愛華網中國農村電商十大模式 中國十大超市做電商大點評
? ? ? 今兒個閑得蛋疼，把中國連鎖超市做電商的，有點模樣的，都拎出來數落數落，甭管外資、內資的，全國性、區(qū)域性的，大賣場還是小便利店，給大伙盤算盤算。
他們大部分沒有做出有影響力的電商平臺，但他們的試錯是未來成功的基礎。我們一定能從這10個案例中，得到點什么。
第一個，大潤發(fā)飛牛網
【基本情況】
1. 大潤發(fā)投資的飛牛網2013年12月上線，第一期投資1億元，與想打造全球電商的Uitox的謝振豐合作；2. 不做第三方平臺，商品全部自營，統(tǒng)一入倉和配送；3. 在上海建立一個4萬平方米的獨立倉儲中心；4. 配送采用順豐快遞，所有商品24小時送達，先在上海試點；5. 計劃引進較多進口商品，特別是臺灣商品，初期將提供1.5萬種進口商品，未來計劃達到10萬種；6. 大潤發(fā)董事長明端則親自負責。他認為，零售通路的本質在于效率，高效精準的物流無疑可以提高效率，至于更多降低成本的法寶表示不能講得太多。
7. 飛牛網與大潤發(fā)各自獨立運營，不會相互干擾。
8.大潤發(fā)實體門店會成為飛牛網的重要推廣渠道，目前大潤發(fā)在全國有280多家門店，有2000多萬會員顧客；同時，門店會成為快遞包裹的中轉站和自提點。
點評：
目前透露的信息來看，其商業(yè)模式上應該類似1號店，不同之處在于商品全部自營和結合門店推廣自提，但采用順豐物流成本比較高。
第二個，全購便利在線
【基本情況】
1. 由全購便利店投資建立，2012年12月建立，2013年5月上線。全購便利店在陜西有70多家門店；2. 最快30分鐘送達，24小時送貨；3 .顧客登錄后，要先選擇所在地點，然后根據地點選擇相應門店；4. 線上的貨品，大概比線下要便宜5%；5. 受訪顧客認為商品品類太少。
點評：
便利性和品類豐富總是沖突的，因為和門店綁定且強調便利，如何擴展到其他品類是個問題。登錄網站完成購物的過程并不便利，可能app應用更適合便利店。便利店客單價低，30分鐘送達很難合單統(tǒng)籌配送，低毛利和高配送成本沖突。
第三個，永輝生鮮電商
【基本情況】
1. 永輝2013年推出生鮮電商“半邊天”，不久后網站從官網撤下，目前已經不能訪問；2. 永輝超市副總裁翁海輝表示，半邊天網站是為會員做配送服務，并不是一個電商模式；3. 網上只是展示，付費還是要通過線下；4. 只有會員才能訂購，主要是生鮮套餐組合商品；5. 翁海輝言，品種還不夠豐富，消費者不能任意選擇品種，還有不能做到及時配送。
點評：
永輝可能并沒有想清楚到底要做什么，決策者并不那么重視電商，永輝董事長曾經宣稱過電商對超市銷售沒有影響。筆者認為超市電商是一把手工程，決策層的重視是其成功的基礎。
第四個，農工商
【基本情況】
1. 2013年，農工商宣稱重點實施“聚焦電商戰(zhàn)略”，力爭三年建成跨江、浙、滬大型城市的電商平臺，年銷售額達100億元；2. 不計商品重量，只要在網上或電話購買暢銷品滿50元，即可免費享受上海外環(huán)內2小時送貨到家的服務；3. 便利通網上商城、96896熱線電話和實體門店“三位一體”，線上線下相結合；4. 實體門店可能就是“分銷倉庫”，門店員工就是“快遞員”，他們有效縮短了服務半徑，卻沒有增加太多的物流成本；5. 實體店鋪、電話超市、網絡超市有不同的促銷策略，差異是動態(tài)的，目標消費群體也不一樣，所以不太會出現客流畸多畸少的問題；6. 重點推過便利通卡，有千分之三的返利，每周有特屬特價商品，除了線上部分，還能在所有農工商門店使用。很多企業(yè)單位采購便利通卡，此卡為便利通網站帶來不少銷量。
點評：
農工商的便利通網上超市已經做過幾年了，影響力不算大。加入了電話購物，這和其他超市電商項目不同。“計劃投入多少，多長時間要達到多少銷售額”，這種提法并不適合靈活的創(chuàng)新項目。計劃投入執(zhí)行，而沒有靈活試錯，對于超市電商創(chuàng)業(yè)而言，往往意味著浪費資源。
第五個，麥德龍電商
【基本情況】
