愛華網(wǎng)品牌心理博士郭濤指出，中國改革開放20多年來，中國企業(yè)經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨坎坎坷坷使我們認(rèn)識(shí)到，一個(gè)真正富有競(jìng)爭(zhēng)力能與跨國公司同臺(tái)競(jìng)技的企業(yè)不是政府保護(hù)出來的，不是模仿跨國公司模仿出來的，而是在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，與同業(yè)高手過招、與外資企業(yè)搏殺，在自身不斷創(chuàng)新、自我肯定、自我否定、自我突破的過程中摔打出來的。中國企業(yè)可怕的并非弱小，并非敢不敢與國際超級(jí)品牌對(duì)抗，而是不知道對(duì)抗的策略和方法；可怕的不是不知道向跨國公司學(xué)習(xí)，而是盲目照般照抄；可怕的不是沒有民族品牌情結(jié)，而是在競(jìng)爭(zhēng)中禁錮了自己的創(chuàng)新思維力，本文講述了中國民族飲料的三位俠客，他們是中國本土飲料品牌的中流砥柱。
一、第一位俠客---娃哈哈1987年，宗慶后借貸14萬元起家， 15年后領(lǐng)導(dǎo)娃哈哈成功抗擊可口可樂等國際巨頭。娃哈哈公司沒有什么出奇致勝的大招，是靠腳踏實(shí)地、奮勇拼搏的戰(zhàn)略行動(dòng)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的企業(yè)——1987年上兒童營養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年叫板“兩樂”、推出非?？蓸?，2001年推出茶飲料……娃哈哈最早做營養(yǎng)液的時(shí)候，全國早有38家企業(yè)搞得火熱，宗慶后發(fā)起差異化競(jìng)爭(zhēng)，使兒童營養(yǎng)液一炮打響。接著做水、做茶，市場(chǎng)也早有旭日升、康師傅等。做非常可樂時(shí)，正趕上美國“兩樂”全面擊潰國產(chǎn)碳酸飲料的時(shí)候，可是宗慶后仿佛如有神助，娃哈哈無論開始怎么難，但是做一個(gè)成一個(gè)，做一個(gè)賺一個(gè)，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂”，茶還在追趕統(tǒng)一、康師傅外，娃哈哈其它主要產(chǎn)品都始終保持領(lǐng)先的市場(chǎng)占有率。????? 十幾年來，娃哈哈產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)布局上，緊密跟隨市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品地產(chǎn)地銷，擴(kuò)大規(guī)模降低成本，形成行業(yè)進(jìn)入壁壘。娃哈哈不斷積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)備、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌廣告上持續(xù)投入，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)攻，從容迎戰(zhàn)，越戰(zhàn)越勇。1、聯(lián)銷體模式創(chuàng)新???? “空中飛人”宗慶后不會(huì)像可口可樂總裁戴士杰享受公務(wù)飛機(jī)和豪華套房，年近六旬仍然每年有200多天奔波中國各地市場(chǎng)，深入了解中國的消費(fèi)者需求。???? 宗慶后開創(chuàng)了“聯(lián)銷體”模式，注重和本土經(jīng)銷商共同成長(zhǎng)，創(chuàng)造雙贏的營銷格局。娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過“密布網(wǎng)絡(luò)”遍及神州的。宗慶后看來，市場(chǎng)營銷最重要的還是人，開創(chuàng)“聯(lián)銷體”時(shí)，經(jīng)銷商大多是從“體制內(nèi)”到“體制外”的，宗慶后建立起一套完備的控制體系和利益分配體系。這就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“聯(lián)銷體”中，娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、資金和送貨到終端等，而各省份公司則派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。從廠家、經(jīng)銷商到終端，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的利益和義務(wù)。廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商，而由于所有特約二級(jí)批發(fā)商同時(shí)也都掌握在娃哈哈手中，因此客戶資源掌握在廠家手中。