“說句不好聽的”是王振滔的口頭語，經(jīng)常在他的表述中起承上啟下的作用。

但口頭語畢竟是口頭語，它的后面經(jīng)常是其實(shí)還蠻“好聽”的消息。比如說到奧康的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，王振滔“說句不好聽的”緊接的是“意大利設(shè)計(jì)協(xié)會的整個(gè)技術(shù)實(shí)力為奧康所用”：分析接OEM訂單的初衷時(shí)，王振滔“說句不好聽的”后面是“學(xué)他們的流程、管理、運(yùn)轉(zhuǎn)方式”。

早在5年前，制造業(yè)一片繁榮，中國大大小小的制鞋企業(yè)主們正在享受OEM的大晴天時(shí)，王振滔就在公司的內(nèi)部會議上，發(fā)出了“冬天不遙遠(yuǎn)”的警告。而今，冬天來了，還是“零下20度”的嚴(yán)冬，長三角、珠三角制造業(yè)企業(yè)停產(chǎn)、倒閉的消息不停傳出，能夠活下來的機(jī)會，只屬于那些有所準(zhǔn)備的人。

王振滔和他的奧康便是其中之一。

2008年。在出口受到影響的情況下，奧康的銷量增長30％。品牌價(jià)值由5&02億元增加至61.19億元。2009年—開年，增長勢頭有增無減。

與很多企業(yè)在危機(jī)中選擇冬眠、不輕易出手的保守度日不同，危機(jī)成了王振滔頻頻出手的加速器。4月8日。與福建東南衛(wèi)視合作選秀節(jié)目《奧康office時(shí)尚達(dá)人》正式啟動(dòng)，王振滔投入了1000萬。他要借此機(jī)會徹底顛覆之前奧康留給別人只生產(chǎn)保守、嚴(yán)肅、中規(guī)中矩紳士鞋的印象，同時(shí)，讓煥然一新的“商務(wù)時(shí)尚”新風(fēng)格徹底深入人心。他要求品牌部，從第二季度開始，改變所有終端門面的形象。同時(shí)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)也要做出相應(yīng)調(diào)整。

“時(shí)尚，不是叫出來的，而是整個(gè)鏈條的改變”。王振滔說。

改變品牌形象并不是他og年唯一的動(dòng)作。3月份，他帶著自己的高管到汕頭、廈門等眾多國內(nèi)城市轉(zhuǎn)了一大圈，這次出行讓他看到了出手的大好機(jī)會：眾多店面的租金都有一定幅度下降，保守以降掉1成算，“奧康今年至少可以省下4600萬”。借機(jī)填補(bǔ)更多的市場空缺、搶占更多的終端市場、擴(kuò)大市場份額，是他2009年又一步重要的棋。

“經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是自主品牌發(fā)展的最佳契機(jī)”。王振滔準(zhǔn)備在全國3000多家銷售終端的基礎(chǔ)上，再添800家店。

采訪當(dāng)日，他還要飛回溫州，第二天給全體管理層召開數(shù)字會議，研究09年的“提速”問題。一季度增長15％，二季度增長30％，三季度還要再提速。他承認(rèn)這是要把員工“逼瘋”的要求。

“有壓力才有動(dòng)力，現(xiàn)在是干年一遇的機(jī)會”。王振滔說

成本之困，王振滔并非沒有煩惱。

2008年12月初，他去了一趟紐約，深切地感受到了金融危機(jī)對這個(gè)世界頭號經(jīng)濟(jì)大國的影響?；氐絿鴥?nèi)，危機(jī)的影響也在他身邊一天天明顯：奧康去年銷售額增長30％，但利潤率卻降至冰點(diǎn)。原材料成本、勞動(dòng)合同法實(shí)施帶來的勞動(dòng)力成本、專賣店租金成本的上升，出口歐盟的產(chǎn)品被征收16.5％的反傾銷稅、危機(jī)造成的國外消費(fèi)市場萎縮、匯率波動(dòng)等，導(dǎo)致制鞋企業(yè)逐步面臨“無利可圖”的局面。

