“2005年到2008年，

中國電梯行業(yè)平均年增長在13%左右，

但巨人通力在這4年中，

每年平均增長速度接近50%。

這充分證明我們‘巨人’與通力的合作是雙贏的?！?/p>

文/本刊記者 王文正 攝影/鄭小剛

?2009年7月27日，上海江南造船大廈。

巨人通力電梯有限公司董事長錢江見證雙方代表在合約書上簽完字后，輕松地端起酒杯，臉上舒展出欣喜的笑容。

這一份合約的內(nèi)容，是巨人通力為有著140多年歷史的江南造船（集團(tuán)）有限公司在2010年上海世博會中的“中國船舶館”提供電梯制造。

中國船舶館將是上海世博會唯一永久保留的企業(yè)館，它的建筑設(shè)計和展示設(shè)計集中體現(xiàn)了“中國造船”元素。而與之相配套的電梯設(shè)備，除了實(shí)用性外，更要與船舶館的整體風(fēng)格相融合。巨人通力此次為中國船舶館提供的13臺電、扶梯，無論從技術(shù)還是設(shè)計上都是度身定做，其中的2臺無機(jī)房觀光電梯，在國內(nèi)尚屬首創(chuàng)。

從與眾多國際品牌的競爭中勝出，巨人通力已經(jīng)不是第一次。兩年前，巨人通力以“綠色環(huán)?！钡睦砟睿詼p少占用面積、免油污、比傳統(tǒng)電梯節(jié)電40%的小機(jī)房、無機(jī)房等電梯產(chǎn)品優(yōu)勢，成功中標(biāo)北京奧運(yùn)會首都體育館的電梯項目，為其提供全部電梯設(shè)備，成為該館電梯項目的唯一中標(biāo)者。

與此相聯(lián)系的，是巨人通力令人羨慕的成績：今年上半年，在金融危機(jī)仍在持續(xù)的背景下，其國內(nèi)市場份額排名從去年的全國第11位上升到第9位，訂單同比增長了39%，銷售收入增長了60%，而利稅更是增長了246%。

一家位于浙北南潯古鎮(zhèn)的老牌電梯企業(yè)，在眾多國際電梯品牌包圍圈中，是怎樣實(shí)現(xiàn)突圍的？

?“民族品牌守望者”的大轉(zhuǎn)身

巨人通力的中方股東是浙江巨人控股有限公司，更名前稱浙江巨人電梯有限公司，在這個有著58年歷史的企業(yè)中，錢江作為它的掌舵者，已有18個年頭。在這18年中，“巨人”從一個瀕臨破產(chǎn)的公有制二輕企業(yè)，擺脫了市場和體制的困境，最終成長為一個年銷售額過10億元的企業(yè)。這期間的風(fēng)雨歷程，錢江依然歷歷在目。對錢江和所有的巨人員工來說，4年前那次與通力公司的合作，是這18年中最為華彩的一頁。

2005年2月3日，當(dāng)時的浙江巨人電梯公司董事長錢江與世界第三大電梯制造商——芬蘭通力集團(tuán)董事局主席赫林先生簽約，成立了巨人通力電梯有限公司這一合資企業(yè)。作為控股一方，巨人占60%股份，而通力則占了40%的股份。

“1998年后的連續(xù)7年，我們‘巨人’一直是最大的本土品牌企業(yè)?！卞X江告訴記者說，在與通力合資之前，“巨人”已經(jīng)是擁有27年專業(yè)制造電、扶梯歷史的企業(yè)。作為一個電梯行業(yè)中的民族品牌，巨人電梯的市場份額在合資之前已連續(xù)10年每年都保持了20%以上的增長速度。

改革開放后，許多國內(nèi)主要電梯企業(yè)紛紛與國外品牌合資，以期快速獲得國外的先進(jìn)技術(shù)。而錢江和他的巨人電梯則一直堅守著民族品牌的陣地，從而被人稱之為執(zhí)著的“民族品牌守望者”。因此，當(dāng)“巨人”和通力接觸不到半年就簽下協(xié)議時，外界驚呼錢江來了個“大轉(zhuǎn)身”。

