2009年，國內(nèi)垂直B2C集體轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪，爭(zhēng)議之聲不絕于耳，本刊2009年第11期刊發(fā)了邵國云先生的《廣告+低價(jià)，死B2C多元化》，引發(fā)了不少反響。那么，網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪?shù)降资遣皇且粋€(gè)有價(jià)值的商業(yè)未來呢？

從專業(yè)化起步

中國的網(wǎng)絡(luò)零售商，如無意外，都將是從專業(yè)化起步的。這是受到了客戶群體特性和產(chǎn)品特性的雙重約束。

比如，客戶群體特性決定了京東商城的專業(yè)化從計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品開始。

早期中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民群體相當(dāng)有限，網(wǎng)絡(luò)購物的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于新聞瀏覽、IM即時(shí)通訊、Email、BBS等其他互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，所以早期能夠和敢于實(shí)踐電子商務(wù)的，基本都是IT從業(yè)人員。他們對(duì)電腦外設(shè)的需求強(qiáng)烈，自信有一定的識(shí)別能力，有很強(qiáng)的電腦操作能力，無論是注冊(cè)流程、購物流程、包括網(wǎng)上銀行電子支付都不在話下。加上早期DIY精神遍布各個(gè)高校和IT群體，使計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品成為中國網(wǎng)絡(luò)零售中最早也是最容易結(jié)出果實(shí)的產(chǎn)品線。這讓京東一開始就站在一個(gè)正確的起點(diǎn)上。

而造就了當(dāng)當(dāng)和卓越的是圖書的特性：完全標(biāo)準(zhǔn)化。書籍是最標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。除了紙張上面文字和圖片內(nèi)容有區(qū)別，從物理上，所有書籍都是相似的。賣書的只要告訴客戶書名、作者、出版社信息、印刷年份、價(jià)格等信息（最多再加一個(gè)封面小圖）即可。消費(fèi)者相信網(wǎng)站銷售是正版圖書，就無需擔(dān)心假貨、舊貨、返修貨等問題。所以圖書成為電子商務(wù)啟蒙發(fā)展階段又一大產(chǎn)品群。

在中國互聯(lián)網(wǎng)的早期階段，網(wǎng)絡(luò)零售商過早選擇多元化就是選擇自殺，因?yàn)槟菚r(shí)能成功的產(chǎn)品線非常有限，在互聯(lián)網(wǎng)上賣百貨根本賣不出去。

多元化的動(dòng)力：規(guī)模和利潤的驅(qū)動(dòng)

隨著專業(yè)化的深入，幾個(gè)巨頭都面臨發(fā)展的一個(gè)困境：市場(chǎng)規(guī)模。

以當(dāng)當(dāng)和卓越為例，這兩個(gè)公司的圖書業(yè)務(wù)加起來占線上圖書市場(chǎng)的比例已經(jīng)超過80%。繼續(xù)專業(yè)化下去，除了客戶群體自然增長和客戶消費(fèi)增大之外（這個(gè)增長速度完全不能滿足互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展需求），就只能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖客戶了。

果不其然，兩大巨頭開展0元免運(yùn)費(fèi)活動(dòng)，結(jié)果卻是單筆訂單額下降，毛利走低，殺敵一千，自損八百。

卓越和當(dāng)當(dāng)早早深耕，經(jīng)營情況卻“苦苦掙扎”。所以卓越早早提出轉(zhuǎn)型，從圖書市場(chǎng)向家電、百貨、美妝領(lǐng)域延伸。

其效果呢？隨著圖書在卓越的銷售占比下降到50%以下，卓越在和當(dāng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)中一舉甩掉“老二”的帽子，在圖書市場(chǎng)份額還是低于當(dāng)當(dāng)?shù)那闆r下，總銷售額卻一下子走到當(dāng)當(dāng)前面，并拉開一定距離。而當(dāng)當(dāng)轉(zhuǎn)型的慢，目前圖書占比還在70%左右，依舊要面對(duì)外界對(duì)其“全年盈利”問題的拷問。

利潤率是任何一個(gè)公司都必須要面對(duì)的問題。當(dāng)當(dāng)和卓越10年以來價(jià)格戰(zhàn)的廝殺，對(duì)于圖書市場(chǎng)的整體拓展功不可沒，但對(duì)于公司的毛利率卻有重大的傷害。