以出廠價(jià)15美元的普通女鞋為例：從2000年到2008年，原材料從10.05美元漲到10.85美元，勞動(dòng)力成本從2.23美元漲到3.3美元，水電及物流成本從0.18美元漲到0.23美元?？鄢渌C合費(fèi)用節(jié)省0.32美元。出口單價(jià)升至16.2美元的利差，這雙鞋的毛利潤從1.1美元下降到0.7美元。再加上人民幣持續(xù)升值的減利0.29美元、出口退稅減利0.3美元，一雙鞋的稅前利潤，從2006年的1.2美元降到08年的0.21美元。

面對成本之困，王振滔并不贊成其他企業(yè)裁員、降薪的做法。他認(rèn)為面對危機(jī)唯一的出路是突破、創(chuàng)新，不管是技術(shù)、營銷還是流程。

不裁員、不降薪是他頗以為傲的事情。但成本卻不可不降。從去年開始。奧康專門設(shè)立“成本處”，對皮料、線、比如，裁斷由直沖改成劃料，每雙鞋可省5毛錢：鞋刷的膠必須控制在每雙20－25克，就能節(jié)省20％的膠水。重新整臺生產(chǎn)流程，把所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)集中在一個(gè)車間里完成：取消下午6點(diǎn)后的夜班。避免1.5倍于正常的用電高峰期電價(jià)……一系列的動(dòng)作下來，一雙鞋的成本便可節(jié)省1％，每年能節(jié)約1003萬。這種“精益生產(chǎn)”方式還大大提高了工人的工作效率，原來需要15天完成的訂單，現(xiàn)在只需10天，生產(chǎn)周期縮短三分之一。

2008年7月，溫州鞋革協(xié)會曾向政府部門書面預(yù)警：隨著生產(chǎn)成本驟增，已有1000多家企業(yè)外遷。

早在5年前的2003年1月，王振滔投資10億，在重慶壁山縣建設(shè)占地2600畝的“西部鞋都”工業(yè)園，吸引了100多家配套廠商入駐，產(chǎn)值達(dá)45，7億元。

移師重慶，被很多業(yè)內(nèi)人士評價(jià)為“奧康躲過金融海嘯之劫”的重要原因。相較于溫州每畝300多萬元的“天價(jià)”，壁山縣每畝工業(yè)用地3－4萬的價(jià)格對企業(yè)來說合算得不能再合算。更何況，這里的TA電價(jià)每度比溫州便宜1毛5，員工工資低兩三百，原材料便宜50％。整個(gè)算下來，壁山的制鞋成本比溫州節(jié)省20％。

對此王振滔的解釋是：把企業(yè)的部分生產(chǎn)基地搬遷到制造業(yè)欠發(fā)達(dá)的中西部地區(qū)，不僅避免了惡性競爭，拓展了市場空間，還降低了工業(yè)成本，增強(qiáng)了產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。

“先當(dāng)孫子，后當(dāng)爺爺”

從去年到今年，王振滔完成了奧康的流程梳理。

首先是物流方面，把“復(fù)雜的東西簡單化，簡單的東西流程化”。原來65天的周轉(zhuǎn)周期被大大縮短，產(chǎn)品、資金周轉(zhuǎn)都大大提速，降低了流轉(zhuǎn)成本。其次是生產(chǎn)方面，原來奧康的諸多工廠主要分為兩部分：一部分專門做國外的OEM訂單，另外一部分做自已品牌的產(chǎn)品，還有一部分自己的產(chǎn)品交給別人做。原來很多人對王振滔這種用自己的工廠做老外的訂單、而把自己的產(chǎn)品交給別人生產(chǎn)的做法很不理解。他也不解釋，只一笑而過。

