這個年愈花甲的“人物”,曾是美國前財政部副部長,現(xiàn)任美國信孚銀行集團榮譽主席,兼任道瓊斯公司及英國某大型零售及服務(wù)公司的董事,同時還是日產(chǎn)雷諾的顧問委員會成員。此外,他為三個公益機構(gòu)效力,它們是:卡內(nèi)基禮堂、康奈爾大學Weill醫(yī)學院和美國人力資源開發(fā)研究中心。今年6月,他又當選為深圳發(fā)展銀行的代理董事長,開始了他的另一段傳奇生涯。

　　來自美國的“兩棲名星”

　　此后的一天,身高180公分,頭發(fā)略現(xiàn)花白的法蘭克·紐曼出現(xiàn)在深圳市長許宗衡的面前。他舉止從容,談吐幽默。然而雙方都清楚,這并非一次簡單的禮節(jié)性拜會。紐曼此行的使命是尋求政府部門對深發(fā)展處理壞賬的支持。

　　在美國,紐曼是商政“兩棲明星”。1993年初,受即將就任美國財政部部長的本特森先生邀請,并經(jīng)總統(tǒng)提名和參議院通過后,他被任命為美國財政部次長,主管美國全國國內(nèi)事務(wù),負責金融及監(jiān)管規(guī)則的制訂、債務(wù)管理以及金融運營管理。同時,對全美本土銀行進行監(jiān)管的部門也屬紐曼先生的職責范圍。

　　作為“二把手”,他代表財政部行使了制定國內(nèi)外經(jīng)濟政策、管理金融服務(wù)、推動相關(guān)立法等一系列的職能,并負責整個財政部門的運作。

　　在本特森部長和魯賓部長任期交替期間,紐曼還短暫地代理了美國財政部長之職,最終連任財政部副部長。這一時期,他積極參與了經(jīng)白宮協(xié)調(diào)的一系列經(jīng)濟政策,并作為美國財政部的唯一代表與格林斯潘等人成為美國金融穩(wěn)定小組的重要成員,其身影也多次出現(xiàn)在參、眾議兩院的聽證會上,同時在諸多財政動議中起到了主導(dǎo)作用,其中最重要的成就包括對1994-1995年間爆發(fā)的墨西哥金融危機作出應(yīng)付,并引入現(xiàn)代化的貨幣。為表彰紐曼的杰出貢獻,美國財政部將最高榮譽——亞歷山大·漢彌爾頓獎授予了他。

　　1995年下半年,紐曼在美國政壇風云三載后,決定重返私營部門,受到商界的熱情歡迎。

　　顯然,紐曼對自已的長處心知肚明。他只是很低調(diào)地認為,“在政府任職的經(jīng)驗,使我能夠了解政府部門和監(jiān)管者是怎么看待問題的。任何一個國家,銀行業(yè)是一個受監(jiān)管的行業(yè),如果懂得站在監(jiān)管者的角度和立場看待問題,就能夠幫助我們與監(jiān)管者進行更好的溝通?！庇谑?順理成章地出現(xiàn)了本文開篇的那一幕——紐曼在其上任前后馬不停蹄地拜訪了深圳當?shù)卣?并與各個監(jiān)管部門進行了良好的溝通。

修理“問題銀行”的專家

　　“我是個專業(yè)的銀行修理工”,紐曼自己似乎更津津樂道于他在銀行領(lǐng)域的特殊技能,“我有一些修理問題銀行的經(jīng)驗”。

　　紐曼1963年以優(yōu)等成績畢業(yè)于哈佛大學經(jīng)濟學系,早年曾效力于美國富國銀行,上世紀80年代中期,他在此后,開始了他的“專業(yè)修理工”生涯,并先后將三家銀行從生死邊緣挽救回來。1986年,他加入位于舊金山的美洲銀行集團,擔任董事局副主席和首席財務(wù)官。使巨額虧損的銀行成功轉(zhuǎn)型并恢復(fù)盈利,還陸續(xù)收購一些其他的銀行。

　　1995年,紐曼加入了位于紐約的美國信孚集團,并于次年晉升為總裁、董事局主席和首席執(zhí)行官。這一次,他又憑借引進新的高管人員,組成新的管理團隊,解決了銀行的訴訟問題,同時有效地控制了成本,并形成了基于收費業(yè)務(wù)和良好客戶關(guān)系以獲取證券交易和私人銀行業(yè)務(wù)的新的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

