愛華網(wǎng)? ? ? 你的公司有沒有一個(gè)大家可以獻(xiàn)身的膽大包天的目標(biāo)，可以在你離開很久后依然為公司提供動(dòng)力？更重要的是，公司有沒有能力在很久后的未來繼續(xù)制定大膽的新目標(biāo)？
——吉姆 · 柯林斯
管理思想進(jìn)入井噴期
隨著大量管理著作的引入，2003年西方管理思想在中國進(jìn)入井噴期。
這一年，拉里 · 博西迪(Larry Bossidy)的《執(zhí)行》（Execution）為中國管理者普及了“如何完成任務(wù)的學(xué)問”。而在《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（The 7 Habits of Highly Effective People）一書中，史蒂芬·柯維(Stephen R.Covey)進(jìn)一步總結(jié)了提升執(zhí)行力的要點(diǎn)。與其他能力一樣，執(zhí)行力也是可以通過后天學(xué)習(xí)加強(qiáng)的，不論個(gè)人還是組織，這是彼得 · 圣吉（Peter M.Senge）《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》（The Fifth Discipline ：The Art and Practice of the Learning Organization）的觀點(diǎn)之一。
一切管理思想終究要落實(shí)到執(zhí)行層面，而現(xiàn)實(shí)則是管理理論最好的“提煉場”。邁克爾 · 波特（Michael E.Porter）的論文以《競爭論》（On Competition）的名義合集出版，無疑推動(dòng)了“企業(yè)競爭理論”在中國的進(jìn)一步發(fā)展，而吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的力作《基業(yè)長青》(Built to Last: Successful Habits of Visio)則通過對(duì)18家非同凡響的公司的跟蹤研究，試圖找到企業(yè)基業(yè)長青的秘密。
吉姆·柯林斯發(fā)現(xiàn)那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司，都有一個(gè)共同的特質(zhì)——敢于設(shè)定膽大包天的目標(biāo)，但他同時(shí)也注意到：“光靠膽大包天的目標(biāo)造就不出高瞻遠(yuǎn)矚公司……一家公司在追求膽大包天的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該小心地保護(hù)自己的核心?！?003年，吉姆 · 柯林斯在接受中國記者采訪時(shí)，重申了這個(gè)觀點(diǎn)：“核心價(jià)值觀應(yīng)該不因形勢改變而有所變動(dòng)，如果將來有一天非變不可，那就不是你的核心價(jià)值觀?！?br>
因其一系列經(jīng)典著作，吉姆 · 柯林斯在中國企業(yè)界和管理理論界廣為人知，成為繼彼得 · 德魯克之后，另一位中國人耳熟能詳?shù)奈鞣焦芾韺W(xué)家。2003年他到訪中國的時(shí)候，中國企業(yè)界正掀起一場聲勢浩大的變革熱潮，而吉姆 · 柯林斯在1994年出版的《基業(yè)長青》的核心觀點(diǎn)，對(duì)中國企業(yè)家和管理者來說，仍不乏指導(dǎo)意義。
吉姆 · 柯林斯認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)而言，重要的是“造鐘，而不是報(bào)時(shí)”。在推動(dòng)變革的同時(shí)，如何保持核心競爭力與時(shí)俱進(jìn)，正是當(dāng)日中國企業(yè)管理的普遍關(guān)鍵。
海鑫鋼鐵人事風(fēng)波
2003年和2004年是中國企業(yè)家因各種原因密集死亡的年份。李海倉、喬金嶺、王均瑤等著名企業(yè)家在此期間的身亡，引起了關(guān)于民營企業(yè)家生命健康和企業(yè)接班傳承問題的社會(huì)性討論與反思，而這股反思潮流的源頭，則肇始于李海倉遇刺事件。
2003年1月22日上午，山西聞喜縣東鎮(zhèn)，海鑫鋼鐵創(chuàng)始人之一李海倉在自己的辦公室被人槍殺。兇手馮引亮隨即開槍自殺。案件迅速告破：“馮因?qū)掖斡麑⒆约撼邪耐恋剞D(zhuǎn)讓給李海倉，未果，遂起殺心”，但此事引起的震蕩卻擴(kuò)散不止。
