愛華網(wǎng)美樂啤酒公司的“鱷魚”諾曼-阿達(dá)米
現(xiàn)在，“諾曼主義”已經(jīng)成為美樂公司的內(nèi)部用語。大家最愛說的一句話是：“如果你要與鱷魚搏斗，千萬不要選擇在水里行動(dòng)?！?
周五下午5點(diǎn)，諾曼-阿達(dá)米直奔酒吧。與高峰時(shí)段的大多數(shù)酒吧一樣，這間以木墻圍做裝飾的酒吧里人頭攢動(dòng)。你很難找到空著的大號(hào)皮座椅或沙發(fā)，兩個(gè)酒保正在忙著為里三層外三層的顧客服務(wù)。身高5.9英尺、留著大胡子的阿達(dá)米端著高啤酒杯為迎面而來的一群婦女讓路。他吸了口手里的Peter Stuyvesant香煙，隨后伸手拍了拍一位金發(fā)女郎的肩膀，想引起她的注意。
如果這是間普通的酒吧，有些人也許會(huì)認(rèn)為這位身材略顯矮胖、穿著一件時(shí)髦夾克衫的中年男子與同齡人一般無二。但這間面積達(dá)2700平方英尺的酒吧正設(shè)在諾曼在密爾沃基總部創(chuàng)建的美樂啤酒公司（Miller Brewing Co.），而時(shí)常光顧該酒吧的老顧客諾曼則是美樂公司的總裁兼首席執(zhí)行官。
四位笑容滿面的同事歡迎阿達(dá)米加入他們的小團(tuán)體，阿達(dá)米隨即與大家聊了起來。他向大家提出了一連串的問題，而且他總是忍不住地這樣做。他甚至?xí)еP記本電腦跑到密爾沃基最受歡迎的餐廳Calderone Club，向店主征詢對(duì)新廣告的意見。如今在酒吧里，阿達(dá)米可不會(huì)輕易放過這個(gè)非正式的調(diào)查機(jī)會(huì)，他希望能從中了解到人們對(duì)美樂淡啤市場(chǎng)營(yíng)銷攻勢(shì)的反饋、大家對(duì)Leinenkugel公司新推出的Sunset Wheat啤酒的評(píng)價(jià)以及即將公布的PGA錦標(biāo)賽的勝率。
阿達(dá)米2003年升任為美樂公司的首席執(zhí)行官，當(dāng)時(shí)的美樂正面臨銷售額下滑、管理層動(dòng)蕩、發(fā)展前途吉兇未卜的窘境，因此當(dāng)阿達(dá)米第一次宣布要把一半閑置的辦公室和儲(chǔ)藏室改為酒吧供總部900名員工使用時(shí)，立即遭到了員工的強(qiáng)烈反對(duì)。但是阿達(dá)米認(rèn)為，創(chuàng)辦Freds Pub酒吧（該酒吧以公司創(chuàng)始人弗雷德里克-米勒的名字命名）是徹底改革過時(shí)企業(yè)文化的一個(gè)重要步驟。按照阿達(dá)米的設(shè)想，這個(gè)酒吧可以成為首席營(yíng)銷官與罐裝廠小時(shí)工談天、或者品牌經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)下屬召開臨時(shí)會(huì)議的場(chǎng)所。當(dāng)然，在你與下屬打成一片時(shí)，提供一些啤酒以及軟飲料也無傷大礙。阿達(dá)米開玩笑地說：“它還能給大家壯壯膽。”
針尖對(duì)麥芒
