愛華網(wǎng)系列專題：《提升解決問題的能力：?jiǎn)栴}解決力》
對(duì)于能記住業(yè)務(wù)的人來(lái)說，轉(zhuǎn)換方向是很恐怖的一件事。因?yàn)槟强赡鼙┞蹲约旱穆浜笾帯Ｒ虼?，被人說“你要改善一下”時(shí)，他們就會(huì)說“我會(huì)加快速度的”，或是“我會(huì)加倍努力的”，然后仍然按照原來(lái)的方式，僅是依靠速度來(lái)決定勝負(fù)。上層經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工也僅是在速度方面給出要求，他們會(huì)大張旗鼓地說：“大家要是這樣下去的話，我們公司就會(huì)不行的。要更加努力啊?！碑?dāng)被問到哪兒需要努力這樣的具體請(qǐng)示時(shí)，他們只會(huì)說“一切都要加速進(jìn)行”。但是現(xiàn)在日本公司后退的原因，是最初就弄錯(cuò)了前進(jìn)方向。例如，要是能在勞務(wù)費(fèi)只有日本二十分之一的中國(guó)生產(chǎn)同樣的東西的話，那么在日本國(guó)內(nèi)成本便宜的地方生產(chǎn)就沒有任何意義了。也就是說，掌舵的舵手要是有問題的話，全速前進(jìn)只會(huì)朝著錯(cuò)誤的方向漸行漸遠(yuǎn)，會(huì)更早碰壁。 總之，日本的企業(yè)人士沒有考慮“問題的根本在哪里”的習(xí)慣。所以，在日本公司的組織結(jié)構(gòu)中，感覺不到有問題，感覺到時(shí)也不說。潛意識(shí)中會(huì)覺得“這樣下去是不行的”，可是又害怕一旦說出來(lái)就變成了事實(shí)，所以就不說了。沒有能喊出“我們改變前進(jìn)方向吧”這樣的人。
比較容易理解的例子有“SOGO”、“麥凱樂”，或是陷入危機(jī)的“大榮”。銷售業(yè)在這10年間取得顯著變化，客流量（營(yíng)業(yè)額）不由位置（選址）決定，然而這3家公司卻認(rèn)為位置決定一切。逛街吃飯的人不斷增加，而且花費(fèi)10年時(shí)間通過了大規(guī)模店鋪法，他們相信，只要能在車站前的一等地帶開店的話，就肯定會(huì)迎來(lái)商業(yè)的繁榮。 然而實(shí)際上客流量已經(jīng)和位置無(wú)關(guān)了。即使是在站前，門可羅雀的百貨店或超市也很多，而像“Don Quijote”等那樣，即使是在偏遠(yuǎn)不方便的地方，顧客也會(huì)蜂擁而至。位于東京車站正中心的“大丸”沒有成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的商店，從這一點(diǎn)來(lái)看，就不需要再多說了吧?，F(xiàn)在銷售業(yè)的KFS(key factor for success=成功的關(guān)鍵)急劇地改變了。 那么，新的KFS是什么呢？那是用最便宜的價(jià)格買到世界上最好的東西的籌措能力。在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)有壓倒性優(yōu)勢(shì)的是法國(guó)的“家樂福”和美國(guó)的“沃爾瑪”，他們強(qiáng)大的秘密就在于網(wǎng)絡(luò)上的B to B（trade exchange）交換貿(mào)易。例如，“家樂?！苯?jīng)營(yíng)的交換貿(mào)易網(wǎng)上有十萬(wàn)家以上的供貨商，從中籌措最好最便宜的貨物的能力就是“家樂?！睆?qiáng)大的源泉。
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