海鑫鋼鐵是一家擁有員工9000人、資產(chǎn)規(guī)模達(dá)40多億的民營鋼鐵企業(yè)，由李海倉、李天倉、侯嵐云、辛存海四人創(chuàng)辦，其中李海倉私人持股90%以上。李海倉兄弟共6人，均曾經(jīng)或正在海鑫擔(dān)集團(tuán)任要職，海鑫是典型的家族企業(yè)。李海倉有一子一女，他有意安排獨(dú)子李兆會(huì)接班。對(duì)此，海鑫內(nèi)部雖有分歧，但總體傾向李兆會(huì)接任董事長。2003年2月18日，海鑫集團(tuán)在北京東三環(huán)的兆龍飯店舉行股東會(huì)，22歲的李兆會(huì)被選為新任董事長，正式接班。此時(shí)距離李海倉去世，剛剛過去28天。
當(dāng)時(shí)海鑫的狀況頗為復(fù)雜。在四位創(chuàng)始人中，李海倉是核心領(lǐng)袖，李天倉是其大哥，與元老侯嵐云在2000年“退居二線”，另一元老辛存海時(shí)任集團(tuán)副董事長兼黨委書記。辛存海支持李兆會(huì)接班，他給自己的定位是：“主要做一些對(duì)外的協(xié)調(diào)工作，同時(shí)輔導(dǎo)‘幼主’盡快成長。”
李兆會(huì)受過良好教育，熟悉西方管理和市場思維，有思想，看問題也比較全面，富有革新精神，但年紀(jì)輕、閱歷淺，沒有經(jīng)營管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。作為法理意義上的董事長，他繼承了李海倉對(duì)海鑫的資產(chǎn)所有權(quán)，但沒有掌握實(shí)際決策權(quán)。這個(gè)權(quán)力由海鑫“總調(diào)度室”享有，實(shí)行集體決策和集體領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)決策層的構(gòu)成，除辛存海之外，還有李海倉的五弟李天虎。李天虎的職務(wù)是海鑫總經(jīng)理和“內(nèi)當(dāng)家”，屬于享有實(shí)權(quán)的“三號(hào)人物”。海鑫的實(shí)際權(quán)力掌控在李天虎手中，而李兆會(huì)要想真正接班，勢必會(huì)涉及權(quán)力這一關(guān)。
當(dāng)時(shí)外界并不看好李兆會(huì)，然而年紀(jì)輕輕的李兆會(huì)并不急于證明自己，引而不發(fā)，以勢取勝。他一方面利用爺爺?shù)募议L權(quán)威作為“護(hù)身符”，一方面利用企業(yè)內(nèi)部存在已久的矛盾拉攏創(chuàng)業(yè)元老孤立李天虎，終于一步步掌控了海鑫的實(shí)際控制權(quán)。
掌權(quán)之后的李兆會(huì)開始四處出擊，多元化經(jīng)營，頻頻涉足資本交易。投資民生銀行顯示出其非同凡響的資本運(yùn)作能力，而他也不忘把水泥廠等非核心業(yè)務(wù)剝離出來，交給失權(quán)的叔叔李天虎經(jīng)營，作為安撫老臣的一種手段，可見其管理手腕。
黃光裕重整國美
如果說李兆會(huì)再造海鑫屬于形勢使然，那么黃光裕重整國美則是有意為之。
黃光裕創(chuàng)立國美電器之后，很長一段時(shí)間把主要精力放在渠道設(shè)置方面。1998年前后，國美基本理順了各級(jí)渠道關(guān)系，黃光裕把國美的實(shí)際運(yùn)營權(quán)交給妹夫張志銘管理，自己則專心運(yùn)作鵬潤地產(chǎn)。
然而黃光裕終究信不過這個(gè)小妹夫，在經(jīng)營地產(chǎn)、運(yùn)作資本的這幾年，黃光裕從沒真正放松對(duì)國美電器的觀察。國美在張志銘領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展迅速，從北京一路擴(kuò)張，成為全國聞名的家電連鎖巨頭，張志銘也因此在業(yè)界聲名鵲起，與張近東、張繼升并稱“三張”。談起國美，人們口口稱道張志銘，對(duì)黃光裕卻所知甚少。這種情況讓黃光裕很是焦慮。2002年10月，黃光裕從地產(chǎn)項(xiàng)目抽身，正式回歸國美，自任總裁。
黃光裕剛一復(fù)出，就在2003年對(duì)國美動(dòng)起組織大變革。他先是成立采購中心和銷售中心，實(shí)行采銷分離。隨后將全國業(yè)務(wù)劃分為兩個(gè)區(qū)域，推行塊狀管理，各自采購、銷售。一段時(shí)間之后，喪失規(guī)模優(yōu)勢的國美采購成本驟然增加，黃光裕又將兩個(gè)區(qū)域合并，建立財(cái)務(wù)、銷售、采購、行政、客服五大中心。
