連鎖擴(kuò)張亦如行軍打仗，如何選點(diǎn)，如何駐軍，如何指揮，都需要企業(yè)以戰(zhàn)略的眼光和全局性的思維來對(duì)待。所謂“謀定而后動(dòng)”，連鎖企業(yè)當(dāng)規(guī)劃恰當(dāng)、思慮周全，以保障布局合理、平衡發(fā)展、擴(kuò)張成功！

　　有的放矢——選擇目標(biāo)市場(chǎng)

　　我們能把自己的產(chǎn)品賣給每一個(gè)人嗎？答案是顯而易見的。每個(gè)企業(yè)都因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)、市場(chǎng)狀況以及自身實(shí)力的制約而只能選擇有限的目標(biāo)顧客。

　　一般企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)主要根據(jù)以下三個(gè)方面的因素：

　　地域：如把全國劃分為華北、華東、華南、西北、西南、華中六個(gè)大片；經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度：如一級(jí)中心城市、二級(jí)城市、三級(jí)城市及其他；消費(fèi)者：如成熟市場(chǎng)、半成熟市場(chǎng)、待開拓市場(chǎng)。

　　連鎖企業(yè)選擇目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)該綜合考慮各種因素，如企業(yè)目標(biāo)客戶定位、目標(biāo)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、企業(yè)自身人財(cái)物配備、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)的支撐作用等，而不應(yīng)該僅僅根據(jù)某一方面來進(jìn)行粗略地劃分。如肯德基進(jìn)入中國，首選的目標(biāo)市場(chǎng)就是大、中城市，為什么呢？因?yàn)榭系禄哪繕?biāo)客戶群定位在具有一定經(jīng)濟(jì)總量、人口數(shù)量、消費(fèi)水平與消費(fèi)習(xí)慣的城市。連鎖企業(yè)如果一味地“貪多”，也許在一定時(shí)間內(nèi)增加了絕對(duì)客戶數(shù)量，但在實(shí)際上模糊了自身的目標(biāo)客戶定位，損害了目標(biāo)客戶的利益，結(jié)果是導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失的同時(shí)一大批的非目標(biāo)客戶迅速遠(yuǎn)離，于是企業(yè)受損、品牌受損、市場(chǎng)受損、連鎖事業(yè)受損。

　　連鎖企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上選擇失誤的例子比比皆是。如中國餐飲界的第一品牌――全聚德烤鴨，數(shù)度南下，卻總是“難下”，深圳、汕頭、成都、杭州、南京五個(gè)地方“五連敗”，雖有各個(gè)方面的原因，但與其盲目發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃不無關(guān)系。由于未能對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行很好的市場(chǎng)研究，對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群體和消費(fèi)習(xí)慣也是置之不理，失敗是在情理之中的事。

　　有備而戰(zhàn)——有計(jì)劃地拓展市場(chǎng)

　　連鎖企業(yè)在選擇好目標(biāo)市場(chǎng)后，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)制訂相應(yīng)的市場(chǎng)拓展計(jì)劃。所謂“有備無患”，“未雨綢繆”，不打無準(zhǔn)備之仗。現(xiàn)在有很多連鎖企業(yè)習(xí)慣“一哄而上”，由此制造一些“噱頭”，令新聞界矚目，以傳播“連鎖企業(yè)幾地同開家店”的消息，讓消費(fèi)者相信此類企業(yè)的實(shí)力，從而達(dá)到其商業(yè)目的。其實(shí)，只要對(duì)這類消息稍微給點(diǎn)時(shí)間進(jìn)行跟蹤，就能知道其在轉(zhuǎn)瞬間“敗走麥城”，或是苦苦支撐，或是全軍覆沒。

　　連鎖企業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張應(yīng)該有計(jì)劃分階段地進(jìn)行，譬如說第一階段的工作是拓展一級(jí)中心城市市場(chǎng)，第二階段拓展地級(jí)市場(chǎng)。每一個(gè)階段的拓展計(jì)劃又都應(yīng)該建立在充分的調(diào)研、對(duì)前一階段市場(chǎng)拓展成果的評(píng)估以及合理的布局之上。這樣，連鎖企業(yè)才能為擴(kuò)張做好充分的準(zhǔn)備，不至于手忙腳亂，也不至于漏洞百出。作為連鎖企業(yè)的市場(chǎng)拓展部門，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)拓展計(jì)劃的重要性，也應(yīng)該意識(shí)到在哪怕是最小范圍內(nèi)的盲目和混亂都有可能造成整個(gè)連鎖事業(yè)的毀滅！

