??? 康師傅第三戰(zhàn)為什么成功？

??? 從2000年開始，康師傅又開始了第二輪通路創(chuàng)新。這次不僅將通路下沉至縣級市場，而且圍繞終端實(shí)現(xiàn)了通路精耕。為此，康師傅3年時間內(nèi)在通路上投入了4000萬美元。

??? 現(xiàn)在康師傅在中國大陸分東南西北中5大片區(qū)，已有300多個營業(yè)點(diǎn)，近5000家經(jīng)銷商，55萬個銷售點(diǎn)，139個倉庫。

??? 此外，康師傅把全國劃為1500個小區(qū)域，每一個區(qū)域由業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，要求每一個業(yè)務(wù)員每天拜訪80個零售點(diǎn)，了解他們的銷售情況、需求狀況，并及時對他們的要求做出反饋。

??? 為了對通路精耕提供支持，康師傅對生產(chǎn)布局做出規(guī)劃，直徑500公里內(nèi)要有一個方便面生產(chǎn)基地，把運(yùn)費(fèi)控制在銷售價格的5％以內(nèi)，由此實(shí)現(xiàn)新鮮度、銷售價與成本的最佳組合。

??? 在方便面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，康師傅從高端起步，向中端延伸，再向低端延伸，形成了通吃的格局。

??? 在品牌延伸上，康師傅逐步向小食品（雪餅）、飲料等領(lǐng)域延伸，也取得了不俗的業(yè)績。

??? 企業(yè)的適應(yīng)度比做大做強(qiáng)更重要

??? 盧泰宏先生曾經(jīng)說，中國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界曾經(jīng)熱烈討論“先做大還是先做強(qiáng)”的命題。其實(shí)，對中國市場而言，更重要的命題是“對中國環(huán)境是否適應(yīng)”?！按蟆被颉皬?qiáng)”在中國市場中都不足以決定其成敗或市場壽命，而只有適應(yīng)程度或應(yīng)變程度的高低才決定其公司的命運(yùn)。如可口可樂、寶潔、大眾、通用、安利等都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度高的公司，而微軟、跨國廣告公司都是適應(yīng)中國內(nèi)地程度不高的公司；內(nèi)地TCL、華為、娃哈哈、雙匯、網(wǎng)易、步步高、夏新等是適應(yīng)程度高的公司，而紅酒業(yè)、銀行業(yè)以及春都、樂華等是適應(yīng)度不高的公司。

?中國營銷界有一個不良風(fēng)氣，即總結(jié)模式。每冒出一個成功企業(yè)，就開始總結(jié)其成功的模式。而模式被總結(jié)出來之日，就是已經(jīng)過時之日。有了模式，營銷工作就變得簡單化了，即不斷復(fù)制模式，全然不管營銷環(huán)境是否已經(jīng)變化，以及模式成功的基礎(chǔ)是否仍然存在。臺灣燦坤集團(tuán)CEO吳燦坤曾說：“應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，15年來燦坤在大陸市場做得很不成功，總共虧了2000多萬美元。在拓展中國內(nèi)地市場的過程中，燦坤最大的失誤就是：沒有‘到什么山唱什么歌’！”

??? 到什么山唱什么歌。這其實(shí)是很簡單的道理，似乎不需要花這么大的代價，似乎不需要熬到吳先生這個年齡才能悟出來。可是，只要心里有了模式，就一定不會到什么山唱什么歌。論在臺灣的影響力，統(tǒng)一遠(yuǎn)甚于康師傅，但統(tǒng)一硬是把臺灣最暢銷的產(chǎn)品拿到中國內(nèi)地賣，而康師傅卻搞“萬人大品嘗”。個中緣由，就是統(tǒng)一在進(jìn)中國內(nèi)地前已經(jīng)有了模式，而康師傅沒有。盧先生的話確實(shí)夠精辟，企業(yè)首次成功，可能需要模式；企業(yè)永續(xù)成功，恰恰應(yīng)該沒有固定的模式，或者說應(yīng)該具備應(yīng)變模式。

??? 2004年9月17日，德國《金融時報》發(fā)表題為《喜憂參半的前景》的文章，提出“中國本土企業(yè)競爭力強(qiáng)于外企”這一驚人結(jié)論。這個結(jié)論不僅讓我驚喜并自豪，也讓我深思：外企攜巨大的資源優(yōu)勢，并且往往有“十年內(nèi)不賺錢”的中國戰(zhàn)略，中國本土企業(yè)憑什么競爭力強(qiáng)于外企？我胸中只有一個答案：中國的市場環(huán)境迥異于西方國家，中國本土企業(yè)有更強(qiáng)的市場適應(yīng)性。這給我們很大啟示：規(guī)模和資源遠(yuǎn)不如外企的中國本土企業(yè)，依賴對市場的高度適應(yīng)性就取得了強(qiáng)于外企的競爭力，可見，適應(yīng)能力就是企業(yè)的生存能力。