如此反復(fù)，必然帶來人事大規(guī)模變動(dòng)，內(nèi)部人心惶惶。黃光裕將國美變成“一個(gè)人的帝國”，對(duì)不服從命令的員工立即開除，甚至整個(gè)管理層換血也是常有之事。2003年6月，因?yàn)椴宦爮闹噶睿枮I分公司包括總經(jīng)理在內(nèi)管理層全部被撤換。由于業(yè)績不佳，黃光裕將國美銷售部、采購部、售后部、廣告中心及各產(chǎn)品品類的業(yè)務(wù)經(jīng)理全部更換。2003年12月，國美業(yè)績報(bào)表出爐，年度銷售額178億，比預(yù)定目標(biāo)少42億。黃光裕大為光火，對(duì)張志銘等人說：“如果不是為了培養(yǎng)你們，我親自來操盤，國美比現(xiàn)在會(huì)更好”。
大多數(shù)民營企業(yè)的創(chuàng)始人未免都有家長做派，可以共打天下，卻不能同守天下，這是他們共同的局限性。黃光裕在2003年激進(jìn)的改革，與其說是發(fā)展需要，不如說是為重樹個(gè)人權(quán)威，這為國美日后的人事地震埋下了伏筆。
苗圩重振“東風(fēng)”
在空降東風(fēng)汽車制造廠第四個(gè)年頭，苗圩終于令這家老牌國營汽車制造廠重振雄風(fēng)。
東風(fēng)前身是中國第二汽車制造廠，1969年遵照毛主席“三線建設(shè)”方針指示，在湖北省十堰市武當(dāng)山北麓20多條山溝中創(chuàng)立。東風(fēng)在重型汽車領(lǐng)域一直走在國內(nèi)前列，1993年還創(chuàng)造近15億元的盈利。然而，隨著企業(yè)發(fā)展，地理環(huán)境逐漸成為一大制約因素。進(jìn)入1994年之后，東風(fēng)面臨主業(yè)不精、冗員過多、社會(huì)負(fù)擔(dān)重三大突出問題，此后連年虧損。
1999年，44歲的苗圩就任東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理。上任伊始，苗圩就立下軍令狀：“不能在2000年扭虧，我就引咎辭職”。苗圩不但在2000年完成了這一目標(biāo)，還為東風(fēng)注入了強(qiáng)勁的盈利能力。2002年東風(fēng)銷售收入704億，實(shí)現(xiàn)利潤61億。
苗圩的改革從干部管理入手，他牽頭制定了一系列強(qiáng)化組織紀(jì)律的規(guī)定，如嚴(yán)禁公司干部之間相互宴請(qǐng)，嚴(yán)格控制非公務(wù)用車和一般性出國考察指標(biāo)等。接下來，苗圩著力改造東風(fēng)的管理體系。按照“集中調(diào)控、分散經(jīng)營”的原則構(gòu)建起三級(jí)管理體制：東風(fēng)作為母公司，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、資產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)控及決策；二級(jí)單位為生產(chǎn)經(jīng)營主體，作為利潤中心；三級(jí)單位為生產(chǎn)經(jīng)營基礎(chǔ)單元，作為成本中心。經(jīng)過這輪調(diào)整后，總部職能部門由原來的32個(gè)精簡為11個(gè)，人員由2200多人減少到不足300人，實(shí)現(xiàn)了精兵簡政。
與此同時(shí)，東風(fēng)開始革新考核體系，對(duì)經(jīng)營單位的考核從勞動(dòng)量考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳麧櫈橹笜?biāo)的業(yè)績考核，薪酬體系隨之轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)工資和績效工資相結(jié)合，極大激活了生產(chǎn)積極性。在此基礎(chǔ)上，東風(fēng)于2002年引入以EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）為核心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，把生產(chǎn)耗用的資源也即資源利用率納入考核標(biāo)準(zhǔn)。這套系統(tǒng)完全是東風(fēng)內(nèi)部探索的結(jié)果，沒有向任何顧問公司咨詢。它后來還被合作方日產(chǎn)公司加以借鑒。
為了突破地理因素的限制，拓展發(fā)展空間，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，東風(fēng)還設(shè)計(jì)了三級(jí)跳戰(zhàn)略：第一跳，跳到襄樊，發(fā)展輕型車和發(fā)動(dòng)機(jī)事業(yè)；第二跳，跳到武漢，發(fā)展轎車事業(yè)；第三跳，跳到珠三角地區(qū)，發(fā)展零部件等新事業(yè)。