　　知人善用——合理地儲(chǔ)備與分配人才

　　有很多企業(yè)都有諸如此類的信條：“以人為本”，“人才是企業(yè)的根本”，……

　　連鎖企業(yè)不僅僅是要樹立“以人為本”的信條，還應(yīng)該在連鎖事業(yè)的擴(kuò)張中真正做到這一點(diǎn)。

　　其一，連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的擬訂與戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施無不需要員工真正的理解和切實(shí)執(zhí)行到位，龐大的連鎖系統(tǒng)也絕不允許出現(xiàn)執(zhí)行斷層和扭曲。一旦執(zhí)行走樣，將危及整個(gè)連鎖系統(tǒng)的生存安全。

　　其二，連鎖企業(yè)應(yīng)根據(jù)連鎖擴(kuò)張的計(jì)劃建立相應(yīng)的人才儲(chǔ)備。因?yàn)檫B鎖企業(yè)的成功擴(kuò)張就在于“成功企業(yè)”的“成功復(fù)制”，這就要求員工具有相對(duì)應(yīng)的素質(zhì)，以保證這種“復(fù)制”不變形。

　　其三，實(shí)現(xiàn)員工“本土化”是保證連鎖擴(kuò)張成功的必要條件。如肯德基在中國共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。因?yàn)橹挥袑?duì)“本土”文化的深入和準(zhǔn)確的了解，才能保障連鎖企業(yè)的“攻城掠地”并“站穩(wěn)腳跟”。

　　其四，根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)與崗位特點(diǎn)分配人才。市場(chǎng)如人，亦有自己的性格，只有適合其性格特點(diǎn)的人才能為其所接納，才能避免連鎖企業(yè)出現(xiàn)“水土不服”的癥狀。

　　知己知彼――密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化

　　連鎖企業(yè)不能沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！氨娙耸安窕鹧娓摺保粋€(gè)行業(yè)的“蛋糕”是在大家的努力下做大的，合理的對(duì)手能讓自己得到更多的實(shí)惠。如肯德基與麥當(dāng)勞，自其誕生伊始，就在互相“斗法”，但斗到今天，都成為世界性的大企業(yè)，也成為連鎖界擴(kuò)張成功的典范。

　　但連鎖企業(yè)在擴(kuò)張中一定要密切關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化！因?yàn)椤爸褐恕笨梢浴爸茢诚葯C(jī)”，并完善自身的經(jīng)營和市場(chǎng)格局。連鎖企業(yè)在擬訂市場(chǎng)拓展計(jì)劃的時(shí)候不可能料敵先機(jī)，在擴(kuò)張中難免有些“自娛”的嫌疑。只有詳盡地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拓展計(jì)劃和經(jīng)營手段，才能更好地實(shí)施自身的拓展計(jì)劃并有效地打擊對(duì)方。

　　在連鎖企業(yè)的“知彼”之戰(zhàn)中，可以說是“怪招迭出”，有“臥底”，有“公關(guān)”，有“黑客”……每個(gè)連鎖企業(yè)都期望著在提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)詳盡地了解對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，并盡可能地對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)力予以削弱。但是，任何招數(shù)都不應(yīng)該違背行業(yè)的職業(yè)道德，也不能做出違法的事情來。

　　掌握節(jié)奏

　　節(jié)奏是音樂的靈魂，沒有節(jié)奏的音樂是一堆破爛的音符；節(jié)奏是詩的靈魂，沒有節(jié)奏的詩是一洼骯臟的積水；節(jié)奏同樣是連鎖擴(kuò)張的靈魂，沒有節(jié)奏的連鎖擴(kuò)張將使企業(yè)散如飛沙，在市場(chǎng)的風(fēng)雨中消彌無形。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)必當(dāng)掌握連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏，在征戰(zhàn)市場(chǎng)時(shí)張弛有度，“揮寫出如行云流水般的勝利篇章”。

　　寧缺勿濫

　　連鎖企業(yè)征戰(zhàn)市場(chǎng)在于規(guī)模取勝，只有相應(yīng)的連鎖店數(shù)量才能支撐連鎖企業(yè)的生存和盈利，于是很多連鎖企業(yè)急于擴(kuò)大自身的規(guī)模，迅速打造龐大的連鎖系統(tǒng)，以期待提高市場(chǎng)占有率，進(jìn)而贏得消費(fèi)者。市場(chǎng)上常見有些連鎖企業(yè)，呼啦啦一批連鎖店開業(yè)了，還未喘息，呼啦啦又一批連鎖店開業(yè)了，直弄得“生龍活虎”，其實(shí)誰都知道他的痛苦！