他分析，老外來溫州選擇代工工廠，一般會找三種：第一種是價(jià)格很低、量很大的：第二種是做PU等材質(zhì)的；第三種是品質(zhì)精良、不能輕易被代替的。奧康就屬第三類。2000年前。國內(nèi)30％的行業(yè)利潤是比國際市場10％的利潤要高很多，但應(yīng)收款經(jīng)常變成呆壞賬，而0EM利潤穩(wěn)定，生產(chǎn)淡旺季正好與國內(nèi)相反，可以平衡生產(chǎn)線。更何況，做OEM可以學(xué)老外的流程、管理、運(yùn)轉(zhuǎn)方式，有利于提升產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平，“通過與狼共舞，變成比狼更強(qiáng)”。

“不是為了出口而出口，不是為了賺幾塊錢，而是為了先當(dāng)孫子、后當(dāng)爺爺——這是我們OEM的目的”。調(diào)侃式的自嘲中，這個(gè)溫州商人絲毫不掩飾自己的生存哲學(xué)。

去年危機(jī)開始時(shí)，王振滔剛好完成對奧康管理長達(dá)四五年的提升。稱奧康“現(xiàn)在生產(chǎn)、管理各方面已經(jīng)達(dá)到他們的水平甚至超過他們”。

王振滔強(qiáng)調(diào)，奧康最強(qiáng)項(xiàng)的兩大塊，是研發(fā)和終端，不是生產(chǎn)。

他平時(shí)到了車間，就是去看鞋。按照消費(fèi)者的眼光去看而不是按照技術(shù)人員的眼光去看。 與國內(nèi)其他制鞋企業(yè)，如百麗、富貴鳥的老板都是做鞋出身不同，王振滔是賣鞋出身。

“我賣了21年鞋子，至今不知道鞋子怎么做”。

上世紀(jì)80年代，像自己的很多溫州老鄉(xiāng)一樣，王振滔是一個(gè)推銷員。他先是推銷了兩年低壓電器，然后開始推銷溫州皮鞋。

如此經(jīng)歷決定了王振滔的商業(yè)思維：先有市場，才有生產(chǎn)。

快半步剛好

2003年，來自美國的米爾頓·科特勒一席話深深觸動(dòng)了王振滔：按照美國的統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)所占的利潤只有15％，品牌占35％，而分銷占50％。目前大多數(shù)中國企業(yè)只管生產(chǎn)，實(shí)際只賺取了15％的利潤。

王振滔告訴記者，雖然與國內(nèi)一般的企業(yè)相比，重視品牌、網(wǎng)絡(luò)的奧康多賺了一點(diǎn)品牌和分銷的利潤，“但也只是那么一點(diǎn)而已”。他的目標(biāo)，是要從品牌和分銷高達(dá)85％的利潤中分得更大的蛋糕。

當(dāng)整個(gè)中國鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢已然不復(fù)存在，有專家直言：未來幾年，中國鞋業(yè)如不順利轉(zhuǎn)型，將會被市場無情淘汰。

?

?2008年3月，奧康在廣東東莞舉行“泛珠三角區(qū)域大型招商洽談會”，這次招商會被王振滔詮釋為“奧康營銷模式變革的開始”。

他概括了兩個(gè)模式：“1+N”模式和“零風(fēng)險(xiǎn)”代理模式?！?+N”即“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店和數(shù)量優(yōu)勢：“零風(fēng)險(xiǎn)”則是采取“保底提成+業(yè)務(wù)提成”的方式讓代理商不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。代理商主要負(fù)責(zé)店面租賃、維護(hù)當(dāng)?shù)毓碴P(guān)系，其余的均由企業(yè)負(fù)責(zé)完成和費(fèi)用承擔(dān)。

“用沃爾瑪?shù)哪Ｊ介_鞋類專賣店，產(chǎn)品豐富，單位成本低，可選擇余地大，資金回籠也快，可以最大限度壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，容易打造成品牌流水線。”王振滔說。10年前，當(dāng)別的同行還在走商場、批發(fā)時(shí)，他率先建立了全國性連鎖專賣店：10年后，當(dāng)連鎖專賣零售終端的利潤空間也被你番唱罷我登場的價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)積壓得越來越小時(shí)。他轉(zhuǎn)而求向新的“鞋業(yè)商城”模式。