??? 康師傅的成功過程已經(jīng)是公眾信息，本文之所以不厭其煩地再次梳理一遍，就是想理清在每次環(huán)境發(fā)生質(zhì)變的轉(zhuǎn)折關(guān)頭，康師傅是否把握了營銷的主流方向，是否對環(huán)境有高度適應(yīng)性。

??? 逼近持續(xù)成功

??? 對任何企業(yè)做這樣的判斷都要冒極大的風(fēng)險，即使對GE也是如此，更何況康師傅只有20多年的歷史。但我們希望通過對持續(xù)成功企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)他們從成功走向成功的基因，而不是經(jīng)驗。我認(rèn)為，在企業(yè)永續(xù)經(jīng)營方面，康師傅確實(shí)是一個杰出的范例。

??? 第一，康師傅是適應(yīng)市場變化程度極高的企業(yè)，幾乎每次市場環(huán)境的重大變化，康師傅都率先做出反應(yīng)?？祹煾翟跔I銷變革期的市場動作，幾乎已經(jīng)成為快速消費(fèi)品行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

?第二，康師傅成功地進(jìn)行了品牌延伸，拓寬了業(yè)務(wù)層面，顯示它在核心產(chǎn)業(yè)飽和時向其他產(chǎn)業(yè)延伸的能力極強(qiáng)，因為永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)絕不會隨著產(chǎn)業(yè)的飽和而停止增長，更不會隨著產(chǎn)業(yè)的消亡而消失。

??? 第三，康師傅已經(jīng)進(jìn)入系統(tǒng)營銷階段，它已經(jīng)不再依靠單項因素競爭。不同數(shù)量級的競爭對手已經(jīng)無法模仿它。中國企業(yè)的成功遵循著這樣的邏輯：創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功，通常擅長運(yùn)作單一營銷要素取得市場突破，甚至可以把單一營銷要素發(fā)揮至極致；企業(yè)的持續(xù)成功，則依賴系統(tǒng)營銷要素，沒有明顯的破綻。

??? 弱勢企業(yè)脫穎而出，通常帶有強(qiáng)烈的個性。弱勢企業(yè)由于不具備全面競爭優(yōu)勢，因此，只有張揚(yáng)個性，發(fā)揮優(yōu)勢。比如，絲寶之所以能夠在強(qiáng)勢競爭者寶潔的陰影下突圍，就是因為把終端銷售做到極致，發(fā)揮了個性優(yōu)勢。納愛斯之所以能夠在銷售總量上超越寶潔，也是因為在低端產(chǎn)品和農(nóng)村市場做到了極致。

??? 如果我們把脫穎而出的企業(yè)稱為單項冠軍，則最后的勝利者一定是全能冠軍。如同攻城戰(zhàn)一樣，攻城成功只需要突破一點(diǎn)即可，守城成功則需要萬無一失。絲寶雖然把終端銷售做到了極致，奇強(qiáng)曾經(jīng)把農(nóng)村市場做到了極致，但這只能保證它們脫穎而出，并不能保證它們能夠善終。為什么在重慶奧妮、山西奇強(qiáng)、武漢絲寶、浙江納愛斯的輪番沖擊之下，甚至在某個階段還稍落下風(fēng)的寶潔，毅然屹立不倒，而其他企業(yè)卻只風(fēng)光一時，就因為其他企業(yè)只是單項冠軍，而寶潔是全能冠軍。

??? 脫穎而出的競爭思維與永續(xù)經(jīng)營的競爭思維完全不同?？上В袊蠖鄶?shù)本土企業(yè)陶醉于脫穎而出的成功喜悅之中，以為還是“靠這兩把刷子”同樣能夠永續(xù)經(jīng)營。

??? 第四，康師傅已經(jīng)非常成熟，既不像一些剛出道的企業(yè)那樣有股“誰也不服”的勁頭，也沒有一些小有成功的企業(yè)那樣有股“天下英雄，舍我其誰”的氣概?？祹煾惦m然是快速消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但它并不是一個特別張揚(yáng)的企業(yè)。內(nèi)斂，可能是成熟的一種表現(xiàn)。因此，中國企業(yè)在前一段時間陷入了一場是細(xì)節(jié)決成敗或者是戰(zhàn)略決定成敗的爭論時，康師傅在快銷品營銷界的持續(xù)成功，無疑說明了這一問題。

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