娃哈哈專門成立了一個(gè)督查機(jī)構(gòu)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈要求經(jīng)銷商拿貨必須提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利。這種通路模式的優(yōu)勢(shì)鮮明：一方面，娃哈哈最大限度減少了資金風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，最大限度地調(diào)動(dòng)了批發(fā)商的積極性，雙方形成真正的信用-利益共同體。 2、非?？蓸诽魬?zhàn)美國兩樂????? 1998年，娃哈哈在非碳酸飲料行業(yè)中獲得了霸主地位，是否進(jìn)軍碳酸飲料市場(chǎng)，與世界巨頭“兩樂”正面交鋒，是娃哈哈面臨的艱難決策。? 當(dāng)時(shí)“ 兩樂”已經(jīng)續(xù)演了他們?cè)谑澜缙渌胤降恼鞣罚瑧{借強(qiáng)勢(shì)的品牌號(hào)召力和大手筆的資本投入，加上寧可幾年不賺錢也要取得市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略部署，“兩樂”幾乎粉碎了中國所有本土碳酸品牌的抗擊。所以，當(dāng)宗慶后毅然推出了“中國人自己的可樂”――非常可樂的時(shí)候，有人悲觀傷情地說：“非常可樂，非死不可?！?p>????? 老宗首先解決的是配方和品質(zhì)問題，娃哈哈投資上億元的開展數(shù)千次實(shí)驗(yàn)，全球進(jìn)行了幾十萬次的口感測(cè)試。引進(jìn)的德國、意大利自動(dòng)生產(chǎn)線，設(shè)備先進(jìn)甚至超過了可口可樂。非常可樂上市前，老宗飛到美國，將“兩樂”和非?？蓸返纳虡?biāo)撕去，請(qǐng)專家和消費(fèi)者品嘗，幾乎沒人能夠分辨出不同。老宗首先把第一輪戰(zhàn)場(chǎng)選到了農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)，因?yàn)樗?，跨國公司的決策依賴數(shù)據(jù)模型，國際市場(chǎng)研究公司的抽樣數(shù)據(jù)覆蓋不了農(nóng)村市場(chǎng)，對(duì)于跨國公司失盲的地區(qū)，老宗卻能心明眼亮，他經(jīng)常與村民交談，從中感悟消費(fèi)者的氣息，這種宗氏感悟力加上娃哈哈的信息分析系統(tǒng)，構(gòu)成了娃哈哈的策略制定的依據(jù)。這里的10多億消費(fèi)人群有一個(gè)共同的特征：熟悉和熱愛自己的國家，受可口可樂、百事可樂的美國文化代表符號(hào)的影響最小，所以“中國人自己的可樂”成為了這一戰(zhàn)役的口號(hào)，非常可樂成了人民的可樂、成為普通民眾幸福生活的象征。????? 1998年6月，趁著世界杯的熱潮，娃哈哈的經(jīng)銷死黨將非?？蓸泛衾惨幌戮弯伇榱巳袊?，廣告同時(shí)如排山倒海般壓來，非?？蓸凡]有什么宣揚(yáng)什么高深的文化，包裝和顏色都接近可口可樂，每瓶非?？蓸繁取皟蓸贰北阋?毛錢，“可樂的名字叫非?！钡膹V告橫幅拉到了偏僻的城鎮(zhèn)。香港《南華早報(bào)》當(dāng)時(shí)的新聞標(biāo)題稱：人民可樂叫板可口可樂。People‘s cola march on cocacola.? 這是一個(gè)摧枯拉朽般的攻勢(shì)，中國很多地方市場(chǎng)甚至見不到可口和百事的身影，連賓館吃飯時(shí)要來的可樂都變成了非常。3年多的時(shí)間，非?？蓸芬宦犯吒杳瓦M(jìn)，時(shí)至2001年，非常系列以產(chǎn)銷62萬噸（百事90萬噸、可口可樂130萬噸）雄踞三甲，兩雄爭(zhēng)霸已正式變成了三分天下。 中國改革開放20多年來，中國企業(yè)經(jīng)歷的風(fēng)風(fēng)雨雨坎坎坷坷使我們認(rèn)識(shí)到，一個(gè)真正富有競(jìng)爭(zhēng)力能與跨國公司同臺(tái)競(jìng)技的企業(yè)不是政府保護(hù)出來的，不是模仿跨國公司模仿出來的，而是在中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐中，與同業(yè)高手過招、與外資企業(yè)搏殺，在自身不斷創(chuàng)新、自我肯定、自我否定、自我突破的過程中摔打出來的。中國企業(yè)可怕的并非弱小，并非敢不敢與國際超級(jí)品牌對(duì)抗，而是不知道對(duì)抗的策略和方法；可怕的不是不知道向跨國公司學(xué)習(xí)，而是盲目照般照抄；可怕的不是沒有民族品牌情結(jié)，而是在競(jìng)爭(zhēng)中禁錮了自己的創(chuàng)新思維力。二、第二位俠客----加多寶加多寶在溫州、江西、北京的三個(gè)市場(chǎng)運(yùn)作，被稱為“加多寶三大戰(zhàn)役”，此三戰(zhàn)役后，加多寶獲得脫胎換骨般的成長(zhǎng)、成熟與強(qiáng)大。