憑借計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品單價(jià)相對(duì)圖書較高的先天優(yōu)勢(shì)，京東很早就取代當(dāng)當(dāng)，博得獨(dú)立B2C頭牌，但是新蛋、綠森等同類公司在產(chǎn)品定價(jià)策略上力爭(zhēng)不高于京東的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使京東一直難以提高毛利率。京東已經(jīng)在部分單件數(shù)碼產(chǎn)品上賺不到錢，最后要向代理商或者廠家要返點(diǎn)。

因此，京東開始多元化，試圖用新晉產(chǎn)品的利潤，來補(bǔ)貼數(shù)碼產(chǎn)品，壓制3C數(shù)碼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。

所幸的是，京東的客戶群體長期面對(duì)計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品，單價(jià)水平明顯高，在多元化途徑中，順風(fēng)順?biāo)?，很快就拓展到家電領(lǐng)域。這一轉(zhuǎn)型，甚至已經(jīng)隱約開始沖擊國美、蘇寧這樣的線下超級(jí)零售巨頭。

現(xiàn)在京東一個(gè)客戶下單金額超過三千、五千非常正常。因?yàn)槎嘣绕湟爰译姰a(chǎn)品，京東大幅提高了自己的單件產(chǎn)品毛利率，快速提升了規(guī)模，其目標(biāo)已經(jīng)從計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到家電。這種轉(zhuǎn)型，讓京東確立了自己下一階段走“線上國美、蘇寧”這一戰(zhàn)略目標(biāo)。

而作為多元化最慢的獨(dú)立B2C巨頭Vancl、麥考林來說，目前還未遇到規(guī)模壓力和利潤率壓力。專業(yè)化的支點(diǎn)依然牢固，是他們還未進(jìn)入多元化的本質(zhì)原因。

陳年自己也說了：衣服比圖書好賺多了。確實(shí)如此，尤其Vancl一開始就走自有品牌之路。這是與京東、當(dāng)當(dāng)、卓越、紅孩子的最大區(qū)別。自有品牌保障了Vancl能夠在未來一定階段內(nèi)擺脫對(duì)手價(jià)格戰(zhàn)的騷擾。京東銷售的是別人的品牌，所以連買特網(wǎng)這樣的新手都能在網(wǎng)站上進(jìn)行“價(jià)格舉報(bào)”——如果買特網(wǎng)價(jià)格高于京東，客戶可以獲得退款等。這就是血淋淋的價(jià)格戰(zhàn)。

而Vancl卻無此憂。同樣一件衣服，打上不同的logo，就是不同的價(jià)格；同樣的鞋子，打上耐克的牌子，售價(jià)可以高出10倍；同廠同質(zhì)產(chǎn)品，僅僅沒有商標(biāo)，就只能成為夜市地?cái)傌洝?/p>

Vancl一開始就堅(jiān)持自有品牌，這保障了Vancl的利潤率，使Vancl在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歐萊諾、魯泰等新兵追趕下，繼續(xù)保持著高出互聯(lián)網(wǎng)B2C平均水平的利潤率。

Vancl現(xiàn)在的廣告成本支出占零售價(jià)的30%～40%左右。隨著市場(chǎng)的穩(wěn)定，和Vancl品牌深入人心之后，Vancl只要在廣告費(fèi)用上節(jié)約一點(diǎn)，那毛利就足夠3C數(shù)碼和圖書眼紅了。

正因如此，Vancl多元化非常慎重，輕易不肯涉足低毛利領(lǐng)域的產(chǎn)品。但是筆者是非常懷疑，隨著服裝市場(chǎng)快速增長，如果Vancl還是以如此速度發(fā)展，瓶頸到來是遲早的，也許哪一天Vancl很可能向自有品牌的珠寶、黃金、白銀飾品領(lǐng)域或者美妝領(lǐng)域拓展。這就要看Vancl在服裝領(lǐng)域的發(fā)展速度了。在線上服裝市場(chǎng)未飽和之前，Vancl還有很大的空間可以向前沖刺。