三年后，F(xiàn)reds Pub酒吧成了一場(chǎng)翻天覆地的企業(yè)文化改革的象征。原來的美樂公司一直在設(shè)法挽救品牌下滑的頹勢(shì)，并且避免觸怒占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的安海斯-布希公司，但阿達(dá)米領(lǐng)導(dǎo)下的美樂公司卻直接稱自己為啤酒之王。煥然一新的態(tài)度明顯地體現(xiàn)在公司自吹自擂的市場(chǎng)營(yíng)銷宣傳中，美樂把安海斯-布希當(dāng)作對(duì)手的做法不禁使人聯(lián)想到可樂大戰(zhàn)。但實(shí)際上美樂公司的轉(zhuǎn)型卻是一則有關(guān)其員工的故事。它講述了性格充滿魅力的領(lǐng)導(dǎo)人如何激勵(lì)長(zhǎng)期驕傲自滿的員工隊(duì)伍并且再度振興其獨(dú)立分銷商的過程。憑著亦莊亦諧的管理辦法，阿達(dá)米把排名第二、處于前后夾擊地位的美樂轉(zhuǎn)變成（雖然仍屈居安海斯-布希之后）斗志昂揚(yáng)的公司。
阿達(dá)米的成績(jī)令人矚目。美樂公司曾連續(xù)15年經(jīng)營(yíng)下滑，甚至有可能重蹈密爾沃基一度非常強(qiáng)大的釀酒商Pabst和Schlitz的覆轍而落得一個(gè)悲慘下場(chǎng)，但阿達(dá)米卻在三年內(nèi)遏制住了公司的下滑勢(shì)頭。據(jù)《啤酒營(yíng)銷觀察》介紹，2004年美樂淡啤的銷售量增長(zhǎng)了12.5%，在美樂公司近50億美元的銷售額中占40%。盡管安海斯-布希在2005年采取了大膽的降價(jià)措施，但美樂淡啤的銷售額卻成功地增長(zhǎng)了3.2%，相比之下，百威淡啤的增長(zhǎng)為零，而整個(gè)啤酒行業(yè)甚至出現(xiàn)了小幅回落。
更讓人驚訝的是，阿達(dá)米還幫助公司把安海斯逐出了賽場(chǎng)。2005年安海斯的經(jīng)營(yíng)收入下降了22%，為26億美元，這是10年來的首度出現(xiàn)下滑。安海斯在美國(guó)國(guó)內(nèi)的銷量下降了1.8%，為1.01億桶。貝爾斯登公司分析師安東尼-布卡洛說：“諾曼的降臨是個(gè)開創(chuàng)性的時(shí)刻，他幫助公司（從安海斯-布希手中）攫取了100億至120億美元的市值?！弊园⑦_(dá)米執(zhí)掌美樂公司以來，安海斯-布希的股價(jià)下跌了4%。與之形成對(duì)比的是，美樂的母公司、全球第二大釀酒商SABMiller公司（SAB）的股價(jià)飆升了190%。美樂是SAB的美國(guó)公司，它的收入大約占公司收入總額的15%左右，近年來SAB一直通過收購(gòu)手段來保持其收入增長(zhǎng)。
“內(nèi)心充滿恐懼”
阿米達(dá)深知，未來的發(fā)展道路崎嶇坎坷。他必須讓美樂淡啤保持迅猛發(fā)展，同時(shí)還要為其他業(yè)務(wù)組合注入生機(jī)。為此，他給美樂公司的所有核心品牌都規(guī)定了明確的市場(chǎng)定位。例如，進(jìn)口的Peroni啤酒以追求時(shí)尚的消費(fèi)者為目標(biāo)、Milwaukees Best Light以工作繁忙的男性顧客為目標(biāo)、Icehouse啤酒以準(zhǔn)備外出的年輕人為目標(biāo)。阿達(dá)米說：“轉(zhuǎn)型階段是一個(gè)艱難時(shí)期，所有人的心里都充滿恐懼，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。接下來的階段同樣艱苦?！?