溫州戰(zhàn)役幫助加多寶度過了最艱難的求生階段；江西戰(zhàn)役讓加多寶從野蠻生長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行虺砷L(zhǎng)；經(jīng)過北京戰(zhàn)役之后，加多寶徹底從一個(gè)區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌蝶化為全國飲料領(lǐng)袖品牌。?? 1、發(fā)跡寶地----溫州?溫州，應(yīng)該被稱為加多寶的福地，是加多寶最早崛起的市場(chǎng)，也是最強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)。（1）星星之火，可以燎原從1992年拿到商標(biāo)，經(jīng)過3年多積累，1995年的加多寶終于推出了王老吉涼茶，打起了進(jìn)軍全國的旗號(hào)。在每個(gè)省份的省會(huì)城市，都有王老吉代理商。加多寶蹣跚起步時(shí)，一上來經(jīng)驗(yàn)缺乏妄圖占領(lǐng)全國市場(chǎng)，結(jié)果可想而知，曇花一現(xiàn)后，加多寶敗退全國90%的市場(chǎng)，只是在零星地域還有銷售的幾顆火種閃爍。溫州，就是當(dāng)時(shí)發(fā)光的火種之一。加多寶全國潰敗后，意外發(fā)現(xiàn)王老吉在溫州十分受歡迎。早期，溫州人看到的加多寶的廣告語是“天地正氣王老吉”。這句話，無心插柳般觸碰了溫州人民的最脆弱那根神經(jīng)。由于歷史原因，溫州被全國認(rèn)定為假貨之都，加多寶的“天地正氣”廣告語，在潛意識(shí)里促成了溫州人對(duì)王老吉的好感。加多寶集中了僅有的財(cái)力，把溫州當(dāng)成根據(jù)地，在溫州的集中媒體投放，加多寶幾乎全面覆蓋了溫州電視臺(tái)及各縣級(jí)電視臺(tái)廣告，鋪天蓋地般高頻次的廣告燃燒了溫州市場(chǎng)，直到今天，仍然有很多溫州人認(rèn)為王老吉是溫州的品牌。（2）溫州餐飲一片紅???? 90年代中期，溫州的婚宴就達(dá)到每桌3000元的消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，宴會(huì)消費(fèi)讓加多寶看到了巨大的市場(chǎng)藍(lán)海，因此宴會(huì)成為加多寶的市場(chǎng)攻堅(jiān)的戰(zhàn)略目標(biāo)，加多寶采用了憑結(jié)婚證每桌贈(zèng)送十瓶王老吉的促銷政策，輕松地規(guī)避了酒店進(jìn)場(chǎng)的刁難，悄無聲息地跳到了喜宴的餐桌上，贏得了青年消費(fèi)群體對(duì)王老吉極大地好感。除了婚宴現(xiàn)場(chǎng)，王老吉也重點(diǎn)攻克了宴后的回禮市場(chǎng)，當(dāng)?shù)亓鱾髦皽刂萑私Y(jié)婚，三紅（中華、五糧液、王老吉）必備！”蔚然成風(fēng)。???? 溫州有著尊師重教的傳統(tǒng)，每年高考后都會(huì)有大大小小的謝師宴，湊巧的是這段時(shí)間又和中秋節(jié)臨近，加多寶啟動(dòng)了“學(xué)子情”計(jì)劃，對(duì)溫州當(dāng)?shù)仄穼W(xué)兼優(yōu)的大學(xué)生進(jìn)行資助，巧妙地立足公益事業(yè)，以教育為突破口順理成章的進(jìn)入了謝師宴市場(chǎng)，也為加多寶在中秋饋贈(zèng)市場(chǎng)的火爆奠定了基礎(chǔ)。宴會(huì)的春風(fēng)造就了溫州餐飲一片紅的景象。以宴會(huì)為帶動(dòng)，加多寶開始全面搶占整個(gè)餐飲市場(chǎng)。在1996年至2000年之間的這段時(shí)間，加多寶在溫州餐飲市場(chǎng)可謂風(fēng)生水起，唯我獨(dú)尊。到了2000年，溫州王老吉開始從餐飲流向家庭，家庭消費(fèi)開始起量。在加多寶看來，王老吉初期走進(jìn)家庭完全是無意識(shí)的，是自己長(zhǎng)腿走進(jìn)去的。優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊(duì)善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)動(dòng)向，根據(jù)動(dòng)向快速反應(yīng)，加多寶發(fā)現(xiàn)家庭消費(fèi)藍(lán)海后， “健康家庭、永遠(yuǎn)相伴”成為了這一時(shí)期加多寶的宣傳語。加多寶在溫州采取了深耕”的作法。例如，加多寶聯(lián)合社區(qū)居委會(huì)開展“送吉祥”活動(dòng)，對(duì)小區(qū)住戶挨家走訪，尋找家里是否有“吉元素”（包括王老吉產(chǎn)品、空罐等），一旦發(fā)現(xiàn)，當(dāng)場(chǎng)贈(zèng)送六瓶王老吉，這樣貼近家庭的主題活動(dòng)，配合電視、報(bào)刊等媒體宣傳，在溫州造成了極大反響， “健康家庭、王老吉與您相伴”這樣的概念植入到消費(fèi)者心智中了，成功完成了從餐飲市場(chǎng)到家庭消費(fèi)的轉(zhuǎn)型。