邁克爾·波特教授指出：“持續(xù)的優(yōu)勢是不存在的，企業(yè)只有通過打破現(xiàn)狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢。因此，長期的成功需要動態(tài)的戰(zhàn)略，不斷去創(chuàng)造、毀滅又再造短暫優(yōu)勢?！睆钠嫒鸱咒N模式的持續(xù)變化中，我們清晰地看到，一個中國汽車自主品牌在持續(xù)成功道路上的不懈努力。

2000年，2000輛；2001年，2.8萬輛；2002年，5萬多輛……誕生于汽車工業(yè)一窮二白的安徽蕪湖，“借腹生子”（通過加入上汽集團(tuán)而曲線獲得轎車生產(chǎn)牌照，成為具有國有企業(yè)背景的自主品牌汽車制造商）的奇瑞汽車把自己的頭“三把火”燒得特別旺，剛出生不久便來了一個驚艷的銷量三級跳。

然而，洪流雖然滾滾，泥沙卻也俱下。2003年，奇瑞雖然將銷量提升到了8萬多輛，但由于生產(chǎn)經(jīng)營過于粗放，質(zhì)量問題、服務(wù)問題乃至渠道問題開始暴露出來。2004年，隨著中國汽車工業(yè)第一次寒流來襲，市場突然疲軟，各個廠家紛紛降價跳水。奇瑞的經(jīng)銷商們承受不住巨大的市場壓力，互相傾軋，導(dǎo)致脆弱的銷售體系難以為繼，步入“崩潰的邊緣”。

“2004年年底，奇瑞汽車的價格體系亂了，經(jīng)銷商互相殺價，大家無利可賺。那時，奇瑞幾乎到了崩潰的邊緣，離死只差一步?！?007年5月12日，在西安召開的一個小型媒體座談會上，奇瑞銷售公司副總經(jīng)理秦力洪坦然回憶起當(dāng)年那段“慘痛”的歷史。

此時的西安艷陽高照，窗外就是經(jīng)銷商陜西伊勢威公司建起的極為氣派的奇瑞汽車城。奇瑞將把這種汽車城模式從西安復(fù)制到全國各地。

不過，秦力洪此時的心情是相當(dāng)輕松的。因為，在剛剛過去的2006年，奇瑞的銷量高達(dá)30萬輛，位居全國第四。2007年3月，在跨國汽車巨頭云集的中國市場上，奇瑞一舉拿下單月銷量第一名。

3年前，奇瑞還命懸一線。3年前，某汽車巨頭還公開宣稱中國汽車自主品牌無法與跨國汽車巨頭進(jìn)行競爭。但是日歷僅僅翻過了1000多頁，中國汽車市場已然是山河巨變，滄海變桑田。以奇瑞、吉利、比亞迪、神馬為代表的中國汽車自主品牌已如過江龍，與國外品牌分庭抗禮。

被動求變：驚險一躍

國內(nèi)知名教授、《領(lǐng)先之道》一書作者之一的陳春花對中國企業(yè)進(jìn)行了系統(tǒng)研究，得出的結(jié)論是：中國企業(yè)在經(jīng)營過程中呈現(xiàn)出典型的渠道驅(qū)動型特征。她認(rèn)為：“品牌當(dāng)然很重要，但它只是結(jié)果。我一直認(rèn)為家電行業(yè)的一個錯誤是把品牌看得太重，因為那是結(jié)果，不要把結(jié)果當(dāng)成你的目標(biāo)?！?

在陳春花教授看來，星巴克的渠道設(shè)計是其成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)的咖啡店大都選擇在五星級酒店或者是很優(yōu)雅的地方“安家落戶”，而星巴克卻選擇了高級寫字樓、大型賣場?！胺泵Φ亩际猩?，給你片刻的休息?！彼f，“你不能在渠道上獲得成功，你不可能有品牌?！?在國內(nèi)，聯(lián)想是把金子當(dāng)銀子賣，非常成功。聯(lián)想成功的原因不是聯(lián)想的品牌，而是它的分銷渠道和定位，其定位也來自于對渠道的設(shè)計。