　　麥當(dāng)勞曾經(jīng)深受節(jié)奏失誤而帶來的痛苦。長期以來，麥當(dāng)勞一直倚重“結(jié)網(wǎng)制勝”，強(qiáng)調(diào)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行區(qū)隔和攔截。2002年以前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每3小時(shí)一家。但其盲目擴(kuò)張帶來的后果是銷售總額與利潤不升反降，到2002年第四季度更凈虧損達(dá)3億4380萬美元！而其公布的原因“主要是受到在營運(yùn)不佳的市場(chǎng)關(guān)閉分店費(fèi)用拖累所致”。麥當(dāng)勞不得不實(shí)施縮減擴(kuò)張計(jì)劃，以關(guān)閉嚴(yán)重虧損店來實(shí)現(xiàn)連鎖系統(tǒng)的盈利。

　　所以，連鎖企業(yè)擴(kuò)張時(shí)應(yīng)因地制宜，寧缺勿濫，不符合企業(yè)品牌定位、目標(biāo)市場(chǎng)定位、選點(diǎn)要求的地方，一定不能圖一時(shí)小利而盲目開發(fā)，也不能為了追求“規(guī)模效應(yīng)”而“饑不擇食”。麥當(dāng)勞30000家連鎖店這樣的龐大規(guī)模都不能保證它“無往而不利”，一般的連鎖企業(yè)更應(yīng)該審而慎之。

　　張弛有道

　　連鎖企業(yè)的發(fā)展當(dāng)經(jīng)過四個(gè)階段：初創(chuàng)積累期、高速增長期、穩(wěn)健經(jīng)營期、二次創(chuàng)業(yè)期。連鎖企業(yè)在每個(gè)階段的擴(kuò)張當(dāng)有不同的形式和速度，以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)時(shí)的狀況，保證擴(kuò)張的有序和成功。

　　初創(chuàng)積累期。在此階段，連鎖企業(yè)初次“涉水”，也許有雄厚的資金背景，但“隔行如隔山”，宜一步一個(gè)腳印，穩(wěn)打穩(wěn)扎，切實(shí)了解連鎖行業(yè)的特性和市場(chǎng)特點(diǎn)，做到開發(fā)一個(gè)店，成功一個(gè)店，積蓄經(jīng)驗(yàn)和人才。著名IT企業(yè)聯(lián)想有這樣一種信念：不知道的路，得先踩上幾步，踩踏實(shí)了，再撒腿就跑，連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期同樣要“把路踩扎實(shí)”了，然后再策劃大的發(fā)展。

　　“2001年9月，326家打著“好家仔宅配”招牌的小型零售店突然從長沙各個(gè)社區(qū)冒出，好家仔500多家宅配連鎖店在成都也同時(shí)開業(yè)?！钡谵D(zhuǎn)瞬間，好家仔潰不成軍。究其原因，在于華龍集團(tuán)屬下的“好家仔”對(duì)連鎖經(jīng)營毫無經(jīng)驗(yàn)，又沒有一整套符合連鎖店運(yùn)作要求的管理制度、管理標(biāo)準(zhǔn)和管理方法，結(jié)果只能是1700萬元付之東流。

　　高速增長期。當(dāng)一個(gè)連鎖企業(yè)既具有雄厚的資金實(shí)力和人才儲(chǔ)備，又具備豐富的連鎖管理經(jīng)驗(yàn)，而且還在市場(chǎng)上擁有一定數(shù)量且經(jīng)營良好的連鎖店，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)又允許企業(yè)的快速擴(kuò)張時(shí)，它就進(jìn)入了一個(gè)高速增長期。連鎖企業(yè)應(yīng)該在此時(shí)抓住時(shí)機(jī)，迅速“跑馬圈地”，以完成對(duì)自身的布局和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻擊。