溫州無論是在餐飲消費(fèi)還是在家庭消費(fèi)，人們并沒有把這一來自廣東的地域性產(chǎn)品當(dāng)作涼茶，而是作為一款有特殊意義的飲料來消費(fèi)的。這也是為什么王老吉在溫州能夠比在廣州賣的還好的深層原因。2、樣板范本——江西(1)挖掘產(chǎn)品定位江西并不是消費(fèi)強(qiáng)省，王老吉這樣價(jià)格偏貴的飲料在江西市場(chǎng)的爆發(fā)，是加多寶自己都沒想到的。2004年，王老吉涼茶的年銷售額突破14億，較2003年的6億元增長(zhǎng)了一倍多。(2)做大做強(qiáng)預(yù)防上火的概念王老吉的主要消費(fèi)群體集中在18歲至30歲、具有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、學(xué)歷較高的青年消費(fèi)者。加多寶廣告片定稿時(shí)，看到一個(gè)年輕人拿著吉他唱出“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火喝王老吉！”這樣極具搖滾風(fēng)格的廣告語時(shí)，極具創(chuàng)意、定位清晰、目標(biāo)精準(zhǔn)。也就是從這一時(shí)期，“怕上火，喝王老吉！”這一廣告語開始火遍大江南北。加多寶完善產(chǎn)品包裝規(guī)格，以適應(yīng)不同渠道的競(jìng)爭(zhēng)，主要的包裝規(guī)格分為三類：?jiǎn)喂扪b、6連包塑料裝、12罐箱裝，其中單罐裝定位為普通包裝，以消費(fèi)者日常購買為主，主要占領(lǐng)批發(fā)、商場(chǎng)、餐飲等渠道；6連包塑料裝定位為量販家庭裝，以家庭購買為主，滿足家庭日常消費(fèi)和聚會(huì)，主要占領(lǐng)商超渠道；12罐箱裝定位為禮品裝，適合走親訪友送禮時(shí)使用，彰顯吉慶品牌形象，主要在商超、副食品店或禮品店出售。(3)倡導(dǎo)消費(fèi)情景化在產(chǎn)品渠道布局定位明晰后，如何做大做強(qiáng)預(yù)防上火的概念？加多寶首先分析了導(dǎo)致上火的原因，總結(jié)起來有五大方面：季節(jié)、飲食、戶外、熬夜、心火。以此為基礎(chǔ)，加多寶提出了“消費(fèi)情景化”的概念。消費(fèi)情景化是指模擬日常生活中各種容易“上火”的情景，植入和王老吉相關(guān)的內(nèi)容，這部分任務(wù)主要靠高空廣告完成。加多寶比較成功的有季節(jié)式情景化和場(chǎng)合情景化，季節(jié)情景化以四季為區(qū)分，提煉了四季“上火”的誘因，引導(dǎo)消費(fèi)者飲用王老吉，包括春暖乍寒，怕上火，喝王老吉；炎夏消暑，怕上火，喝王老吉；秋高氣躁，怕上火，喝王老吉；干冷冬季，怕上火，喝王老吉。并以形象的描述闡釋四季上火的原因，進(jìn)行消費(fèi)引導(dǎo)，例如對(duì)春季的描述：“春天孩兒面，一天三變臉”。天氣變化反復(fù)無常，乍暖還寒，忽冷忽熱，風(fēng)多雨少，氣候干燥。人體的水分容易通過出汗、呼吸而大量丟失，不能保持人體新陳代謝的平衡和穩(wěn)定，導(dǎo)致生理機(jī)能失調(diào)而導(dǎo)致“上火”。就連踏青、出游……也會(huì)擔(dān)心上火，其實(shí)都不用擔(dān)心，王老吉涼茶能有效預(yù)防上火，讓你盡情享受春天的美好生活！除了季節(jié)，加多寶還選取了各種生活場(chǎng)景，針對(duì)容易“上火”人群重點(diǎn)突破，比如熬夜加班、吃火鍋、看球賽等。只是單純的情景模擬顯然是不夠的，要在感性訴求上更強(qiáng)勢(shì)的植入產(chǎn)品，為此加多寶又提煉了對(duì)吉慶場(chǎng)合的消費(fèi)引導(dǎo)，包括傳統(tǒng)佳節(jié)：紅火新春、中秋月圓、國慶佳節(jié)等；民俗節(jié)日：潑水節(jié)、火把節(jié)、月亮節(jié)等；婚禮慶典；歡樂時(shí)分：升職加薪、金榜題名、聚會(huì)喬遷等，總之人生中的重大喜事，一個(gè)都不能錯(cuò)過。以預(yù)防上火為功能訴求，以吉慶時(shí)分為感性訴求的王老吉，開始全面占領(lǐng)消費(fèi)心智。(4)執(zhí)行終端生動(dòng)化江西市場(chǎng)最早落地實(shí)踐的終端生動(dòng)化，成為了日后加多寶在終端推廣的殺手锏，這一手段幫助加多寶戰(zhàn)勝了眾多競(jìng)品，使紅罐王老吉在終端形成了病毒式傳播。加多寶的銷售渠道主要分為現(xiàn)代、批發(fā)、餐飲、特通、小店五種，對(duì)每種渠道市場(chǎng)部都制定了適合的生動(dòng)化策略。批發(fā)渠道，加多寶投入的主要有店招、雨篷、廣告?zhèn)恪⒑?bào)、串旗等，在每一個(gè)批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)擺放多少個(gè)POP海報(bào)、貼多大尺寸的冰箱貼、放幾個(gè)易拉寶都有十分詳細(xì)的規(guī)定，對(duì)不同終端店則分別要求必須有多少罐王老吉的陳列和堆箱。