采訪VANCL(凡客誠品)副總裁鐘愷欣在理財(cái)周報(bào)記者見過的最小的會(huì)客室里進(jìn)行：整個(gè)屋子不超過4平米，放了一張大圓桌、4把椅子、一盆一人高的植物之后，便再無多余的空間。這個(gè)會(huì)議室里沒有任何被浪費(fèi)的空間。

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在等待副總裁鐘愷欣的過程里，會(huì)議室外不斷傳來的高跟鞋敲擊地面的聲音，很明顯，它們的頻率很高。這里所有穿高跟鞋的美女走路都快于平均速度。

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33歲，但看起來只有20多歲的鐘愷欣說話速度較快，條理分明。在一個(gè)多小時(shí)的采訪時(shí)間里，她的手機(jī)一共響了6次，還有兩次同事敲門請(qǐng)她處理一些急事?！拔覀兠刻於己苊?。”她略帶歉意的說。

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這是5月13日的上午10點(diǎn)15分，位于北京市西四環(huán)南路的星火科技大廈20層。就在前一天下午5點(diǎn)鐘，本報(bào)記者第一次撥通VANCL公共事務(wù)總監(jiān)吳聲的手機(jī)要求采訪，時(shí)間剛剛過去18小時(shí)，我就如愿以償?shù)刈诹诉@里。

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在此之前，理財(cái)周報(bào)記者隨意問一位路人是否知道VANCL，得到的答案是“一家網(wǎng)上賣襯衣的”。

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VANCL所做的事情的確就是這么簡單：在網(wǎng)上對(duì)該品牌的襯衫進(jìn)行直銷。不同的是，它并沒有工廠、車間、工人，而是把自己設(shè)計(jì)好的產(chǎn)品外包給制造企業(yè)生產(chǎn)，貼上自主品牌后，拿到自己建造的網(wǎng)站上銷售。

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僅僅依靠這么簡單的業(yè)務(wù)流程，它在1年半的時(shí)間里迅速膨脹。艾瑞的報(bào)告顯示，其市場份額已經(jīng)位列此類公司的第四位，前三位分別是京東商城、卓越與當(dāng)當(dāng)。

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一年半買了4次辦公室

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20樓，吳聲從洽談室1的窗外看了一眼，一場面試正在進(jìn)行中，他轉(zhuǎn)身推開洽談室2的門，把理財(cái)周報(bào)記者帶了進(jìn)去。

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“本來約了恰1的。”吳聲說，“我們的會(huì)議室總是不夠用。”

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像洽2這樣的4平米的小洽談室，這層樓還有4個(gè)，再加上略大一點(diǎn)的會(huì)議室，整個(gè)樓層共有七八個(gè)會(huì)議室，整個(gè)星火科技大廈里，VANCL占去了3層：20層，8層，5層。整個(gè)VANCL大約有20多個(gè)會(huì)議室。但他們還是要經(jīng)常“搶”會(huì)議室。

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20層、8層和5層相距甚遠(yuǎn)，可他們不得不暫時(shí)忍受這種不便?！拔覀儎傞_始的時(shí)候只有500平，幾個(gè)月之后就覺得不夠用，買下了整個(gè)20層，后來買了8層又不夠用了，5層在裝修的時(shí)候覺得應(yīng)該可以，裝修完沒多久，現(xiàn)在我們的行政人員又要開始找新的辦公室了。”吳聲感慨，“根本沒想到公司的擴(kuò)張速度會(huì)這么快。”

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與之直接掛鉤的是VANCL爆發(fā)式增長的職員數(shù)量。鐘愷欣介紹，2007年7月，VANCL開始籌建，10月開始上線，在那時(shí)候，公司只有十幾個(gè)人。一年半之后，3層辦公室里坐了五六百人。剛剛過去的3月和4月，這家公司的單月入職人數(shù)都超過了100人。

“每天都在面試，現(xiàn)在還在招人。主要是電話服務(wù)中心?！辩姁鹦勒f。 “靈感來自PPG”

