臺(tái)塑集團(tuán)取得如此輝煌的成就，與王永慶先生是分不開的，其對(duì)臺(tái)塑集團(tuán)具有指標(biāo)性意義。病逝消息傳出后，臺(tái)塑集團(tuán)旗下個(gè)股全面跌停，可見其在公司中的地位。

大師離我們而去，但他所留給我們的財(cái)富卻不會(huì)就此泯滅。研讀王老先生的價(jià)值理念，也許我能做到的對(duì)老先生最好的紀(jì)念方式。

王永慶在論述“什么是中國(guó)企業(yè)管理之魂？”這個(gè)問題時(shí)，曾提出：只能是中華民族的信仰和文化。具體說，就是要靠中華民族的“勤勞樸實(shí)”、“止于至善”的精神來辦好企業(yè)，這也是民族精神的精髓。只要以這個(gè)民族精神為“根”，經(jīng)過不斷實(shí)踐和思考，再實(shí)踐再思考，沒有企業(yè)辦不好的?！笆裁磿r(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)偏離了民族信仰和文化，什么時(shí)候我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前就徹底忘記了自己是誰?！崩舷壬恢睂?shí)踐這一信條,汶川地震時(shí),王老先生捐贈(zèng)1億,也許是這個(gè)信條最好的注解.

王永慶認(rèn)為：溝通制度決定著執(zhí)行的結(jié)果和質(zhì)量。只要領(lǐng)導(dǎo)或部屬發(fā)現(xiàn)有“異常現(xiàn)象”，領(lǐng)導(dǎo)就要在午餐會(huì)上追根問底，問幾個(gè)“為什么”，一直到提出有效解決辦法為止。干部們反映每次午餐會(huì)的印象，多是“追問在情理之中，而答案則往往是在意料之外”。

王永慶認(rèn)為：對(duì)員工只講“仁慈”，不講“競(jìng)爭(zhēng)”與“奉獻(xiàn)”，那是虛偽表現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要以自己的言行引導(dǎo)員工不把注意力放在當(dāng)前一兩年的薪資待遇上，要引導(dǎo)員工為更長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去努力，這才是對(duì)自己、對(duì)企業(yè)都是有利的正確的員工薪資觀。否則只能使矛盾激化，影響企業(yè)與個(gè)人的成長(zhǎng)。他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重在創(chuàng)造高工薪的工作崗位，讓每位員工對(duì)自己的責(zé)任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什么都有了。王先生的管理終極目標(biāo)，是給每人發(fā)展空間、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展希望，實(shí)現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)要讓每個(gè)人有“切身感”。

怎么讓別人有切身感？就是要他們非常非常熟悉自己的本職工作，在員工還沒有主動(dòng)或掌握具體方法時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的逼問，是很好的一種推動(dòng)方式。讓員工有壓力，不是目標(biāo)，讓他們有切身感才是。

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