有專門獨(dú)立于市場(chǎng)部之外的督查人員對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)不按要求布置的經(jīng)銷商和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行嚴(yán)厲處罰。在餐飲渠道，終端生動(dòng)化要下沉到了每個(gè)餐桌，從消費(fèi)者進(jìn)入飯店之前開始，就會(huì)被門口的吊旗、圍裙、展示架、廣告牌所吸引，在餐桌上，有印著王老吉字樣的餐巾紙、牙簽筒。配合著現(xiàn)場(chǎng)的試飲和買贈(zèng)，在終端形成互動(dòng)化交流。??? 加多寶在江西不僅找到了產(chǎn)品能夠推向全國的新定位，也形成了一整套適用于全國市場(chǎng)操作思路，并落地成形。在后期達(dá)成了“以江西市場(chǎng)范本指導(dǎo)全國市場(chǎng)建設(shè)”的戰(zhàn)略方針。從這以后，加多寶開始走上了快速發(fā)展的高速公路。3、創(chuàng)造輝煌——北京
???? 每當(dāng)回憶起2008年，有兩件大事是每一個(gè)中國人都會(huì)銘記于心的，第一件事是汶川地震，第二件事是北京奧運(yùn)會(huì)，在這兩個(gè)焦點(diǎn)事件中，王老吉都給人留下了深刻的印象，賑災(zāi)晚會(huì)上一個(gè)億的捐款和歷時(shí)兩年多的祝福北京活動(dòng)讓王老吉在2008年成為了最具親和度的品牌。也是憑借這兩個(gè)焦點(diǎn)事件，加多寶順利打開京城市場(chǎng)，讓王老吉涼茶成為北京人最喜愛的飲料之一。當(dāng)年北京市場(chǎng)的王老吉銷量大概在600萬箱左右，受北京市場(chǎng)影響，天津、河北、大連的銷量也開始上漲。2008年之前，無論從年銷售額還是品牌知名度上，加多寶都還不足以和兩樂、康統(tǒng)這樣的巨頭相比肩。加多寶內(nèi)部指出，涼茶品類在全國范圍內(nèi)的滲透率為54%，明顯低于茶飲料（80%）、碳酸飲料（77%），即使是作為一個(gè)品類的代表，紅罐王老吉還處于弱勢(shì)地位。加多寶從2002年到2007年，北京市場(chǎng)一直不溫不火，雖然加多寶一直都想啃下這塊硬骨頭，但總是找不到一個(gè)合適的機(jī)會(huì)。2008年的奧運(yùn)獨(dú)家飲料贊助被可口可樂買斷，讓加多寶無法進(jìn)入TOP俱樂部，加多寶開始在奧運(yùn)周邊尋找機(jī)會(huì)。在2007年啟動(dòng)了“祝福北京”的主題活動(dòng)，具體形式是在全國23個(gè)主要城市巡回路演和征集百萬祝福簽名活動(dòng)，以56個(gè)民族共同為北京祈福為主旨，與消費(fèi)者近距離溝通，將主題活動(dòng)宣傳立體化、具體化，實(shí)現(xiàn)宣傳的落地。加多寶的“祝福北京”活動(dòng)舉辦時(shí)間為2007年6月至10月和2008年3月至7月，這個(gè)時(shí)間段是飲料的旺季，配合著“祝福北京”的主題活動(dòng)的進(jìn)行，加多寶在活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)也開展多種形式的買贈(zèng)，比如購買6罐裝王老吉產(chǎn)品，送價(jià)值約2-3元的禮品(如運(yùn)動(dòng)護(hù)腕)一個(gè)；購買1箱王老吉產(chǎn)品，送價(jià)值10-12元禮品（如運(yùn)動(dòng)三件套）一個(gè)。這樣一來，巧妙借助奧運(yùn)，加多寶又在全國掀起了一陣紅色風(fēng)暴。加多寶在奧運(yùn)會(huì)即將到來之際又迎來了另一件大事，2008年5月12日，汶川發(fā)生里氏8.0級(jí)特大地震，5月18日晚，在中央電視臺(tái)舉辦的“愛的奉獻(xiàn)——2008抗震救災(zāi)募捐晚會(huì)”上，加多寶副總陽愛星鄭重代表企業(yè)捐出1億元人民幣，用于四川地區(qū)抗震救災(zāi)工作，此番善舉贏得掌聲雷動(dòng)。捐款晚會(huì)之后，加多寶三個(gè)字一夜而紅，成為了街頭巷尾談?wù)摰慕裹c(diǎn)。經(jīng)過2008年兩大焦點(diǎn)事件的洗禮，加多寶應(yīng)對(duì)大型焦點(diǎn)事件的操作思路也基本成型，包括后來2010年廣州亞運(yùn)會(huì)的成功運(yùn)作，都體現(xiàn)了加多寶統(tǒng)籌兼顧、善用主題的營銷思路。?加多寶北京戰(zhàn)役的成功并不僅僅是開拓了一個(gè)市場(chǎng)那么簡(jiǎn)單，而是長(zhǎng)期以來積累的媒體公關(guān)經(jīng)驗(yàn)、營銷經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的一次集中爆破，如果說江西市場(chǎng)成熟了加多寶整體的運(yùn)作框架，那北京戰(zhàn)役的成功就是在這個(gè)框架中填充了血肉，在這之后，一個(gè)完全成熟的加多寶展現(xiàn)在我們的面前。三、第三位俠客--六個(gè)核桃
