?一

姚新義在大家參觀盾安生產(chǎn)基地時出現(xiàn)，他靜靜地跟在后面，認真地聽著講解。這位45歲的創(chuàng)始人在這樣無數(shù)次地回顧盾安歷史時陷入沉思——新的故事又會從哪里開始？

22年前，姚新義從一個技工轉(zhuǎn)型為一個創(chuàng)業(yè)者。1987年的一個深夜，他騎著一輛自行車在回家鄉(xiāng)間小道的月色下綻放夢想。雖然，他當時還無法為他的未來寫好憲章，但他決意用自己的腳步丈量一個新的人生。

相比很多創(chuàng)業(yè)者來說，姚新義是幸運的，他生長于店口這樣一個創(chuàng)業(yè)激情豐沛的小鎮(zhèn)。這個小鎮(zhèn)里的無數(shù)創(chuàng)業(yè)者，已把田園式的鄉(xiāng)村演變成了一個到處洋溢著財富氣息的無數(shù)人追夢的地方。彼時，造夢的時代降臨這個延續(xù)了千年農(nóng)耕文明的國度，工業(yè)化開始零星起步，一種巨大的歷史使命落在了姚新義們的肩上。

從900元起家到現(xiàn)在擁有百億元規(guī)模、七十余家子公司的企業(yè)，姚新義掌控的盾安創(chuàng)造了一個奇跡。在中國民營企業(yè)史上，擁有20年以上歷史的企業(yè)并不多見。店口的“盾安路”是通往姚新義的產(chǎn)業(yè)帝國以及他內(nèi)心世界的必經(jīng)之路。

二

姚新義的身上并沒有那些草根企業(yè)家的野蠻霸氣。在他的身上，你甚至找不到作為富豪的更多影子。

在當?shù)匕傩丈砩?，可以折射出姚新義炫目的身份。但于更大的范圍內(nèi)，姚新義卻并沒有給更多人留下深刻的印象。這如同他的企業(yè)一樣，你無法說出這個企業(yè)到底是做什么的，但卻擁有“中國頂尖企業(yè)100強”的榮譽。

盾安控股的描述，盾安是一家集機械制造、民爆化工、房地產(chǎn)開發(fā)、資源與能源開發(fā)等產(chǎn)業(yè)并行發(fā)展的大型企業(yè)集團。盾安每介入一個行業(yè)都有一次克制與誘惑的較量，正因為“克制”才使盾安避免陷入野蠻成長的窘境。

上個世紀90年代后期，曾有兩塊位于杭州錢塘江畔的地塊協(xié)議出讓。當時擁有充足資本的盾安，完全有實力加入到這個人所共知的暴利行業(yè)。但姚卻說：“當時的土地協(xié)議出讓往往伴隨著法律風(fēng)險，對于企業(yè)家來說這是危險的舉動。”

進入新世紀以來，關(guān)于民營企業(yè)原罪的問題甚囂塵上。姚新義淡然地看著時局的變化，他為自己當初未犯下原罪而感到了一絲欣慰。

錯過一次房地產(chǎn)掘金的機會，并不意味著姚新義放棄進入這個行業(yè)。2003年，杭州率先實施國有土地招拍掛政策，姚認為介入房地產(chǎn)市場的機會已經(jīng)成熟。但此時，房地產(chǎn)市場已是各方混戰(zhàn)，大大小小房地產(chǎn)商紛紛入市，盾安房地產(chǎn)公司出生于這個混局之中，這猶如一粒石子扔到了水里。除了親歷者以外，很少有人關(guān)注到盾安房地產(chǎn)公司的作為——這家房企以節(jié)能、環(huán)保、智能為理念，試圖引領(lǐng)中國科技地產(chǎn)的發(fā)展。但事實上，早期的消費者尚未重視這些附加值。

2007年全國房價最高時期，盾安反其道行之，售出上海等地的房產(chǎn)項目，獲得了一筆可觀的現(xiàn)金。此后，以美國次債危機為誘因的全球金融危機開始蔓延。在今天看來，這樣的決策無疑是對的；而在當時，這顯然需要決策者巨大的勇氣。

姚新義的克制是多層級的。2000年，正當出口成為中國民營企業(yè)發(fā)展的路徑依賴時，姚新義卻要求收縮戰(zhàn)線、產(chǎn)品出口量不能超過三分之一。而同期，絕大多數(shù)的民營制造業(yè)都以出口為導(dǎo)向，并對出口的持續(xù)繁榮充滿了盲目的樂觀情緒。在金融危機之下，由于采取了“兩條腿走路”，2008年盾安依然保持了穩(wěn)健的增長。

三

盾安已是一個龐大的產(chǎn)業(yè)組織，并且是由很多非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)組合而成，在盾安內(nèi)部這樣的架構(gòu)體系被稱為：非相關(guān)多元化。

不了解盾安的人對姚新義是否可以將一個如此龐雜的企業(yè)打理好抱有疑惑。姚新義卻信心滿懷，因為他設(shè)計的一個核心管理理論是：“用專業(yè)的人做專業(yè)的事”。

正是在這樣的理念之下，盾安集團成功步入了一個個新興的行業(yè)，其中之一的民爆行業(yè)，盾安在短短5年時間里就成為該行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

這一理念聽上去放之四海皆準，正因如此，亦會被人輕易地看成是一個空洞的理念。

對于多元化，而且是非相關(guān)多元化，在業(yè)界被廣為質(zhì)疑。其經(jīng)營管理者的清醒程度，將成為決定一個多元化企業(yè)走得多遠的關(guān)鍵要素。

為請到專業(yè)的人士打理集團，姚新義不斷以他的誠意去感動對方。盾安控股總裁吳子富被邀加盟，就是這樣一個由一些感人碎片組成的故事。與之相配套的是，盾安創(chuàng)建的一套人才激勵機制。作為一個較早破除家族制的企業(yè)，盾安在企業(yè)內(nèi)部治理方面已是一個先行者。

對起步于一窮二白商業(yè)土壤上的企業(yè)來說，這樣的公司治理變革速度已經(jīng)接近于傳奇。姚新義所做的一切，總是試圖給外界傳達一個印象，他不是一個貪婪權(quán)力的人，而是一個十分清醒的管理者。

可以說，姚新義的理念接近他所推崇的GE前CEO杰克·韋爾奇所說：“管得少就是管得好?！?/p>

?他最討厭別人叫他“老板”，“老板”兩個字完全不符合他在心目中給自己的定位。而他最期待的，就是帶領(lǐng)盾安人將盾安打造成“受人尊敬的企業(yè)”。

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