　　從1995年末,紐曼的團隊為信孚銀行股東帶來了連續(xù)五年年均收益率為19%的高額回報。

　　屢屢“妙手回春”“點石成金”,令紐曼在風起云涌的銀行業(yè)并購潮中聲名顯赫。恰恰此時,亞洲金融危機爆發(fā),為他走出美國,在世界范圍內(nèi)“修理”銀行提供了舞臺。1999年底,一個由德克薩斯太平洋集團和布蘭投資公司發(fā)起設(shè)立的私人權(quán)益資本——新橋投資,一鳴驚人地收購了韓國國有銀行韓國第一銀行。鑒于與新橋投資兩位創(chuàng)始人近20年的交情,紐曼應(yīng)邀加入了改組韓國第一銀行的團隊。幾年后新橋投資轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國,出人意料地取得了深發(fā)展逾17%的股權(quán),成為首家控股中國商業(yè)銀行的外來投資者。紐曼亦應(yīng)邀隨之而來。

　　領(lǐng)軍深發(fā)展“夢之隊”

　　紐曼給人的感覺非常自信和樂觀。深發(fā)展的問題明擺在那里:資本充足率嚴重不足,不良資產(chǎn)過多。面對一度令人頭痛不已的爛賬包袱,紐曼只是輕描淡寫地打了個比方:“這好比有一個水缸,第一件事我們要把水龍頭關(guān)掉,這樣就不會有新的不良資產(chǎn)流進來;第二步把水缸的塞子拔起來,讓原有的不良資產(chǎn)流出去。而這兩個工作一同進行比較重要?！?/p>

　　收購兼并是一條充滿了太多無法預(yù)料的艱難曲折之路。

　　毫無疑問,紐曼具備了領(lǐng)軍“夢之隊”的完美履歷。只是這一次,深發(fā)展的團隊并非紐曼一手組建,但這似乎并不妨礙他們之間的合作?！拔覀冞@個管理團隊有著很好的幽默精神”,他說。而且他似乎對自己的“愛將”津津樂道,時而介紹這位,時而又夸獎另一位。譬如,談到不良貸款處置工作時他提到,“這項工作現(xiàn)在由我們的高管王驥負責,他帶領(lǐng)著138個人的不良貸款清收隊伍。他們非常出色。今年前三個季度,他們處理了15億的問題貸款,收回了差不多100%的本金?！?

　不過,還是有一樣事情讓紐曼著實皺了幾下眉頭,那就是當下已全面鋪開的股權(quán)分置改革?！熬蜕畎l(fā)展而言,我們目前沒有解決方案。我們的法人股比例非常低,如果支付對價,會比法人股比例高的公司更困難。”但這卻是紐曼非解不可的一個“扣”:不解決好股權(quán)分置,按現(xiàn)有政策他們就不可能正常在資本市場上再籌資;不能迅速地獲得資本,他們就難以達到監(jiān)管者的要求,銀行的擴張就受到嚴重的制約。

　　這可謂生死攸關(guān),當然它也給了外界更好地考察紐曼能力的大好機會。至少從目前看來,他已經(jīng)開始對投資者實行“攻心戰(zhàn)”了。這恐怕也是得益于政界的磨練,他深知贏取支持者的重要性,特別是在證券市場上,投資者的信心對改組成敗關(guān)系重大。當他首次在深發(fā)展股東大會上露面時,就鄭重地告訴股東,“我對深發(fā)展的期望比對韓國第一銀行還高?！?/p>

　　果然,有些投資者聽出了弦外之音:2005年初新橋以33億美元將韓國第一銀行轉(zhuǎn)讓給渣打銀行,而當初它只投入了5億美元買入韓一銀行51%股權(quán)。

　　當然,紐曼也干了很多實事,比如拼命開拓新業(yè)務(wù),趕快賺錢補充資本金;比如集董事會全體之力,積極引入通用電氣作為戰(zhàn)略合作者,壯大實力、開拓新業(yè)務(wù)等等。

　　俗話說:遠道的和尚會念經(jīng)。但不巧的是,紐曼至今還不會講中文。不知道他會如何跨越股權(quán)分置這道坎兒,將來還會不會碰到比這個更難念的“經(jīng)”,以及他會怎么念下去。深發(fā)展真的能如他所期望的,給股東們帶來意外的驚喜和回報嗎？也許3年之后才能見分曉。

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