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作為類似的“襯衫直銷行業(yè)”的先驅(qū)者，PPG在大約1年前因?yàn)橘Y金鏈條斷裂的傳聞而一蹶不振。但作為VANCL創(chuàng)始人之一的鐘愷欣仍毫不諱言地說：“我們的靈感來自PPG，甚至在剛開始的兩三個(gè)月，我們就是在照抄他們。”

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2007年的時(shí)候，PPG模式嶄露頭角。卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年找到了原卓越網(wǎng)的柯林麗、鐘愷欣，他們覺得，這一商業(yè)模式大有前景可為。

“最關(guān)鍵的是消費(fèi)者的習(xí)慣培養(yǎng)出來了：中國的男士開始習(xí)慣穿襯衫，并且開始習(xí)慣每天換襯衫。除此之外，以往的男士襯衫普遍顏色是白色、藍(lán)色、灰色為主，而在2007年底之后，粉紅色、紫色等較鮮亮的顏色風(fēng)靡一時(shí)，這些消費(fèi)習(xí)慣的改變都擴(kuò)大了市場的容量?！辩姁鹦勒f。

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正是在這種背景下，僅僅依靠賣襯衫，PPG僅用3年時(shí)間便實(shí)現(xiàn)日銷售3萬件，成了服裝行業(yè)的一個(gè)神話。

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但是，后來的效仿者VANCL在運(yùn)行了兩三個(gè)月之后，發(fā)現(xiàn)PPG模式存在一定的問題。

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“PPG的銷售主要依靠電視廣告、報(bào)紙廣告和目錄完成。我們運(yùn)作之后才感覺到，這些模式都存在一定的問題?！辩姁鹦勒J(rèn)為，電視廣告轉(zhuǎn)瞬即逝，消費(fèi)者很難看清款式，并記下電話；而一般的報(bào)紙版面能呈現(xiàn)出的顏色和款式也有限，除此之外，國內(nèi)大多數(shù)報(bào)紙的廣告都因?yàn)橛∷①|(zhì)量問題而存在色差；由于使用信件的人數(shù)越來越少，印刷精美的目錄存在大量的地址錯(cuò)誤、信箱長久無人開啟或者辦公區(qū)廣告類信件無人認(rèn)領(lǐng)等問題，流失率相當(dāng)高，而且目錄印刷成本高昂。

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“其實(shí)國內(nèi)很多品牌服裝也都會(huì)在媒體上做廣告。但他們更多的是借此提高知名度，增加它們實(shí)體店面的銷售量。而我們希望通過這些媒體實(shí)現(xiàn)銷售。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，要做到這點(diǎn)，PPG所選擇的這些媒體體系效果較差?！?/p>

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有自主品牌的卓越

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認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)之后，這批人想起了他們的老本行——電子商務(wù)。

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畢竟，他們都有多年從事電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，擁有“電子商務(wù)的基因”。

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CEO陳年和負(fù)責(zé)市場的鐘愷欣均來自卓越這一國內(nèi)最早的B2C電子商務(wù)企業(yè)。除此之外，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的7個(gè)人中，除了負(fù)責(zé)產(chǎn)品的副總裁是來自傳統(tǒng)的服裝行業(yè)外，其余6人均來自電子商務(wù)領(lǐng)域。

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他們?cè)陔娮由虅?wù)領(lǐng)域都曾經(jīng)有過相似的痛苦：“我們只是一個(gè)中間商，所依靠的只是一些價(jià)格優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者在意的只有哪里更便宜，一些比價(jià)系統(tǒng)天天對(duì)此進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，價(jià)格戰(zhàn)時(shí)有發(fā)生，競爭激烈，毛利率被不斷壓縮……”鐘愷欣回憶，那時(shí)她認(rèn)為，電子商務(wù)企業(yè)必須擁有對(duì)產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)。

VANCL抓住了這點(diǎn)，它把自己銷售的東西全都貼上自己的品牌。

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在銷售環(huán)節(jié)，VANCL采用的方式依舊和卓越等這些電子商務(wù)類公司十分相像：包括利用郵箱等方式維護(hù)固定客戶，還包括他組建的類似于卓越的物流送貨系統(tǒng)。