開創(chuàng)健腦飲料品類，給品牌一個(gè)獨(dú)有的重要價(jià)值 2009年，六個(gè)核桃銷量3個(gè)億；2010年，六個(gè)核桃銷量15個(gè)億；2011年，銷量近30個(gè)億；2012年，銷量已近60個(gè)億。六個(gè)核桃連續(xù)4年銷量翻番的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，使之成為中國飲料史上，繼紅罐涼茶后的另一個(gè)藍(lán)罐飲料的傳奇。其遠(yuǎn)超植物蛋白飲料傳統(tǒng)品牌露露和椰樹的銷量與發(fā)展速度，不僅改寫了植物蛋白飲料的市場(chǎng)格局，形成了“南椰樹，北露露，一統(tǒng)南北六個(gè)核桃”的新局面，更推動(dòng)了植物蛋白飲料這一“老而小”的品類朝主流飲料品類發(fā)展，成為具有超百億市場(chǎng)的大品類?！?1、艱難創(chuàng)業(yè)----六個(gè)核桃 2002年范召林總經(jīng)理正式操盤養(yǎng)元市場(chǎng)營銷，養(yǎng)元才真正開始飲料的系統(tǒng)化運(yùn)營。用范召林總經(jīng)理的話來說，此時(shí)的養(yǎng)元除了有個(gè)核桃乳的產(chǎn)品配方外，是個(gè)“無資金、無團(tuán)隊(duì)、無市場(chǎng)”的小微企業(yè)，幾乎是一窮二白，2008年養(yǎng)元總銷售額3個(gè)億，度過企業(yè)艱難的生存期。六個(gè)核桃核桃乳是工業(yè)化的核桃深加工產(chǎn)品。核桃在中國南北地區(qū)都有種植。核桃果實(shí)作為一種堅(jiān)果，被稱為“營養(yǎng)之王”，其營養(yǎng)價(jià)值具有廣泛的認(rèn)知，享有“萬歲子”、“益智果”、“長(zhǎng)壽果”、“養(yǎng)生寶”的美稱。其中，核桃所含主要成分是亞油酸甘油酯，可減少腸道對(duì)膽固醇的吸收。核桃中所含的微量元素鋅和錳是腦垂體的重要成分，常吃核桃有益于腦的營養(yǎng)補(bǔ)充。現(xiàn)代醫(yī)學(xué)研究表明，核桃中的磷脂，對(duì)腦神經(jīng)有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增強(qiáng)記憶力，補(bǔ)血養(yǎng)氣。特別在中國“以形補(bǔ)形”的傳統(tǒng)養(yǎng)生文化熏陶下，核桃健腦的特性更是被大江南北的人廣泛接受，形成了高度的價(jià)值認(rèn)知。 六個(gè)核桃率先通過工業(yè)化技術(shù)，生產(chǎn)出以核桃為原料的飲料，豐富了核桃深加工食品的形態(tài)。其獨(dú)有的“5.3.28”工藝，最大化地保留了核桃的天然營養(yǎng)，而褪掉了核桃的天然澀味，使產(chǎn)品具有香、濃等大眾喜愛的飲料口感及口味。因此，在食用的便利性、口感、口味及大眾飲料價(jià)格帶的合力下，加之核桃固有的價(jià)值推動(dòng)，六個(gè)核桃更具有成為廣譜性大眾產(chǎn)品的潛質(zhì)。方便攝取核桃營養(yǎng)、好喝、大眾價(jià)格是六個(gè)核桃產(chǎn)品自身具有的價(jià)值屬性。 2、挖掘消費(fèi)需求----益智健腦 ? 在核桃諸多的營養(yǎng)功能中，健腦益智是認(rèn)知最為廣譜的。人們對(duì)益智健腦的需求沒有地域差異，沒有性別之分，沒有年齡限制，是一種廣泛化的共性需求，具有成為大需求的可能。市場(chǎng)體量由需求體量決定，需求越強(qiáng)烈，市場(chǎng)越易形成，需求越廣譜，市場(chǎng)容量也將越大。 可以預(yù)判，基于大眾對(duì)益智健腦鮮明、強(qiáng)烈、普遍的需求，以及大眾對(duì)核桃健腦的普遍認(rèn)知，六個(gè)核桃核桃乳有可能開創(chuàng)出一個(gè)健腦的類功能飲料大市場(chǎng)，以滿足人們通過日常飲料進(jìn)行健腦的需求?！ ? 3、 另辟蹊徑尋找價(jià)值 從競(jìng)爭(zhēng)看，六個(gè)核桃面臨杏仁露等風(fēng)味蛋白飲料的直接競(jìng)爭(zhēng)。在中國飲料市場(chǎng)格局中，植物蛋白飲料總體市場(chǎng)份額占比很小，一直處于邊緣小品類地位。滿足喝風(fēng)味的需求，對(duì)六個(gè)核桃來說，不具備有價(jià)值的獨(dú)特性，六個(gè)核桃必須尋求另外的價(jià)值需求，即從原料價(jià)值出發(fā)塑造產(chǎn)品價(jià)值，滿足潛在顧客益智健腦的需求。而益智健腦的需求，原料決定了杏仁露與椰汁無法滿足，同時(shí)，從更大的競(jìng)爭(zhēng)范疇看，作為日常飲料，尚沒有別的品牌及品類滿足過此需求，因此，六個(gè)核桃有可能率先將益智健腦的需求占據(jù)下來，成為核桃乳獨(dú)特的品類價(jià)值，與傳統(tǒng)植物蛋白飲料產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)差異，并創(chuàng)建新的市場(chǎng)。 