銷售是王振滔的強(qiáng)項(xiàng)。

奧康分布全國的3000多家銷售終端，都有信息系統(tǒng)介入。每天下午5點(diǎn)鐘，坐在奧康總部大樓里的王振滔，就可知道每一個(gè)終端一天的銷售情況。誤差不會超過2％。這讓他可以比別人提前半步捕捉到市場的流行。而這半步，在他看來，“剛好”。

意大利早晨發(fā)布的新款，他在中午便能獲悉。但王振滔說奧康現(xiàn)在已經(jīng)過了模仿別人的時(shí)期，他要“返璞歸真”。根據(jù)奧康自己的風(fēng)格做鞋。今時(shí)今日他的希望，是今天奧康的鞋出來，明天哪個(gè)店里就能看到差不多的東西。“從仿別人變成跟我仿”。

重視連鎖銷售終端，并不意味著王振滔忽略其他形式。面對今年異常嚴(yán)峻的形勢，精明的他不會放過任何一個(gè)可以賺錢的機(jī)會。他要求在保證專賣店單店利潤的前提下，奧康大規(guī)模進(jìn)駐商場。商場有兩種形式：全國各地大賣場和網(wǎng)上商城。

于2008年正式上線的奧康網(wǎng)絡(luò)商城，有3000多家終端專賣店解除消費(fèi)者調(diào)換產(chǎn)品的后顧之憂作后盾，被王振滔形容為“很不錯(cuò)”，估計(jì)一年銷售額在400萬左右，相當(dāng)于一個(gè)效益好的專賣店一年的銷售額。但因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)購物能最大限度降低渠道成本，其利潤是實(shí)體店的至少3倍。

適度多元化

如今，奧康是全國最大的民營制鞋企業(yè)。除了做鞋，商業(yè)地產(chǎn)、生物疫苗是王振滔口中“三大板塊”的另外兩部分。

他做商業(yè)地產(chǎn)跟別人建好房子賣掉的方式不同，主調(diào)是”經(jīng)營“。2006年，由奧康投資2億元興建的湖北黃岡奧康步行街開街，開街一年后，進(jìn)駐商家300多，知名品牌2(30多個(gè)。這條街的成功給了王振滔啟發(fā)。他決定在全國范圍內(nèi)打造100條步行街。

2006年，國家藥檢部門向民間資本開放，王振滔在成都創(chuàng)辦生物制藥公司。這是他實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向高效科技型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變部署的重要步驟。他把生物疫苗稱為“奧康的未來”，說自己3年前抓住了戰(zhàn)機(jī)。目前兩種核心產(chǎn)品已獲臨床試驗(yàn)。

當(dāng)很多人恰恰因?yàn)槎嘣?jīng)營在危機(jī)中吃盡苦頭時(shí)，多元化經(jīng)營卻成了王振滔得以在危機(jī)中游刃有余的重要前提。而他在多元化中游刃有余的心得就一個(gè)字：度。

“多元化經(jīng)營，要抓住時(shí)機(jī)。比如現(xiàn)在可以把商業(yè)地產(chǎn)緩一緩。前兩天溫州有個(gè)項(xiàng)目找我，我說不要?，F(xiàn)在要把自己的主業(yè)做大，等經(jīng)濟(jì)好了，可以再去做地產(chǎn)。把握一個(gè)度?！?/p>

“現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候做多元化肯定是錯(cuò)誤的。多元化一定要在贏利的基礎(chǔ)上。奧康如果在5年前推出商務(wù)時(shí)尚概念，肯定是失敗的，因?yàn)檫€沒到時(shí)候。要先把鞋子做好，然后再提領(lǐng)導(dǎo)潮流。”

他向記者強(qiáng)調(diào)，鞋子是奧康的主業(yè)，不管其他行業(yè)做得多大，都是為了“反哺鞋子”。任何時(shí)候，“鞋子是不能丟的”。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/200472.html