初始選擇的領(lǐng)域無法滿足網(wǎng)絡(luò)零售商的擴(kuò)張，他們就有天然的動(dòng)機(jī)選擇多元化。在選擇多元化的過程中，產(chǎn)品毛利是核心。

能夠穩(wěn)享自有品牌高利潤保障的，輕易不會(huì)向其他領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)張。而目前已經(jīng)多元化的公司，像京東、卓越將繼續(xù)努力尋求更高毛利的產(chǎn)品線，甚至在某些特殊情況下，推出部分自有品牌的產(chǎn)品（實(shí)際上卓越正小規(guī)模地進(jìn)行類似行為的嘗試）。

網(wǎng)絡(luò)零售專業(yè)化還是多元化，更多的是網(wǎng)絡(luò)零售商自身發(fā)展壓力的結(jié)果。像當(dāng)當(dāng)這樣，后知后覺、轉(zhuǎn)型慢動(dòng)作慢的，才是真正容易掉隊(duì)的。

【延伸閱讀】

文/李金良

網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪?shù)倪吔?/p>

多元化的邊界

在網(wǎng)絡(luò)世界里，像沃爾瑪一樣包羅萬象的商業(yè)帝國是否可以實(shí)現(xiàn)？

讓我們先問幾個(gè)問題，搞清楚話題的邊界，然后我們就知道，多元化在現(xiàn)階段是不需要過多考慮的虛假命題！

問題一：沃爾瑪賣汽車么？

問題二：沃爾瑪賣建材么？

問題三：沃爾瑪賣寵物么？

答案是否定的。

也就是說，沃爾瑪?shù)亩嘣彩怯忻鞔_邊界的，可以用幾類消費(fèi)關(guān)聯(lián)度較大的商品品類來表示，或者說是一個(gè)有共同特征的商品集合：日化產(chǎn)品、平價(jià)服裝、飲料、家電……這個(gè)共同特征是什么？不好用一個(gè)詞來概括，但你能感覺到，而且非常清晰，這個(gè)清晰的邊界是：天天平價(jià)的生活用品。

實(shí)際上，沃爾瑪?shù)亩嘣亲裱瓐D1的四個(gè)“度”的，它們決定了沃爾瑪?shù)亩嘣吔?。同理，網(wǎng)絡(luò)零售商的多元化不逾越這個(gè)邊界，就不會(huì)有多元化失敗之虞。

對(duì)于網(wǎng)商而言，這四個(gè)“度”的層次和要求是不一樣的。只有所經(jīng)營的產(chǎn)品類別同時(shí)滿足這四個(gè)要求的時(shí)候，多元化才是成功的。而且，這四個(gè)度是從下向上呈前提關(guān)系的，即下一層次的“度”沒有得到滿足，則上一層次失去意義。

消費(fèi)行為關(guān)聯(lián)度

在沃爾瑪，啤酒和尿不濕這兩種看似無關(guān)的產(chǎn)品在消費(fèi)行為上有關(guān)聯(lián)度，因?yàn)槟型驹谫I啤酒的同時(shí)往往會(huì)順手給自己的孩子拿幾包尿不濕，沃爾瑪把這兩類產(chǎn)品列為相互緊密關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，從而彼此促進(jìn)銷量。

網(wǎng)絡(luò)零售在這點(diǎn)上與沃爾瑪沒有什么區(qū)別，比如小家電和日用日化產(chǎn)品，家電和電子產(chǎn)品，都有一定的關(guān)聯(lián)度。因此，從數(shù)碼產(chǎn)品向小家電過渡，從小家電向日用日化產(chǎn)品過渡，這個(gè)都沒有問題。

眼球關(guān)注關(guān)聯(lián)度

誰能吸引消費(fèi)者眼球，誰就能獲得可能的訂單。延伸一步：“誰能在消費(fèi)者關(guān)注基礎(chǔ)上令其關(guān)注更多相關(guān)的事物，誰就能實(shí)現(xiàn)不同品類的購買?！边@實(shí)際上是消費(fèi)者思維習(xí)慣和聯(lián)想習(xí)慣的問題。

