì)面溝通、生動(dòng)化陳列、連鎖超市的賣入談判等。

　　即便是營(yíng)銷公司，營(yíng)銷管理也絕非獨(dú)立于企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)之外，它往往需要財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理層等各個(gè)方面的配合，并且營(yíng)銷組織內(nèi)容，也有銷售部、市場(chǎng)部之間的配合，各銷售小組織之間的配合等。那么，如何來配合，這個(gè)就是應(yīng)該形成流程和制度，以便使這種協(xié)調(diào)的效果得以固化下來，并且在實(shí)際過程之中，通過處理問題的效率，加以不斷優(yōu)化，以提升組織運(yùn)營(yíng)的效率。企業(yè)的組織協(xié)調(diào)，在企業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)平浪靜的時(shí)候，從來沒有人感覺到有多么重要，而當(dāng)企業(yè)發(fā)生問題的時(shí)候，大家才會(huì)痛心疾首地發(fā)覺，企業(yè)從未在“協(xié)調(diào)”上有所認(rèn)識(shí)，甚至基本的準(zhǔn)備也沒有，企業(yè)一直以來，完全是在“裸奔”。

　　第三步：檢查(Check)

　　在營(yíng)銷過程之中的檢查，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)執(zhí)行工作的檢查、公司督查部對(duì)各職能部的督查、市場(chǎng)部對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用在渠道上的使用檢查，還有協(xié)同拜訪的跟線訪問等。

　　要確保計(jì)劃的達(dá)成，檢查的效果體現(xiàn)在幾個(gè)方面：其一，計(jì)劃是否被有力執(zhí)行?很多偉大計(jì)劃的破產(chǎn)往往是由于在檢查環(huán)節(jié)的放松，導(dǎo)致執(zhí)行的放任。管理先哲講的一點(diǎn)沒錯(cuò)：?jiǎn)T工不是你讓他們做什么就做什么，而是你檢查考核他們做什么，他們才做什么。其二，檢查的必要，是發(fā)現(xiàn)計(jì)劃可優(yōu)化的部分，比如新情況的變化引起執(zhí)行環(huán)境的變化、可能導(dǎo)致的方向的偏離、新機(jī)會(huì)的產(chǎn)生、資源配備的失衡、新方法的產(chǎn)生等，我們甚至可以說檢查是計(jì)劃的第二生命。

　　第四步：處理(Action)

　　發(fā)現(xiàn)問題后的處理，有兩個(gè)方向，一個(gè)是糾正不規(guī)范的行為，另一個(gè)是糾正計(jì)劃本身存在的問題，這些最后都會(huì)形成反饋報(bào)告，并最終形成新的制度和執(zhí)行文本。

　　在市場(chǎng)營(yíng)銷過程之中，對(duì)比銷售部，市場(chǎng)部似乎在PDCA的應(yīng)用上更為關(guān)鍵。由于市場(chǎng)部的職能是決定企業(yè)營(yíng)銷方向，以及涉及大量費(fèi)用的投入，細(xì)節(jié)上如果考慮存在偏差，那么，銷售執(zhí)行上面就存在諸多問題，同時(shí)，也會(huì)造成更多金錢、時(shí)間、人力的巨大損失。一般來說，企業(yè)的管理者往往對(duì)于員工工資、費(fèi)用盯得非常緊，可是從財(cái)務(wù)報(bào)表上來看，真正用在人身上的費(fèi)用，只占企業(yè)總費(fèi)用的大約4%，而營(yíng)銷費(fèi)用則為10%～20%。大量的事實(shí)表明，營(yíng)銷過程之中花掉的營(yíng)銷費(fèi)用浪費(fèi)的程度會(huì)達(dá)到5%甚至更多。如果反復(fù)進(jìn)行PDCA的分析回顧，那么，這種浪費(fèi)則會(huì)降低到3%以下。

調(diào)整與方向

　　方向一：管理維持(持續(xù)式)

　　有很多企業(yè)，在年終進(jìn)行盤點(diǎn)的時(shí)候，總覺得當(dāng)年?duì)I銷管理的不如意，是由于沒有更好的方法所致，因此，每每思考如何采取變革，或是在來年的經(jīng)營(yíng)之中，采用新的手段，而到了來年，這些新的手段又覺得不夠好，或灰心失望，或繼續(xù)尋找新的方法，而企業(yè)員工則在不斷的變化之中，漸漸變成了邯鄲學(xué)步，最終反而不知道應(yīng)該如何走下去了。