　　但是，連鎖企業(yè)在高速增長時(shí)容易出現(xiàn)盲目和驕傲自大的傾向，且有可能“過猶不及”，在一片“熱鬧”中喪失了應(yīng)有的冷靜，瘋狂擴(kuò)張，導(dǎo)致連鎖企業(yè)無力支撐龐大的連鎖系統(tǒng)的正常運(yùn)營，“連鎖王國”轟然倒塌。常常有許多連鎖企業(yè)在如日中天的時(shí)候突然間銷聲匿跡，就是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、追求無限規(guī)模造成的。鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)曾因挑起中原商戰(zhàn)而名噪一時(shí)，但成名后急于擴(kuò)散“亞細(xì)亞效應(yīng)”，短期內(nèi)就在全國各大中心城市(如北京、天津、上海、廣州、福州等地)廣泛開設(shè)分店，但是資金、人才及管理卻跟不上，結(jié)果，不但“野太陽”(亞細(xì)亞的標(biāo)志)的光芒沒有照遍四方，連自己也被海南一家公司控股。

　　穩(wěn)健經(jīng)營期。當(dāng)連鎖企業(yè)完成高速增長，打下自己的一片“江山”之后，不宜再進(jìn)行“戰(zhàn)略擴(kuò)大化”，而應(yīng)該步入“穩(wěn)健經(jīng)營期”。也就是說，此時(shí)的連鎖企業(yè)應(yīng)該注意企業(yè)“內(nèi)功”的修煉，如管理的細(xì)化、人才的進(jìn)一步培養(yǎng)和儲(chǔ)備、贏利的增加等，以防止企業(yè)“泡沫經(jīng)濟(jì)”的過度膨脹。而且，“蘿卜快了不洗泥”，連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張的時(shí)候，連鎖系統(tǒng)中難免出現(xiàn)一些小毛病、小漏洞，如果不能很好的清理這些問題，那么，“千里之堤，潰于蟻穴”的悲劇就極有可能在連鎖企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展中發(fā)生。

　　俗話說“逆水行舟，不進(jìn)則退”，企業(yè)在市場(chǎng)上都謀求進(jìn)一步的增長，而不希望停滯不前，于是有些企業(yè)在本行業(yè)業(yè)績(jī)放緩的時(shí)候，企圖通過“多元化經(jīng)營”來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，但由于未能先扎實(shí)做好本身的功夫，結(jié)果是折戟沉沙，兵敗沙場(chǎng)。

　　二次創(chuàng)業(yè)期。當(dāng)連鎖企業(yè)在本行業(yè)或本區(qū)域的業(yè)績(jī)?cè)鲩L潛力不足，本身的連鎖系統(tǒng)營運(yùn)良好，積累了相當(dāng)?shù)娜瞬拧①Y金和技術(shù)實(shí)力的時(shí)候，為了防止連鎖企業(yè)的老化，就可以進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期。但連鎖企業(yè)切記不能貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)陌生的行業(yè)，譬如賣化妝品的如果沒有準(zhǔn)備千萬不能去賣電腦。因?yàn)樾袠I(yè)不同，消費(fèi)者的觀念和消費(fèi)習(xí)慣迥異，原行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是無法成功復(fù)制到新的行業(yè)的。

　　實(shí)際上，連鎖企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)如同初次創(chuàng)業(yè)，也應(yīng)該小心謹(jǐn)慎地?cái)U(kuò)張市場(chǎng)。只是此時(shí)的連鎖企業(yè)已經(jīng)對(duì)連鎖經(jīng)營的核心和內(nèi)涵有著豐富的理解和掌握，能夠更好地抵抗連鎖經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)了。

　　傳播文化

　　文化是企業(yè)的“思想”，沒有文化的企業(yè)就如同沒有思想的動(dòng)物。連鎖企業(yè)要成為長久經(jīng)營的企業(yè)和真正有成就的企業(yè)，也必須要有自己的“文化”。連鎖擴(kuò)張實(shí)際上也就是一種文化的擴(kuò)張，只是這種文化的擴(kuò)張應(yīng)該是融入式的和漸進(jìn)式的，而不是征服式的。

　　文化是連鎖企業(yè)的根本

　　連鎖企業(yè)憑什么“攻城掠地”、“縱橫四?！保渴强慨a(chǎn)品嗎？還是其他？有人問：“你到麥當(dāng)勞吃什么？”是漢堡包嗎？

　　答案只有一個(gè)：消費(fèi)者到連鎖店購買的不只是產(chǎn)品，更是一種文化。譬如麥當(dāng)勞與星巴克販賣的不僅僅是漢堡或咖啡，更是一種美國消費(fèi)文化，雙匯連鎖店賣的不僅是肉，更是一種“健康”的文化，碧斯和柔婷的美容連鎖店里賣的不僅是化妝品，更是一種“美麗”的文化。只有擁有一種獨(dú)特的文化，連鎖店才能讓消費(fèi)者在心理上產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，也才能心甘情愿地為到連鎖店消費(fèi)付出更多。