一些營銷專家毫不掩飾地說，以成熟的國外營銷理論反觀中國汽車業(yè)的營銷現(xiàn)狀，只能將其歸結(jié)為“初級水平”，除了價格戰(zhàn)、車型戰(zhàn)、千篇一律的廣告戰(zhàn)以及程式化的試駕活動，很難找出獨具特色的經(jīng)典推廣案例。這或許是事實，但是，企業(yè)的營銷實踐和創(chuàng)新必須基于客觀現(xiàn)實，在特定的時間抓住和解決最為關(guān)鍵的市場問題。

2004年年底奇瑞遇到的是生死存亡的大問題，而且和大多數(shù)企業(yè)一樣，這一問題出現(xiàn)在被稱之為企業(yè)命根子的營銷渠道中。當(dāng)時的現(xiàn)實是，經(jīng)銷商瘋狂地互相殺價，在同一個城市不同的經(jīng)銷商手里，東方之子的售價居然整整相差了1萬元！

當(dāng)時奇瑞推出的車型雖多，但在競相殺價之中，沒有一款車型好賣。2004年，河南一個名叫盧義鋒的經(jīng)銷商只賣了400輛車，竟然賠了300萬元。到2004年年底，由于賠錢、價格混亂、質(zhì)量與服務(wù)問題不斷，奇瑞在全國有265家經(jīng)銷商，其中的80%不打算和奇瑞續(xù)簽代理合同。

一年之前奇瑞還氣勢如虹。2004年，奇瑞在風(fēng)云的基礎(chǔ)上，增添了旗云、東方之子兩大車型，但全年奇瑞汽車的銷量僅為8萬多輛，只是年初制定銷售目標(biāo)的一半，而且微型轎車QQ在總銷量占到了一半以上。其中，不知道有多少輛車壓在經(jīng)銷商的倉庫里。

此前，像大多數(shù)汽車企業(yè)一樣，奇瑞推行的是典型的4S店銷售模式。然而，這種“國際標(biāo)準(zhǔn)化”的經(jīng)銷模式為何給奇瑞帶來了這么多的問題？這顯然不是4S店銷售模式的問題，而是另有原因。

思路決定出路，方法決定成敗。奇瑞命運的轉(zhuǎn)折始于2005年3月，現(xiàn)任奇瑞銷售公司總經(jīng)理的李峰來到了奇瑞，與李峰同時到來的，還有來自其他汽車公司的一批營銷高手。在經(jīng)過近3個月的市場行動（“QQ震撼降價行動”和訂單管理）和調(diào)研之后，奇瑞正式推出了使其命運發(fā)生戲劇性轉(zhuǎn)折的產(chǎn)品分網(wǎng)銷售模式。

“‘分網(wǎng)’加強(qiáng)了經(jīng)銷商的營銷能力和針對性，給每個經(jīng)銷商一塊田地讓其經(jīng)營。經(jīng)銷商可以鉆研市場、管理市場，并進(jìn)行客戶維護(hù)?！崩罘迦绱嗽u價分網(wǎng)銷售模式。秦力洪則將其比喻為農(nóng)村的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，分田到戶：“表面上你享用權(quán)益的土地少了，但是你的產(chǎn)量在增加，因為大家都在精心耕種自己的土地，井水不犯河水，睦鄰友好。”

盡管說起來很輕松，但畢竟?fàn)可娴健皠萘Ψ秶钡闹匦聞澏ǎ志W(wǎng)的結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品少了、區(qū)域縮小了，這自然引起了一些經(jīng)銷商的不滿。由于很難看清分網(wǎng)銷售模式的前景，一部分經(jīng)銷商曾聯(lián)合抵制這一政策。這些經(jīng)銷商低估了李峰的手腕和決心。李峰不善言辭，但做事果斷，他將四川一家頗具實力的經(jīng)銷商踢出了局，一下子就把經(jīng)銷商鎮(zhèn)住了。

所謂分網(wǎng)，就是不同車型在不同的店里銷售。奇瑞將9大系列產(chǎn)品分為4個網(wǎng)：S系列（QQ）、A系列（風(fēng)云和旗云）、B系列（東方之子）、T系列（瑞虎），其現(xiàn)有經(jīng)銷商被賦予其中一個到多個系列的一級代理權(quán)，沒有一級代理權(quán)的系列也可銷售，但必須作為二級代理。