“實(shí)際上，說我‘堅守民族品牌’并不準(zhǔn)確。其實(shí)早在1995年，我就開始尋找國外的合作伙伴，但一直沒有合適的對象?！?/p>

對錢江來說，是走合資之路，還是堅持民族品牌，這是一個關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的問題，而不是民族自尊問題。一個連續(xù)增長的民族品牌企業(yè)，最終選擇與國外品牌合資，道理只有一個：拓展企業(yè)發(fā)展的空間。

面對外資品牌的不斷入侵，國產(chǎn)電梯品牌更多的是在無奈中選擇了合資路線?！坝捎谄放?、核心技術(shù)和市場準(zhǔn)入條件等諸多因素，許多國內(nèi)電梯企業(yè)在中高檔電梯的市場上幾乎沒有競爭優(yōu)勢，只能進(jìn)入中低端市場。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在中國電梯市場上，75%以上的市場份額已經(jīng)被合資和外資獨(dú)資企業(yè)瓜分，剩下不到25%的市場份額，由三四百家國內(nèi)廠商爭食?！卞X江說。

“與其發(fā)展空間受限，不如主動尋求合資。”正是看清了這樣的大勢，錢江選擇了一條明智的道路：與通力合資。

“合資時，我們有27年的電梯生產(chǎn)歷史，具備了比較扎實(shí)的軟硬件條件，包括比較穩(wěn)定的客戶群、遍布全國以及涉足海外的銷售網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)代化的廠房和設(shè)備、優(yōu)秀的企業(yè)文化、良好的管理基礎(chǔ)、素質(zhì)不錯的員工團(tuán)隊，還有一個知名度較高的品牌。”錢江說，“這正是通力之所以看中我們的原因?！?/p>

雙贏的合資

據(jù)不完全統(tǒng)計，在電梯行業(yè)的合資企業(yè)中，基本都由外資控股。出現(xiàn)這種情況，與電梯行業(yè)的特性分不開?！半娞菪袠I(yè)是一個帶有寡頭壟斷性質(zhì)的行業(yè)，它的趨勢是世界電梯市場被幾大寡頭企業(yè)瓜分?！卞X江介紹說，位列全球行業(yè)前四甲的電梯集團(tuán)全部集中在歐美，這其中包括了芬蘭通力集團(tuán)，這些國際品牌在全球市場劃分勢力范圍，進(jìn)行“市場清理”（Market Cleaning），最大限度地提高品牌的市場集中度。

錢江舉例說：1996年，德國一家在世界上享有盛名的電梯公司，其老板的妻子在一次意外中喪生后，這個老板心灰意冷，便將他的企業(yè)出售。后來，歐洲的一家企業(yè)將它買了下來，隨后就將其關(guān)閉。這實(shí)際上是花了一筆錢，消滅了一個競爭對手。“這是世界經(jīng)濟(jì)全球化的代價?！卞X江說。

根據(jù)協(xié)議，巨人與通力合資初期，總投資2億元人民幣，初期中方占60%的股份，通力占40%股份，合資期限是50年，品牌名定為巨人通力。

合資是否會損害中方的利益呢？

“企業(yè)確確實(shí)實(shí)要當(dāng)兒子養(yǎng)，但要當(dāng)豬賣?！眳R源果汁董事長朱新禮的這句話，錢江深為認(rèn)同。他認(rèn)為，與通力的合資，不僅僅是一次產(chǎn)品的經(jīng)營，更是一次資本的運(yùn)營。

在合資之時，“巨人”的土地、廠房、技術(shù)等都一一進(jìn)行過評估。僅僅技術(shù)一項，“巨人”就獲得了通力2700萬元的技術(shù)補(bǔ)償?！昂腺Y4年來，我們獲得了不錯的經(jīng)濟(jì)效益?！卞X江告訴《浙商》記者，在與通力合資之后，巨人控股旗下相繼成立了“巨人機(jī)電”、“巨人置業(yè)”、“富華工業(yè)包裝”等控股子公司，整個公司得到了長足發(fā)展。