1.“麥德龍超市”，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團，在中國的門店主要以批發(fā)大單銷售為主；2. 麥德龍電商面向的客戶群體有兩類：第一，門店覆蓋不到，沒有能力服務的客戶；第二，過去接觸過麥德龍門店，但隨著網購習慣的培養(yǎng)，即將或正在流失的客戶；3. 2011年麥德龍曾經和廈門一家網上超市合作，為對方供貨，結果銷量平平，項目停止；4 .淘寶首頁有鏈接的“購便利”項目，麥德龍是合作伙伴，購便利項目已經停止；5 .麥德龍自建了網上商城，在天貓開設了旗艦店，計劃以批發(fā)為主，后來也向個人用戶開放；6 .2013年7月，麥德龍?zhí)熵埖晖I(yè)，自建商城縮小配送范圍；7. 麥德龍自營網上商城聘請了歷任新蛋網、ebay、大貨棧高管的電商老兵胡興民擔任電商總經理。
點評：
麥德龍嘗試了多種電商方式，中國總裁何哲偉很重視電商戰(zhàn)略，并且聘請電商資深高管掛帥征戰(zhàn)。但其結果并不理想，麥德龍算是投入多、折騰多、回報低的一個典型。
第六個，好鄰居連鎖便利店
【基本情況】
1. 京東和好鄰居便利店合作O2O項目，線上訂貨，便利店提貨；2. 項目從2012年9月開始，一年后結束。對雙方來說，都成為一個在未來逐步實現O2O的好教訓；3. 好鄰居總經理陶冶說，好鄰居不可能成為電商企業(yè)，因為缺乏互聯(lián)網基因，但運營要在互聯(lián)網時代活下來；4. 京東目前和山西唐久便利店展開類似合作，京東在地鐵站也建立過取貨點，天貓也推出過“淘一站”“yes 淘”“天貓社區(qū)服務站”等；5 .好鄰居不僅和京東合作，同時還和收貨寶等公司合作，除此之外還在探索與團購網站和票務網站的合作。發(fā)現流程復雜，管理難度高；6. 好鄰居作為京東的自提點，但實際每天單店接收訂單還不到10單；7. 顧客在好鄰居自提貨物只能刷卡，不能收取現金貨款。京東也沒有為好鄰居提供數據接口，而是提供數據表格；8. 好鄰居希望自己成為信息物流入口，雖然停止和京東合作，但又開始和當當合作；9. 在日本和中國臺灣，訂單配送到便利店、顧客自提這種方式，是最主流的配送方式，其前提是便利店規(guī)模密度。這個條件在中國還不具備。
點評：
中國臺灣、日本的便利店物流體系讓人眼紅，大陸便利店密度相差太大，也許在某些地方能夠復制日本、中國臺灣的便利店物流模式。筆者認為快遞公司整合便利店取貨點，可能比電商企業(yè)做這事可行性更高。
第七個，美宜佳連鎖便利店
【基本情況】
1. 美宜佳是大陸店面數量最多的連鎖便利店（除了中石化、中石油），目前5000家店面，主要分布在廣州區(qū)域；2. 美宜佳電商項目從2007年就開始啟動，嘗試過淘寶合作、目錄營銷、綜合商城、特產精品、團購等商業(yè)模式，雖然2011年拿到經營創(chuàng)新大獎，但一年多后電商網站還是黯然下線；3. 美宜佳在2012年5月前嘗試綜合商城及特產精品路線，之后嘗試團購商品模式，由全品類瘦身為100多種商品的精品團購模式；4. 由于美宜佳基本采取加盟店模式，所以在流程環(huán)節(jié)控制上有所欠缺；5. 現在美宜佳仍然新推出代收包裹和快餐配送業(yè)務，并沒有放棄試錯。
點評：
美宜佳不斷試錯不同電商模式，值得贊賞，但筆者認為其在具體試錯項目上投入較大，覆蓋面太廣，其實可以用更小的成本得到試錯結果。
第八個，沃爾瑪
【基本情況】
1. 沃爾瑪是世界第一大零售企業(yè)，美國第二大線上零售企業(yè)，僅次于亞馬遜；2. Wal-Mart Labs實驗室項目主要負責制定公司的社交和移動商務戰(zhàn)略，并試圖將實體店和電子商務整合到一起；3. 沃爾瑪的移動應用能使顧客進入某一家沃爾瑪門店的時候，自動切換至“店內模式”，然后為顧客提供店內商品導航、電子優(yōu)惠券和自助結賬等服務；4. 沃爾瑪在中國某些城市為倉儲制超市開通線上購物業(yè)務，推出了生鮮配送業(yè)務；5. 沃爾瑪堅信未來的零售業(yè)不會僅僅局限在“線上”或者“線下”這樣的簡單詞匯，而是二者的結合體；6. 沃爾瑪已經控股1號店，1號店是中國排名前十的電商網站；7. 多渠道商務模式支持在線購買、線下提貨，或者支持在線下單、實體店發(fā)貨，是一種幫助實體零售商更好地整合門店與電商渠道的創(chuàng)新模式。
點評：
沃爾瑪認為未來零售是線上線下結合體，沃爾瑪認為大數據、個性化推薦在未來更重要，所以沃爾瑪的戰(zhàn)略是不直接和亞馬遜死磕，而是積極布局下一個機會點。筆者認為未來零售模式的確可能是線上線下結合模式，但這種模式中的線下實體可能和沃爾瑪現在的實體門店差別較大。