51歲的阿達(dá)米在2003年2月抵達(dá)密爾沃基，在走下飛機(jī)舷梯之前他幾乎沒到過美國(guó)，只是在20世紀(jì)70年代初以交換學(xué)生身份到過達(dá)拉斯的一所高中。當(dāng)時(shí)，阿達(dá)米在南非的家鄉(xiāng)正值夏天，氣溫達(dá)華氏70度，成群的犀牛和斑馬在他家占地4000英畝的野生牧場(chǎng)上徜徉。美國(guó)中西部地區(qū)的寒冬使他大吃一驚，這對(duì)阿達(dá)米的警醒與美樂公司當(dāng)時(shí)的處境不相上下。
2002年南非釀酒公司以56億美元的價(jià)格從菲利浦-莫里斯公司手中購(gòu)得，并且組建了SABMiller公司。起初，阿達(dá)米認(rèn)為美樂公司只需進(jìn)行一些基本改革即可，如加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和制訂嚴(yán)格的績(jī)效管理體系。但是，“我們被困在了盤旋下滑的圈子里，這是個(gè)惡性循環(huán)”，他坐在公司銷售會(huì)議室的吸煙休息區(qū)里一邊大口地喝著美樂淡啤一邊說，“我們需要徹底改變公司的發(fā)展方向”。
于是，阿達(dá)米開始著手工作。他充滿個(gè)人魅力的冒失舉動(dòng)（如派人給男經(jīng)理的妻子送生日鮮花）與嚴(yán)厲苛刻、直截了當(dāng)?shù)墓芾盹L(fēng)格相輔相成?，F(xiàn)在，“諾曼主義”已經(jīng)成為美樂公司的內(nèi)部用語。大家最愛說的一句話是：“如果你要與鱷魚搏斗，千萬不要選擇在水里行動(dòng)?！边@是南非的一句土話。
咄咄逼人的天性
為了重新組建美樂公司的高級(jí)管理層。阿達(dá)米從消費(fèi)品行業(yè)請(qǐng)來一些重量級(jí)人物，如可口可樂公司的首席市場(chǎng)營(yíng)銷官湯姆·朗，他還從SAB公司招兵買馬，如美樂公司新的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人莫里斯·伊根。阿達(dá)米花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手InBev公司那里挖來了湯姆·卡爾代拉，現(xiàn)在他是美樂公司負(fù)責(zé)國(guó)際品牌和市場(chǎng)開發(fā)業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁。阿達(dá)米三番五次地給卡爾代拉家里打電話，卡爾代拉不得不開始回避這些電話?？柎χ貞浀溃骸拔腋嬖V我的3個(gè)女兒，如果有個(gè)自稱是諾曼而且口音滑稽的人打電話來，就告訴他我不在家?！?
阿達(dá)米還把自己的緊迫感灌輸給了美樂公司。他經(jīng)常在會(huì)議期間拿起電話，詢問最新統(tǒng)計(jì)數(shù)字。在看過了安海斯-布希的一則廣告后，他立刻敦促美樂公司在一周內(nèi)做出廣告以示回應(yīng)。美樂公司負(fù)責(zé)人力資源管理和其他SAB進(jìn)口業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁丹尼-史密斯說:“對(duì)諾曼來說，似乎所有事情的進(jìn)展都有些慢?！?
盡管阿達(dá)米的工作強(qiáng)度很大，但他同樣懂得該如何放松。在美樂公司成立150周年的慶典活動(dòng)上，主持人、MTV公司的真人秀明星杰米-肯尼迪向阿達(dá)米挑戰(zhàn)，看誰先將一瓶啤酒一飲而盡，結(jié)果阿達(dá)米獲勝，隨后他還把酒瓶倒立在頭上以示勝利。阿達(dá)米的幽默帶有惡作劇成分。在密蘇里州堪薩斯城的一家潛水酒吧中舉辦的 2005年度“瘋狂向前沖”晚會(huì)上，他站在一個(gè)搖搖晃晃的凳子上，伸手扯下了百威的標(biāo)志。
“惹禍的繼子”