“2005年到2008年，中國電梯行業(yè)平均年增長在13%左右，但巨人通力在這4年中，每年平均增長速度接近50%。這充分證明與通力的合作是雙贏的?！卞X江認(rèn)為，中方企業(yè)與外資企業(yè)合資，重要的是制定“游戲規(guī)則”，擺明雙方的權(quán)利、義務(wù)和退出機(jī)制等各項要素并依此遵循。

“吃著碗里的，看著鍋里的”

對商人來說，順勢而為是理性的選擇，哪怕它是不得已的。

中國電梯行業(yè)核心技術(shù)的缺乏，以及國內(nèi)消費(fèi)者對“洋品牌”的推崇，是國產(chǎn)電梯企業(yè)成長過程中難以突破的“瓶頸”。

“企業(yè)競爭力的構(gòu)成，主要是資金、技術(shù)、品牌。特別是后兩者，民族電梯品牌與國外跨國公司相比，還是有一定差距的?！卞X江說，合資的目的之一，就是縮小這個差距，贏得企業(yè)發(fā)展的空間。

在錢江看來，技術(shù)就是企業(yè)的生命線，誰擁有最先進(jìn)的技術(shù)，誰在市場競爭中就有發(fā)言權(quán)。在合資前，“巨人”的產(chǎn)品研發(fā)主要遵循跟隨戰(zhàn)略，市場上什么產(chǎn)品好銷，就如法炮制?？墒牵S只能得利于一時，卻不能獲益于長久。“企業(yè)的核心競爭力是明天的技術(shù)，企業(yè)要為未來的競爭做技術(shù)儲備?！?/p>

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正因為此，巨人通力成立之后，工作的重中之重就是技術(shù)的引進(jìn)和消化。根據(jù)合同，巨人通力電梯可以得到通力集團(tuán)的全線產(chǎn)品技術(shù)和最新動態(tài)技術(shù)。為此，“巨人通力”花了兩年半的時間，完成了對通力技術(shù)的引進(jìn)和吸收。在這一點(diǎn)上，無機(jī)房電梯的技術(shù)嫁接堪稱經(jīng)典。

1996年，通力以它的永磁同步技術(shù)推出了世界上第一臺無機(jī)房電梯，從而引起了一場電梯技術(shù)的革命，全球興起了無機(jī)房和小機(jī)房產(chǎn)品的生產(chǎn)。通力的無機(jī)房電梯具有獨(dú)特的優(yōu)勢，比如說節(jié)約建筑成本、方便安裝、節(jié)能高效、綠色環(huán)保等。在合資以前，巨人電梯也已生產(chǎn)無機(jī)房和小機(jī)房電梯，其銷售已有不俗業(yè)績。與通力合資后，巨人通力引進(jìn)了通力的永磁同步先進(jìn)技術(shù)，巨人電梯原有的無機(jī)房電梯技術(shù)大大完善，其市場銷售更是突飛猛進(jìn)。無機(jī)房、小機(jī)房電梯的銷售比例已占到90%以上。

記者在采訪中了解到，列入巨人通力今年重點(diǎn)工作之一的是建造研發(fā)大樓、成立研發(fā)中心?！拔覀円M(jìn)技術(shù)，但絕不放棄自主開發(fā)。兩條腿走路可以發(fā)展得更快、更好。推動自主創(chuàng)新可以培養(yǎng)優(yōu)秀人才、造就高素質(zhì)的研發(fā)團(tuán)隊，即便是引進(jìn)消化吸收外方技術(shù)，也需要一支有足夠能力的技術(shù)隊伍做支撐?！痹?jīng)嘗到過“跟隨戰(zhàn)略”苦頭的錢江，再也不愿為人之后?！俺灾肜锏模粗伬锏??！边@是錢江對技術(shù)儲備的解釋。

2007年，巨人通力與浙江大學(xué)聯(lián)合開發(fā)“高速高舒適性曳引電梯關(guān)鍵技術(shù)研究與產(chǎn)業(yè)化開發(fā)”項目獲得成功，開創(chuàng)了國內(nèi)先例，為擴(kuò)大市場份額奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