2003年，東風(fēng)完成“第二跳”。這年7月，東風(fēng)和日產(chǎn)合資組建的東風(fēng)汽車有限公司正式投入運(yùn)營。與以往全新投入的合資方式不同，東風(fēng)將全部存量資產(chǎn)和所有員工一次性注入這個(gè)注冊(cè)資金167億的重組項(xiàng)目。這不但使得東風(fēng)品牌得以保留，7.4萬名職工也順利地轉(zhuǎn)變國有身份，成為合資企業(yè)的員工。
與日產(chǎn)的合作強(qiáng)化了東風(fēng)在轎車市場的力量。伴隨著合資項(xiàng)目的啟動(dòng)，東風(fēng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度再次進(jìn)行體制變革，搭建起規(guī)范的母子公司框架，推動(dòng)總部職能：由經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型；由生產(chǎn)經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本運(yùn)營為主；由微觀、直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)楹暧^、間接管理；由局部管理轉(zhuǎn)向集團(tuán)管理。
2003年秋天，東風(fēng)總部所有職能部門遷至武漢，人員精簡至160人，為扁平化管理創(chuàng)造了條件。
中糧“再造”長城
正當(dāng)東風(fēng)汽車脫胎換骨之際，另一家國企中糧集團(tuán)也開始了對(duì)旗下長城品牌的整頓重塑。
人們對(duì)于長城葡萄酒并不陌生。甚至有一段時(shí)間，提及葡萄酒，很多人想到的第一個(gè)品牌就是“長城”，但很多人也許并不知道，“長城”品牌其實(shí)是由三家葡萄酒廠共享，而它們彼此之間又形成競爭關(guān)系，在市場上打得不可開交，嚴(yán)重內(nèi)耗導(dǎo)致巨大的資源浪費(fèi)和品牌危機(jī)。中糧集團(tuán)一直試圖改變這種狀況，卻苦于找不到各方都能接受的方案。
中糧之所以對(duì)“長城”束手無策，有其不得已的苦衷。出于市場布局和戰(zhàn)略擴(kuò)張的需要，1980年代中糧介入葡萄酒市場之初，先后在河北沙城、昌黎和山東煙臺(tái)三地，分別控股成立了三家以“長城”命名的葡萄酒企業(yè)。由于產(chǎn)地不同，葡萄酒的口味也有所不同，而且三家“長城”彼此市場劃分各有側(cè)重，并不重合，外界習(xí)慣上稱之“沙城長城”、“華夏長城”和“煙臺(tái)長城”。
由于早期的中國葡萄酒市場成熟度低，為了充分釋放企業(yè)活力，盡快打開市場局面，建立品牌知名度，中糧集團(tuán)對(duì)三家“長城”僅保持資本上的隸屬關(guān)系，并不干涉其日常經(jīng)營管理。得益于此，三家“長城”在人事、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和推廣等方面各自為政。然而，隨著中國葡萄酒市場趨于飽和，這種發(fā)展模式的弊端開始顯現(xiàn)。由于三家“長城”均以各自的利潤為發(fā)展重心，在業(yè)績壓力下不可避免地對(duì)原料、市場和人才等各種資源發(fā)生多個(gè)層面的爭奪，甚至大打出手。
中糧集團(tuán)旗下三家公司左右手互博，顯然會(huì)產(chǎn)生不必要的內(nèi)部消耗，削弱整體競爭力，對(duì)于“長城”品牌的整體形象和市場建設(shè)也極為不利。為了充分整合三家“長城”，中糧集團(tuán)聘請(qǐng)麥肯錫制定了一套方案。試圖將三家“長城”轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)中心，致力于生產(chǎn)一流的產(chǎn)品和成本控制，而中糧集團(tuán)通過收權(quán)，將中糧酒業(yè)作為統(tǒng)一的管理中心，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)之外的一切環(huán)節(jié)。
從2002年開始，中糧就著手進(jìn)行統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)，并于2003年推出統(tǒng)一包裝。渠道方面，“三個(gè)酒廠共享一個(gè)渠道，不同的經(jīng)銷商以品種區(qū)分，而不是以生產(chǎn)商劃分”。盡管整合會(huì)有代價(jià)，但中糧決心已定。顯然，整合帶來的長期收益值得冒險(xiǎn)。
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