這種咄咄逼人的性格原本是美樂公司的天性之一。1975年，美樂公司憑借美樂淡啤開創(chuàng)了淡啤領(lǐng)域的先河，如今淡啤已經(jīng)成為最大的啤酒門類。以 “口感醇美，熱量更低”為口號(hào)，由運(yùn)動(dòng)員狄克-巴特庫(kù)斯和約翰-麥登主演的宣傳廣告仍然是美國(guó)廣告界的傳奇佳話。而且美樂天不怕地不怕。當(dāng)時(shí)的公司總裁約翰·墨菲是個(gè)身材魁梧的愛爾蘭人，他在辦公桌下放了一塊繡有安海斯-布希公司雄鷹標(biāo)志的編織地毯，這樣他就可以時(shí)常把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手踩在腳下。
但是多年之后，美樂逐漸失去了自己的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品發(fā)布的失誤（如1993年推出的一種無色啤酒Miller Clear）以及市場(chǎng)營(yíng)銷上的慘敗均給公司造成了沉重打擊。分銷商唐-弗勞斯特回憶說，當(dāng)美樂公司在1991年的推銷大會(huì)上推出“Its It and Thats That”廣告后，參加這次活動(dòng)的一位特殊嘉賓比爾-科斯比隨后便對(duì)大家開玩笑地說：“是你們中的哪個(gè)傻瓜想出了這個(gè)廣告？”
當(dāng)時(shí)，美樂在其老板菲利浦-莫里斯公司［現(xiàn)在更名為奧馳亞公司（Altria Inc.）］眼中根本無足輕重，其營(yíng)業(yè)額僅占該煙草巨頭營(yíng)業(yè)總額的4%。阿達(dá)米上任前的15年里，公司實(shí)施了7次轉(zhuǎn)型計(jì)劃，公司高層發(fā)生了數(shù)次變動(dòng)。更嚴(yán)重的是，安海斯憑借形象代言狗Spuds MacKenzie以及廣告“Whassup？！”轟動(dòng)一時(shí)的宣傳手段而逐漸成為市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的主宰。2003年美樂在啤酒行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)份額從1994年的23%降至17%。在阿達(dá)米之前擔(dān)任美樂公司總裁的約翰-鮑林說：“安海斯的幽默很簡(jiǎn)單。它按部就班地發(fā)起宣傳攻勢(shì)，而且還用八缸發(fā)動(dòng)機(jī)推動(dòng)核心業(yè)務(wù)全速前進(jìn)，而我們卻是（奧馳亞）經(jīng)常惹禍的繼子?！?
喉嚨份額
它完全不像阿達(dá)米過去管理過的公司。阿達(dá)米是生活在南非的第二代黎巴嫩人，他在約翰內(nèi)斯堡以南100英里的克龍斯塔德鄉(xiāng)鎮(zhèn)長(zhǎng)大，從好望角大學(xué)畢業(yè)并且在威特沃特斯蘭德大學(xué)獲得MBA學(xué)位后于1979年進(jìn)入SAB公司。盡管SAB在南非啤酒市場(chǎng)的份額已經(jīng)超過了90%，但阿達(dá)米還是闖出了一個(gè)敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的名聲。為了讓員工保持戒驕戒躁的心態(tài)，他以非正式的方式把一項(xiàng)市場(chǎng)衡量標(biāo)準(zhǔn)改為“喉嚨份額”，該標(biāo)準(zhǔn)中不僅包括啤酒，而且還包括茶、水和其他飲料。按照這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，SAB的份額僅為5%。在阿達(dá)米的領(lǐng)導(dǎo)下，SAB有限公司在南非啤酒市場(chǎng)的份額擴(kuò)大到了98.3%。
派遣特別行動(dòng)組進(jìn)行實(shí)地調(diào)研、向IBM、聯(lián)合利華等世界知名公司甚至是安海斯-布希學(xué)習(xí)從品牌營(yíng)銷到信息技術(shù)等各種經(jīng)營(yíng)做法一直是SAB公司的慣例。阿達(dá)米說：“由于來自南非發(fā)展中國(guó)家，因此我們自然就有一種勤學(xué)好問的精神，對(duì)我們來說外面的世界有許多好東西需要學(xué)習(xí)?！?