比如，消費(fèi)者買數(shù)碼相機(jī)，可能順帶會(huì)看看數(shù)碼相機(jī)套；從數(shù)碼相機(jī)套可能會(huì)想到品牌箱包，再想到女朋友的化妝袋——潤膚露——內(nèi)衣——長毛絨玩具——車?yán)锏膬?nèi)飾——即將要買的新車應(yīng)該如何迎合女友的口味……

這種聯(lián)想規(guī)則在實(shí)體店面中基本沒戲，而在網(wǎng)絡(luò)購買行為中則很容易用鼠標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，只要符合消費(fèi)者思維習(xí)慣和聯(lián)想習(xí)慣的產(chǎn)品序列，即使他們屬于完全不同的品類，都完全可以歸納到一起。而且，誰能夠通過網(wǎng)絡(luò)喚醒這種潛意識(shí)，誰就能成功推銷相關(guān)鏈接的產(chǎn)品。

物流組織統(tǒng)一度

如果產(chǎn)品品類之間的聯(lián)想規(guī)則是明確的，那么，訂單下達(dá)之后，物流是現(xiàn)實(shí)的阻礙。因此，這些相關(guān)產(chǎn)品必須滿足一個(gè)要求：物流組織的流程、要求和配送相對(duì)統(tǒng)一。

舉例而言，小家電和服裝的物流配送相對(duì)而言可以化為一類，用普通快遞即可；但服裝和汽車（汽車網(wǎng)購實(shí)際上是另外一種模式）的物流不僅在包裝、配送上不一樣，配送的風(fēng)險(xiǎn)也完全不同，消費(fèi)者接收產(chǎn)品的心理狀態(tài)和方式也不同，汽車就不能納入到相關(guān)聯(lián)的品類中去。

商業(yè)流程兼容度

最后一個(gè)要考量的指標(biāo)就是“商業(yè)流程兼容度”。也就是說，訂單的作業(yè)流程要一致。即使有差別，這種差別也不至于成為陌路。

比如，火腿和現(xiàn)做的豆?jié){是關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，在沃爾瑪里可以放在食品區(qū)一起賣，但對(duì)不起，網(wǎng)商不能指望將這兩個(gè)看起來關(guān)聯(lián)度很高的產(chǎn)品放在一起，因?yàn)槎咴诰W(wǎng)絡(luò)銷售“處理流程”上有很大差別，無法兼容。

有了這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)商多元化的邊界也就不難厘清了，多元與垂直之辯也就成了一個(gè)可以破解的問題。

尚有短板

但網(wǎng)商成為沃爾瑪，還有三個(gè)關(guān)口要過。

一是網(wǎng)商要成為所售商品的信用代言人，用平臺(tái)的力量保證產(chǎn)品的質(zhì)量、售后和服務(wù)水平。網(wǎng)上銷售最大的優(yōu)勢(shì)是省卻了很多中間環(huán)節(jié)和物理成本，最大的問題是信用不過關(guān)。誰能很好地解決這個(gè)問題，誰就有可能第一個(gè)登上網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪?shù)膶氉?/p>

二是完善售后服務(wù)體系，或者為不需要售后服務(wù)的產(chǎn)品發(fā)展出售后服務(wù)體系來。網(wǎng)商因?yàn)闆]有傳統(tǒng)渠道的售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)需要細(xì)致進(jìn)行售后服務(wù)的產(chǎn)品往往力不從心。但同時(shí)，-愛華網(wǎng)-網(wǎng)絡(luò)-愛華網(wǎng)-的智能化優(yōu)勢(shì)又可以以低成本實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)超市無法推行的售后服務(wù)，比如對(duì)客戶進(jìn)行各種線上互動(dòng)與維護(hù)等等。

最后，物流問題會(huì)延遲網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪出現(xiàn)的時(shí)間。因?yàn)槲覈c(diǎn)對(duì)點(diǎn)物流系統(tǒng)尚不發(fā)達(dá)，而且野蠻搬運(yùn)和野蠻運(yùn)輸問題十分普遍，由于物流而造成麻煩遠(yuǎn)比多元化的戰(zhàn)略帶來的麻煩多。因此，誰能找到破解之道，誰就可能更快地走向網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪！這也是目前一些網(wǎng)商不惜巨資自己建物流渠道的原因所在。

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