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后者尤為重要。對(duì)這類企業(yè)而言，物流環(huán)節(jié)的到達(dá)率關(guān)乎企業(yè)成本，物流服務(wù)質(zhì)量最易引發(fā)投訴。

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在北京、上海、廣州這三個(gè)城市，VANCL已經(jīng)開始使用一部分自己的物流人員送貨，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求其余物流公司，其他城市，則基本選擇2到3家物流企業(yè)進(jìn)行合作，讓他們相互競爭。

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“我們的送貨量大，有一定的議價(jià)權(quán)。”

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但地位的變化使得他們除了要做精電子商務(wù)類公司的物流、服務(wù)外，還要像傳統(tǒng)服裝商那樣追求更高的品牌價(jià)值。

空中的優(yōu)衣庫

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在品牌和產(chǎn)品方面，他們和許多服裝商運(yùn)作的模式?jīng)]有什么區(qū)別，比如，ZARA、GAP、美特斯邦威，或者是剛剛排上日本首富的優(yōu)衣庫：沒有工廠，創(chuàng)建自己的品牌，以代工貼牌的方式將生產(chǎn)外包，再自己進(jìn)行銷售。

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而從產(chǎn)品的品類和風(fēng)格來看，“我們和優(yōu)衣庫更加接近。”都是銷售基本款的襯衣、褲子、T恤、POLO、棉線內(nèi)衣等。

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唯一的區(qū)別就是一個(gè)在店里賣，一個(gè)在網(wǎng)上賣。

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但在最開始，VANCL的產(chǎn)品很少，像PPG一樣，只銷售襯衫和卡其褲。在不斷增加產(chǎn)品的過程里，VANCL開始更接近這些品牌。

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“2007年12月份，創(chuàng)辦2個(gè)月之后，我們就推出了一些棉線背心。當(dāng)時(shí)想的是，冬天不能只賣襯衣。沒想到結(jié)果很令人欣喜，我們就加大了產(chǎn)品上線的速度，2008年4、5月份推出POLO和圓領(lǐng)T恤，2008年9月，開始大量招募設(shè)計(jì)、研發(fā)人員?！辩姁鹦澜榻B，他們特意從韓國挖來了一個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，即將推出的夏裝便是出自他們的手筆。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他們對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)密的控制，VANCL對(duì)自己的供應(yīng)商提出了苛刻的要求。而突如其來的金融危機(jī)使他們手里有了更多的談判籌碼：出口的嚴(yán)重下滑導(dǎo)致大量更優(yōu)秀的外貿(mào)型成衣企業(yè)愿意開始做內(nèi)銷，愿意接他們的單子，包括此前給BOSS、CK、Levis、Armani等品牌代工的企業(yè)。

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和這些大牌一樣，售價(jià)低廉的VANCL也給這些制造商們提出了苛刻的要求：使用指定的面料、全檢、不允許貨品流出等。

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“但是我們的鏈條更短，出廠之后直接銷售，沒有總代、地方代理、關(guān)稅、銷售提成等等這些環(huán)節(jié)的附加，成本帶來的價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯。除此之外，傳統(tǒng)服裝品牌的銷售半徑要受到店面位置等的影響，我們卻不會(huì)?！辩姁鹦廊绱吮容^。

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但一個(gè)很不利的因素也擺在那里：對(duì)于服裝行業(yè)來說，實(shí)體店面里的試衣優(yōu)勢(shì)是網(wǎng)絡(luò)無法實(shí)現(xiàn)的。看著好看的衣服，穿在身上未必好看。

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盡管不能完全解決這一問題，但VANCL也盡量避免自己的這一劣勢(shì)：銷售的襯衫、POLO等這些基本款由于款式、花色都比較簡單，出現(xiàn)誤差的幾率被降低，除此之外，在VANCL的目錄下方有這么一行小字：可當(dāng)面試穿，不滿意退貨。

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“反正我們也是有30天不滿意退換貨的規(guī)定，與其讓客戶和我們都來回折騰，還不如當(dāng)面退換。”鐘愷欣說。

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