如潛在顧客有益智健腦的需求，同時(shí)，對(duì)核桃健腦的功效有高度認(rèn)知，正是有需求也有認(rèn)知，六個(gè)核桃才能快速啟動(dòng)健腦的類功能飲料市場(chǎng)，并得以高速發(fā)展。 4、實(shí)施品類化戰(zhàn)略 在消費(fèi)者購買驅(qū)動(dòng)的模式中，消費(fèi)者以需求為動(dòng)力，用品類來思考，用品牌來表達(dá)。因此，打造品牌的戰(zhàn)略模式是使品牌成為品類代表。市場(chǎng)的終極競(jìng)爭(zhēng)是品牌競(jìng)爭(zhēng)，而品牌的實(shí)際載體是品類，因而，推動(dòng)品類形成并使品牌成為該品類代表的品類化戰(zhàn)略是營銷競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成內(nèi)容。 基于品類屬性的洞察，在于確保品類化路徑的精準(zhǔn)性。六個(gè)核桃核桃乳是以核桃為原料的植物蛋白飲料，具有健康營養(yǎng)的品類屬性，同時(shí)，核桃原料具有益智健腦的屬性，這對(duì)健康營養(yǎng)的品類屬性進(jìn)一步具體化了。 為此，六個(gè)核桃提出了“經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”品類價(jià)值導(dǎo)向的傳播口號(hào)，向大眾明確傳導(dǎo)六個(gè)核桃獨(dú)特的品類價(jià)值。對(duì)健腦的需求，在社會(huì)環(huán)境的推動(dòng)下，已成為全民重要的顯性需求。同時(shí)，核桃健腦的價(jià)值在大眾心智中有廣泛而牢固的認(rèn)知，大需求及廣譜性認(rèn)知，為六個(gè)核桃開創(chuàng)健腦類功能飲料提供了利好的先決條件。 “經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”的傳播口號(hào)，將健腦需求和品牌進(jìn)行強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)，撬動(dòng)并強(qiáng)化了潛在顧客的健腦需求，在系統(tǒng)化、持久性的營銷活動(dòng)中，形成需求被品牌充分滿足的最佳認(rèn)知。 (1) 好的品牌命名 品類化戰(zhàn)略，其關(guān)鍵要素除了建立品類獨(dú)特的價(jià)值外，品牌命名也至關(guān)重要。養(yǎng)元領(lǐng)導(dǎo)人為其核桃乳命名的“六個(gè)核桃”具有良好的品牌基因。作為品類領(lǐng)導(dǎo)者，六個(gè)核桃在品牌命名中占據(jù)了原料信息，不僅與品類屬性高度關(guān)聯(lián)，更具有戰(zhàn)略防御的遠(yuǎn)見，同時(shí)，量化的概念體現(xiàn)品質(zhì)感，具有強(qiáng)烈的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力。六個(gè)核桃的命名優(yōu)于核桃乳的其他品牌比如“大寨”。六個(gè)核桃的品牌命名，是其品類化戰(zhàn)略成功的另一個(gè)重要因素。 (2) 塑造視覺符號(hào) 在六個(gè)核桃飛速發(fā)展的過程中，進(jìn)行了視覺戰(zhàn)略提升，完善了藍(lán)罐包裝，使之成為六個(gè)核桃的視覺符號(hào)。提升后的六個(gè)核桃已完全摒棄了早期跟隨露露的形象，真正形成了自己的獨(dú)特視覺符號(hào)，像紅罐加多寶一樣，藍(lán)罐六個(gè)核桃也逐漸走出區(qū)域、走向全國。 (3) 代言人策略 ? 導(dǎo)入品類獨(dú)特價(jià)值后，六個(gè)核桃原代言人建議啟用知性女性代表、著名訪談?lì)惞?jié)目主持人魯豫為其新代言人。2009年，六個(gè)核桃全面展開新代言人策略，魯豫頭部標(biāo)志性的形象出現(xiàn)在六個(gè)核桃包裝上，暗示著品類益智健腦的價(jià)值。走智慧路線非花瓶路線的代言人策略對(duì)六個(gè)核桃的品類價(jià)值塑造起了良好的推動(dòng)作用?，F(xiàn)在，魯豫已成為了六個(gè)核桃重要的輔助性符號(hào)。5、搶占傳播制高點(diǎn) 品類價(jià)值一旦確定，企業(yè)應(yīng)盡可能進(jìn)行傳播，以快速搶占認(rèn)知，先入為主。2010年， “經(jīng)常用腦,多喝六個(gè)核桃”的聲音要上央視。從2010年到現(xiàn)在，六個(gè)核桃在中央一臺(tái)黃金節(jié)目時(shí)間都占據(jù)了一個(gè)宣傳陣地，并隨著市場(chǎng)步驟，不斷加大投入。聲音上堅(jiān)持要占據(jù)宣傳制高點(diǎn)，這是六個(gè)核桃品類化進(jìn)程中關(guān)鍵的戰(zhàn)略配稱。 “經(jīng)常用腦，多喝六個(gè)核桃”，http://china.aihuau.com/公司將六個(gè)核桃消費(fèi)示范人群鎖定為學(xué)生。