　　營(yíng)銷管理，即便是在最成功的企業(yè)，也往往是由扎實(shí)的基本功來取得勝利。因此，企業(yè)出現(xiàn)問題，首先應(yīng)該反思的是企業(yè)自己制定的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，是否被切實(shí)和徹底地執(zhí)行。通用、強(qiáng)生和寶潔這些世界級(jí)的企業(yè)，絕不相信銷售人員提出這樣那樣的理由，即便是是由于市場(chǎng)大環(huán)境不好或者消費(fèi)者購買力有限。它們寧愿相信，這和營(yíng)銷計(jì)劃是否真正被有效地執(zhí)行有關(guān)。因此，它們采取的確保業(yè)績(jī)的管控方法是一線調(diào)查。一線調(diào)查，可以通過兩種方式進(jìn)行：其一是通過主管人員與下階執(zhí)行人員共同進(jìn)行銷售協(xié)同拜訪;其二是主管人員進(jìn)行實(shí)地暗訪。

　　方向二：管理創(chuàng)新(漸進(jìn)式)

　　管理創(chuàng)新，是在形成了固有的營(yíng)銷管理體系的基礎(chǔ)之中，對(duì)現(xiàn)在系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化的結(jié)果，這種結(jié)果對(duì)原有系統(tǒng)，有繼承，也有發(fā)展，往往帶來上下一氣的舒適氣氛，推進(jìn)起來也較為順利。有許多公司的市場(chǎng)部主管，會(huì)要求市場(chǎng)部的各成員，不斷地制定各種眼花繚亂的促銷方案，因?yàn)?，他們面臨一個(gè)問題，如果促銷一停，那么銷量也就停止了。而如果繼續(xù)用以前的方案，他們可能因此會(huì)認(rèn)為方案過時(shí)。

　　在廣州名道顧問對(duì)洽洽瓜子實(shí)施的培訓(xùn)中，我們發(fā)現(xiàn)洽洽瓜子的許多促銷活動(dòng)，是以主體色為黃色的不干膠標(biāo)簽貼在外包裝正面來進(jìn)行的，對(duì)比正常的包裝，也顯得醒目和突出，快速消費(fèi)品行業(yè)這么做的企業(yè)非常多，企業(yè)也使用了很久，大家覺得并無不妥。http://china.aihuau.com/經(jīng)過我們的啟發(fā)，洽洽瓜子的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人漸漸明白，如果將黃色活動(dòng)告示直接印在外包裝物原來貼不干膠的地方，會(huì)和原來貼不干膠活動(dòng)通知一樣醒目，并且還會(huì)節(jié)省大量的費(fèi)用，并節(jié)約了“貼不干膠”這個(gè)動(dòng)作所花的工時(shí)，這些費(fèi)用全部在這一個(gè)小小的改動(dòng)之下被節(jié)省出來。

　　方向三：管理變革(激進(jìn)式)

　　當(dāng)企業(yè)的發(fā)展長(zhǎng)期陷入停滯或者想突破行業(yè)成長(zhǎng)模式的局限時(shí)，就需要管理變革來進(jìn)行了。無論是“欲練神功，必先自宮”的決心，還是壯士斷腕的勇氣，都是決意改變命運(yùn)的管理者所做的決斷。管理的變革，通常是借由外力或外腦的參與來完成革命性突破的，如郭士納空降IBM;或由極為了解企業(yè)深層情況的新上任的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，如杰克8226;韋爾奇在通用掌權(quán);或由智庫對(duì)企業(yè)的貼身輔導(dǎo)完成，如麥肯錫對(duì)康師傅的輔導(dǎo)。

　　1998年7月以前，康師傅的營(yíng)銷管理模式是大經(jīng)銷商制。在同行業(yè)之中，各競(jìng)爭(zhēng)者也都幾乎采用的是同樣的營(yíng)銷模式，然而，康師傅覺得按這種模式，根本無法突出重圍。1998年，康師傅決定請(qǐng)國(guó)際知名的咨詢公司美國(guó)麥肯錫來幫助自己，麥肯錫咨詢顧問公司基于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解，結(jié)合康師傅的現(xiàn)狀，提供了名為“通路精耕”的解決方案。這個(gè)方案使康師傅遍地開花，發(fā)展了一大批小區(qū)域經(jīng)銷商。這套模式幫助康師傅打敗了它在中國(guó)市場(chǎng)上的一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)敵，即便在所涉足的行業(yè)全線企業(yè)虧損的情況下，康師傅亦能保持銷量、利潤(rùn)兩位數(shù)的成長(zhǎng)，不能不說是管理的奇跡。如果你也能不斷運(yùn)用PDCA的魔法，你就會(huì)相信，這絕不是奇跡。

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