第九個，山姆士網上超市
【基本情況】
1. 山姆士超市在山西有6家過萬平方米大賣場，山姆士網上超市2011年6月上線，半年后下線；2. 在太原市設立了近100個配送服務站，通過社區(qū)“生活顧問”，在為消費者提供快捷送貨上門服務的同時，還提供專業(yè)的商品信息指導和代收代發(fā)，包括上門代收繳水、電、氣費等深層次服務；3. 曾經計劃投資創(chuàng)建一個大型物流中心，不僅服務于網超，還將服務周邊的超市便利店；4. 運行僅僅兩個月后，山姆士網超的會員注冊量就達到125000，日銷售額達到10萬元；5. 價格和實體店沖突，庫存不準確，出現超賣現象，走得有點急，推廣過猛，后端跟不上。電子商務是以倉儲物流為核心的完整供應鏈，從核心的商品處理、商品信息的管理以及訂單的處理，到發(fā)貨中間客戶的響應、訂單的修改，以及退換貨售后服務等環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣；6. 建設服務站使其成本增加，沒有達到聚眾訂單的效果；7. 計劃上生鮮，但配送、收貨標準、顧客滿意度、退貨后的耗損等問題很難解決；8. 人才缺乏，超市管理人員不具備互聯(lián)網思維，遇到問題照搬超市經驗；點評：
山姆士的網超試驗算是過激的典型，在沒有解決一些基礎問題的情況下盲目擴張推廣。戰(zhàn)略和執(zhí)行都是成功的基礎。如果商業(yè)模式沒有問題，但因為執(zhí)行造成項目失敗，那么就太可惜了。
第十個，美廉美網上超市
【基本情況】
1. 美廉美是北京幾大超市集團之一，目前已經與物美超市合并，美廉美網上超市2010年開始試運營，半年后下線停止運營；2 .美廉美上線之初高調推廣M2S模式，M2S是用戶可以在線上免費開店，由美廉美提供貨源和配送，用戶可以體驗一種娛樂式的電子商務樂趣；3. M2S模式超市社區(qū)化電子商務，是基于SNS模式上，融合了B2C/C2C的商業(yè)理念建立的；4 .開店者的社交人群越多，意味著你的店鋪就會被更多的人去瀏覽，進而產生購買。開店者只需要把訂單返給美廉美的CRM系統(tǒng)，美廉美網上商城就會很快完成配送以及售后服務等后續(xù)工作；5. 美廉美超市籌劃了一個面向北京范圍內的高校在校生的大型創(chuàng)業(yè)活動——“領袖未來”創(chuàng)業(yè)大賽，以推廣M2S模式。
點評：
美廉美的商業(yè)模式聽上去很誘人，筆者認為也值得實踐試錯，但真正成功的關鍵離不開時機和模式。也許這個模式是可行的，但時機未到，而且美廉美的供應鏈也很難支撐這個模式，也許在某個時機，由某個平臺企業(yè)推出M2S模式真能成功。
咦，多一個：中百商網
【基本情況】
1. 中百控股集團旗下有超市、電器、百貨、便利店等，是中國連鎖企業(yè)30強，武漢10強；2. 中百商網已經上線幾年，目前仍然在運營；3. 中百商網更重視非食品類商品，中百高層認為電商沖擊的是非食品類商品；4. 中百商網主要服務湖北區(qū)域，和1號店類似商業(yè)模式，不同區(qū)域滿多少免郵；5. 2012年，武商集團、中百控股兩大“航母”級連鎖企業(yè)的電子商務銷售額只有0.2億元；6. 中百集團董事長汪愛群透露，為應對電商沖擊，公司已在調整、轉型，今后將重點發(fā)展生鮮等食品，并打造自己的綜合電商平臺；7. 不受運輸和儲存條件等制約的商品都可以網售，唯獨生鮮食品等，消費者更愿去實體店買，中百超市中，“吃”的商品比重已經超過70%，并且積極布局生鮮物流網絡。
點評：
判斷趨勢，布局未來是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本思路，但要判斷趨勢，就要對現狀足夠理解，筆者認為中百控股集團戰(zhàn)略正確，需要補充的是加強對現狀理解，試錯一些高風險低投入的商業(yè)模式。
還有不少超市電商沒有納入案例庫，比如銀座、伊藤華洋堂、人本、步步高、新華都、文峰、紅旗等。也有不少連鎖超市拒絕電子商務實踐（或者只是做做樣子），比如家樂福、蘇果、互惠便利、新一佳、易初蓮花、重百、家家悅等。
當然，拒絕實踐電子商務，不代表沒有關注電子商務。
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