首先，以學(xué)習(xí)為主要任務(wù)的學(xué)生族群是典型及重度的用腦人群，通過他們能最大化地宣導(dǎo)及釋放六個(gè)核桃健腦益智的品類價(jià)值。同時(shí)，學(xué)生族群人口基數(shù)較大，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國每年初、高中學(xué)生達(dá)近8000萬人，此族群龐大、穩(wěn)固而典型，消費(fèi)示范作用的帶動(dòng)性強(qiáng)。其次，學(xué)生族群的需求驅(qū)動(dòng)力最強(qiáng)。學(xué)生自身對(duì)健腦需求的主動(dòng)性不強(qiáng)，其強(qiáng)烈的消費(fèi)驅(qū)動(dòng)來源于學(xué)生父母。在中國，望子成龍是父母普遍的愿望，而成才的主流途徑是在從小到大的各種考試中取得好成績(jī)，以獲取成才的最優(yōu)資源，孩子的智力問題是父母最為重視的，一旦觸及此需求，家長(zhǎng)買，孩子喝，市場(chǎng)極容易被引爆。第三，從競(jìng)爭(zhēng)看，上班族群也是典型用腦人群，但此族群的飲料消費(fèi)構(gòu)成豐富而復(fù)雜，各主流飲料對(duì)此有購買力的人群爭(zhēng)奪激烈，六個(gè)核桃不容易建立符號(hào)性的消費(fèi)示范人群。 鎖定學(xué)生為消費(fèi)示范人群后，六個(gè)核桃的營銷行為都圍繞此展開。在品類價(jià)值宣導(dǎo)的高空廣告中，聚焦學(xué)生族群，充分表現(xiàn)學(xué)生們“辛苦學(xué)習(xí)、緊張考試”典型的學(xué)習(xí)生活場(chǎng)景，將“經(jīng)常用腦”的抽象概念轉(zhuǎn)化為沖擊力的視覺表現(xiàn)，激發(fā)了潛在顧客的健腦需求，同時(shí)，經(jīng)過連續(xù)幾年的品類價(jià)值高空宣導(dǎo)，六個(gè)核桃的品類價(jià)值已在大眾認(rèn)知中普遍建立，而學(xué)生也成為了六個(gè)核桃搶先占據(jù)下來的符號(hào)性消費(fèi)示范人群。 消費(fèi)示范人群定位并不是放棄其他潛在人群的市場(chǎng)，而是通過典型或重度消費(fèi)人群的示范作用，塑造及強(qiáng)化產(chǎn)品獨(dú)特價(jià)值，在初期市場(chǎng)建立后，通過波及式拓展，逐步影響到非重度人群?，F(xiàn)在，購買六個(gè)核桃的不僅僅是學(xué)生家庭，在很多銷售區(qū)域，也被當(dāng)做看望病人的必備禮品，在熱銷區(qū)域，甚至成為了婚宴飲品。同樣，加多寶現(xiàn)在也不僅僅是上火人群的飲料，而成為了大眾清涼飲料，非上火人群在非上火時(shí)間同樣會(huì)飲用，只有這樣才構(gòu)成了其超過百億的銷售額。
? 對(duì)六個(gè)核桃來說，箱貨營銷體現(xiàn)了針對(duì)潛在顧客消費(fèi)及購買的洞察。首先，六個(gè)核桃作為健腦價(jià)值的類功能飲料，從植物蛋白飲料分化而來，其品類屬性及產(chǎn)品口感決定了與解渴型的即飲飲料不同，除了餐飲，單罐購買的可能性不大。其次，健腦需求與涼茶預(yù)防上火、紅牛功能飲料提升抗疲勞等需求不同，后者是滿足具體可感的及時(shí)需求，如吃火鍋火辣刺激的體驗(yàn)是直觀而強(qiáng)烈的，此時(shí)，涼茶的清爽口感可及時(shí)解辣，進(jìn)而給潛在顧客帶來預(yù)防上火的價(jià)值聯(lián)想。紅牛的抗疲勞功效，牛黃酸、咖啡因、肌醇的成分使其喝完后可立刻提神，滿足的也是及時(shí)需求，基于此，紅牛盡管是非重復(fù)飲用的罐裝形態(tài)，但單罐購買是成立及可能的。而健腦需求是長(zhǎng)效需求，不是喝一罐六個(gè)核桃立刻就變聰明了，核桃的健腦價(jià)值屬于養(yǎng)生保健性的，需長(zhǎng)期食用，而非及時(shí)解決問題性的。這種價(jià)值屬性也決定了六個(gè)核桃的主要售賣方式不是單罐銷售，因此，六個(gè)核桃將消費(fèi)及購買方式定義為“箱貨”，借大眾對(duì)核桃價(jià)值特性的已有認(rèn)知，引導(dǎo)潛在顧客整箱購買長(zhǎng)期飲用。 公司為六個(gè)核桃導(dǎo)入品類競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略后，六個(gè)核桃的銷量每年以翻番的態(tài)勢(shì)穩(wěn)定增長(zhǎng)，2012年，銷量近60個(gè)億，超過老牌植物蛋白飲料露露及椰樹的銷量總和，不僅改寫了傳統(tǒng)植物蛋白飲料的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，更引領(lǐng)這一品類成為中國飲料的活躍品類。其發(fā)展勢(shì)頭充分證明六個(gè)核桃健腦的類功能價(jià)值被潛在顧客認(rèn)同，六個(gè)核桃已成為核桃乳的代名詞，這表明健腦的類功能飲料這一品類已基本形成。
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