錢江說，巨人通力引進(jìn)技術(shù)消化吸收和自主創(chuàng)新的科技含量已經(jīng)達(dá)到很高的比例，就拿時速來說，一般每秒4米的電梯足以滿足25層到50層的建筑使用，而這種電梯，在巨人通力已經(jīng)是工藝很成熟的產(chǎn)品。巨人通力目前正在研發(fā)每秒6米的電梯，以用于50層以上的高樓。這樣的電梯，國內(nèi)的市場主要依賴進(jìn)口。

全面推行精益管理

在采訪中，記者發(fā)現(xiàn)一對奇怪的數(shù)字：今年上半年，巨人通力的訂單同比增長39%，銷售收入同比增長60%，而利稅卻同比增長246%。利稅的增長，為什么會大大超出銷售的增長？

錢江說，這得益于合資之后卓有成效的成本控制與精益管理。

合資后，巨人通力加入通力的全球采購鏈，通力集團(tuán)的聲譽(yù)和巨大的材料消耗，使得巨人通力對供貨商的議價籌碼大大增強(qiáng)，可以拿到批量采購的價格，大大消解了原材料漲價的壓力。以占電梯制造成本相當(dāng)比例的電子控制系統(tǒng)和信號系統(tǒng)為例，從2006年開始共享全球采購網(wǎng)后，巨人通力的采購價格下降了10%。

2006年，錢江在審看財務(wù)報告時發(fā)現(xiàn)，公司的庫存竟然高達(dá)5000萬元。他下決心要改變這種狀況，于是作為豐田生產(chǎn)方式標(biāo)志之一的“精益生產(chǎn)”在公司全面推行。精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容之一是準(zhǔn)時制，這是一種徹底消除浪費(fèi)的管理思想和技術(shù)，要求工作的每一個環(huán)節(jié)都不能“早”也不能“晚”地準(zhǔn)時完成?！半娞葜饕康禺a(chǎn)項目掛鉤，但現(xiàn)實(shí)中絕大部分土建工程會延期，造成我們按照合同制造好電梯后不能如期交付使用和收到貨款，從而不斷增加庫存。”

錢江解釋說，公司的做法就是對訂單實(shí)行動態(tài)管理，加強(qiáng)現(xiàn)場勘察以及對客戶的跟蹤服務(wù)，在客戶真正需要的時候生產(chǎn)需要的數(shù)量，將電梯標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期縮短到7天，庫存資金得以盤活，減少了資金成本和倉儲成本，庫存資金至少下降了三分之二?！半m然我們現(xiàn)在還沒有實(shí)現(xiàn)完全意義上的‘零庫存’，但這幾年我們的庫存每年減少了三分之一左右，大大節(jié)約了資金占用?！?/p>

“成本控制要依靠每一位員工在工作中隨時保持成本意識、增效節(jié)能、開源節(jié)流，沒有員工的主動意識，經(jīng)營層有再好的戰(zhàn)略也不能落地?！卞X江告訴《浙商》記者，在巨人通力每個車間都有一張自檢單，盡管自檢單上記錄的都是生產(chǎn)中的小問題，但“一次性做好、每次都做好”的意識已經(jīng)在員工的腦海里根深蒂固?！皽p少差錯，減少生產(chǎn)中的損失，這也是對成本最好的控制。”工人們說。

?此外，巨人通力基于社會化協(xié)作和專業(yè)化分工所帶來的優(yōu)勢，使其延展供應(yīng)鏈，整合社會資源，將部分非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，以便集中精力加強(qiáng)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、品牌和研發(fā)能力建設(shè)。

例如：去年下半年，停產(chǎn)了一條主要用于噴漆、烘干工序的鈑焊生產(chǎn)線，將這道高能耗工序的部件由自制轉(zhuǎn)向外購。近兩年，巨人通力有10％以上的機(jī)械部件生產(chǎn)外包。

“面對各種困難和挑戰(zhàn)，粗放式的管理肯定沒有出路，只有對成本進(jìn)行主動控制，實(shí)行精細(xì)化管理，才是企業(yè)正確的發(fā)展路徑?！卞X江充滿自信地說。

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