　　沒有文化的連鎖企業(yè)是長久不了的。譬如紅高粱之挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞，當(dāng)然是可敬可佩，但在短短的幾年時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷了“大喜”之后“大悲”的故事。雖然喬贏具有超前的連鎖擴(kuò)張認(rèn)識(shí)理念，但并不能為他的紅高粱賦予鮮明的文化特征，結(jié)局是在巨大的浪費(fèi)之中提前結(jié)束連鎖事業(yè)的生命。

　　當(dāng)然，我們?cè)谶@里也應(yīng)該明確，連鎖企業(yè)的文化究竟是什么？它的核心價(jià)值是什么？連鎖企業(yè)的文化應(yīng)該是建立在企業(yè)精神的基礎(chǔ)之上，以完整的連鎖管理制度為依托，以鮮明的連鎖形象為載體，符合目標(biāo)消費(fèi)群的精神和物質(zhì)需要，適合連鎖市場(chǎng)特點(diǎn)的一種先進(jìn)文化，它是連鎖企業(yè)的靈魂。它的核心價(jià)值在于為連鎖企業(yè)、為消費(fèi)者、為社會(huì)創(chuàng)造無限的價(jià)值！

　　連鎖企業(yè)文化的形成一般與它的發(fā)展階段相適應(yīng)。初創(chuàng)積累期，連鎖企業(yè)忙著熟悉市場(chǎng)與積蓄連鎖擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)，此時(shí)的企業(yè)主會(huì)有意無意地忽略企業(yè)文化的建設(shè)，也許會(huì)有企業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀的初步確立，但無法形成系統(tǒng)的企業(yè)文化。高速增長期，連鎖企業(yè)的快速擴(kuò)張?jiān)谝欢ǔ潭壬象w現(xiàn)了文化的擴(kuò)張，但此時(shí)的企業(yè)文化也還是一個(gè)較模糊的內(nèi)容，無論是員工還是消費(fèi)者都不能真正地領(lǐng)略到。穩(wěn)健經(jīng)營期，這是連鎖企業(yè)塑造自身文化的最重要的時(shí)期，此時(shí)的連鎖企業(yè)應(yīng)該著重于企業(yè)文化的塑造與培育，建立系統(tǒng)的企業(yè)文化，并根據(jù)企業(yè)理念的要求，改善和規(guī)范員工的行為，讓員工經(jīng)受文化的“熏陶和錘煉”，自覺認(rèn)同和遵從公司的企業(yè)文化。二次創(chuàng)業(yè)期，此時(shí)的連鎖企業(yè)已經(jīng)具有相當(dāng)完整的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)和內(nèi)涵，此時(shí)的連鎖企業(yè)擴(kuò)張也是真正意義上的文化上的擴(kuò)張。

　　連鎖企業(yè)文化的傳播是多方面的、立體式的傳播。員工的認(rèn)知和身體力行，這是連鎖企業(yè)文化傳播的主體。只有連鎖企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生真正的認(rèn)同，才能在連鎖擴(kuò)張的時(shí)候真正地把企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，也才能在遠(yuǎn)離連鎖企業(yè)總部的時(shí)候一絲不茍地執(zhí)行，從而獲得市場(chǎng)的肯定。

　　消費(fèi)者的接受、喜愛和傳播。為什么消費(fèi)者都喜歡去麥當(dāng)勞享受并不“實(shí)惠”的食品？因?yàn)橄M(fèi)者接受了那份“時(shí)尚的簡(jiǎn)約”，喜愛那道金黃色拱門所散發(fā)出的文化魅力，于是他們結(jié)伴而來，在麥當(dāng)勞明快的大廳里享受漢堡包和炸薯?xiàng)l的美味。

　　社會(huì)的關(guān)注。包括媒體、政府及其他相關(guān)單位，他們的“目光”在一定程度上幫助了連鎖企業(yè)的文化傳播。

　　藝術(shù)存在的一個(gè)基本原則是真實(shí)，藝術(shù)要保持長久生命力則在于不斷創(chuàng)新。同樣，連鎖企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)也要堅(jiān)持“誠信”原則，并不斷“創(chuàng)新”，以達(dá)到經(jīng)營“百年老店”的目的。

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