阿達(dá)米很清楚，要想戰(zhàn)勝安海斯-布希，他就得讓美樂公司找回自我。成立酒吧是第一步，啤酒大學(xué)是另一步。在為期一天的培訓(xùn)中，員工要聞啤酒花的香味、找出比爾森啤酒和埃爾啤酒的區(qū)別、還要了解今天啤酒中所使用的酵母是1855年從德國(guó)帶來的。“這個(gè)方法可以點(diǎn)燃大家的熱情并且讓人們?cè)俅斡涀∥覀兯鶎Ｗ⒌墓ぷ鳌【?，”美樂公司的董事維爾吉斯-科爾伯特說，他以前是釀酒部的負(fù)責(zé)人。
阿達(dá)米用引自SAB公司的績(jī)效體系增強(qiáng)了員工的責(zé)任感，該體系對(duì)有進(jìn)取心的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)。曾經(jīng)把美樂公司稱為“美樂社會(huì)主義共和國(guó)”的阿達(dá)米說，原先的體系未能對(duì)員工提出挑戰(zhàn)。例如2002年公司的業(yè)務(wù)大幅下滑，而60%的經(jīng)理在業(yè)績(jī)考核中卻獲得了4分或5分，這可能是最高的評(píng)分。去年在總分為6分的評(píng)比中，一半員工得到了3分，這意味著他們已經(jīng)達(dá)標(biāo)。
批發(fā)商的幸運(yùn)星
阿達(dá)米還不斷積極改善美樂公司與其獨(dú)立分銷商的關(guān)系。由于美樂品牌逐漸衰落，因此分銷商開始增加啤酒、小罐精釀啤酒和非啤酒飲料的進(jìn)口量。許多分銷商感到，美樂的高級(jí)經(jīng)理并不悉心聽取他們的意見。芝加哥飲料系統(tǒng)公司的銷售經(jīng)理雷伊-佩雷茲回憶了美樂公司曾經(jīng)采取的一項(xiàng)試圖接近西班牙消費(fèi)者的措施。公司管理層大力推行一項(xiàng)以Tejano音樂(西班牙語的“得克薩斯”，源于傳統(tǒng)的墨西哥音樂——譯注）為基礎(chǔ)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，它與在得克薩斯州實(shí)施的成功戰(zhàn)略非常相似。佩雷茲說：“我們告訴他們這不會(huì)有效果，Tejano在芝加哥的墨西哥人群中的確沒有那么大影響力。”結(jié)果這項(xiàng)戰(zhàn)略慘遭失敗。
阿達(dá)米迅速認(rèn)識(shí)到公司與分銷商的關(guān)系究竟惡化到了什么程度。他回憶起自己上任的第一周被“傳喚”到芝加哥的一家酒店與幾十個(gè)分銷商舉行非正式會(huì)面的情形。自那時(shí)起，美樂公司斥資數(shù)百萬美元支持分銷商的本地營(yíng)銷舉措，如在酒吧舉辦品酒挑戰(zhàn)賽。
咄咄逼人的本地市場(chǎng)計(jì)劃是阿達(dá)米時(shí)代的一個(gè)特征。目前，美樂與其分銷商深入61個(gè)地區(qū)，利用銷售渠道和包裝箱來跟蹤銷售量。阿達(dá)米的 BlackBerry掌上電腦里有幾十位分銷商的電話快捷鍵，他經(jīng)常給大家打電話詢問工作進(jìn)展，向他們傳達(dá)建議或者只是表示問候。有些人用類似玩笑的口吻說，他的電話有時(shí)實(shí)在太早了，如周六早上7點(diǎn)。但是大家喜歡阿達(dá)米迅速解決問題的管理風(fēng)格。蒙大拿州大瀑布城Gusto Distributing公司老板布魯斯-沃特金斯說：“對(duì)批發(fā)商來說，諾曼的出現(xiàn)簡(jiǎn)直太幸運(yùn)了?！?
安海斯-布希從沉睡中醒來
美樂公司開展的企業(yè)文化革命顯然引起了安海斯-布希公司的注意。2004年5月，安海斯公司負(fù)責(zé)銷售的副總裁為其分銷商發(fā)送了一個(gè)備忘錄，宣布向美樂淡啤發(fā)起全面進(jìn)攻。他寫道：“我敢肯定，你們已經(jīng)看到了美樂淡啤采取的一些垂死掙扎策略，現(xiàn)在是展現(xiàn)安海斯-布希團(tuán)隊(duì)實(shí)力的時(shí)候了。請(qǐng)為我們的‘兄弟出馬！’（Unleash The Dawgs，安海斯公司的Bud Light針對(duì)美樂淡啤推出的一個(gè)廣告——譯注）助一臂之力?！?
2005年夏天，安海斯-布希公司在淡啤酒和經(jīng)濟(jì)品牌領(lǐng)域發(fā)起了全面的價(jià)格戰(zhàn)，此舉把雙方的競(jìng)爭(zhēng)推向了更高的水平。盡管美樂淡啤仍在繼續(xù)增長(zhǎng)，但美樂公司在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)遭受了重創(chuàng)，而該市場(chǎng)的銷量占公司銷售總量的40%，結(jié)果美樂公司在上一財(cái)年對(duì)零售商的銷售額下降了1%。
阿達(dá)米知道，他已經(jīng)把巨人安海斯-布希從沉睡中喚醒。但是美樂的這位首席執(zhí)行官仍然鎮(zhèn)靜自若。
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