在分網(wǎng)體系下，經(jīng)銷商的勢力被重新劃分，壓縮了勢力范圍，一家經(jīng)銷商最多只能總經(jīng)銷1至2款產(chǎn)品。如需要銷售其他車型，需向區(qū)域內(nèi)享有該車型總經(jīng)銷權(quán)的經(jīng)銷商提車。而作為二級代理商銷售汽車，代理商僅能獲取銷售獎勵提成，其銷售業(yè)績將被計入該車型一級代理商名下。不同網(wǎng)絡(luò)的一級代理商之間互為二級代理，這樣就從體系上消除了競價現(xiàn)象，大大提高了經(jīng)銷商的單店銷量與利潤。

2006年，奇瑞對于經(jīng)銷商渠道的培育，針對不同區(qū)域采取不同辦法。比如在成都，奇瑞設(shè)立了兩家QQ一級代理商，使其競爭，促使QQ的銷量急劇攀升。秦力洪解釋說：“每個地區(qū)都有其不同的文化和歷史問題，我們不會搞全國一刀切。分網(wǎng)的缺點是地盤內(nèi)的整體價格封閉，因此加入適當(dāng)?shù)母偁帟谩！?

許多媒體指出，這種模式并非奇瑞首創(chuàng)，日本豐田采用的就是這種模式，國內(nèi)汽車企業(yè)也曾實行過。對此，李峰坦率承認(rèn)：“分網(wǎng)銷售并不是奇瑞首創(chuàng)，其實我是向一汽、二汽學(xué)的?！?

盡管如此，這一措施在強(qiáng)力執(zhí)行下，最終收到了奇效。當(dāng)年，河南中植公司銷售了1700多輛車，不僅撈回了上一年的損失，而且還賺了不少錢。陜西伊勢威公司原來是西安唯一的奇瑞授權(quán)經(jīng)銷商，分網(wǎng)后只分到了QQ，剛開始時伊勢威公司老板左沛對此很生氣。然而，耐心做下來，伊勢威公司QQ的銷量不斷上升?，F(xiàn)在，伊勢威公司由于銷售業(yè)績突出而成為奇瑞全國第一家汽車城樣板店和模范經(jīng)銷商。

2005年，奇瑞的銷量奇跡般地達(dá)到了18.9萬輛！這一數(shù)字讓奇瑞董事長尹同耀很開心，他毫不避諱地說：“2004年12月之前，我們沒有營銷?！?

主動求變：提升消費者價值

2006年，奇瑞的銷量猛沖到30.5萬輛，進(jìn)入全國前4名。借助于分網(wǎng)模式，奇瑞培養(yǎng)和鍛煉了一大批渠道代理商，為高速發(fā)展鋪平了道路。

這一年，以奇瑞為代表的中國汽車自主品牌的迅速崛起讓國人刮目相看，也令世界矚目。

2007年5月，奇瑞大膽解密其分網(wǎng)營銷模式，這標(biāo)志著奇瑞開始了新一輪的營銷變革。與上次被動求變有所不同，此次變革是奇瑞主動推動的。

“一個企業(yè)前十年的成功經(jīng)驗，不能成為它后十年的成功經(jīng)驗。奇瑞認(rèn)為，在今天的中國汽車行業(yè)，這個時間應(yīng)該是兩年?！鼻亓樘孤手赋觯壳爸袊囆袠I(yè)正面臨急速變化，企業(yè)必須在現(xiàn)階段提前行動，謀劃全局，才能贏得未來。

奇瑞之所以主動失去此次變革，是因為奇瑞對市場發(fā)展階段和消費者有著自己的判斷：2007年中國汽車企業(yè)的營銷模式開始進(jìn)入用戶價值階段，其特點是廠家直接關(guān)懷用戶（進(jìn)入B-to-C模式）；奇瑞在一些重點區(qū)域的經(jīng)銷商已經(jīng)具備了進(jìn)一步發(fā)展的實力并有發(fā)展需求，保證其在奇瑞的平臺上進(jìn)一步發(fā)展是奇瑞發(fā)展戰(zhàn)略的重要課題，也是培養(yǎng)經(jīng)銷商對廠家、對消費者忠誠度的關(guān)鍵；更大的建設(shè)規(guī)模、更好的服務(wù)設(shè)計、更強(qiáng)大的實力，有利于消費者價值的提升。

業(yè)內(nèi)人士分析，奇瑞希望憑借營銷創(chuàng)新，在中國汽車行業(yè)的價值鏈上樹立標(biāo)桿，探索出一條適合汽車行業(yè)的發(fā)展道路。

2007年年初，在以“飛躍07”為主題的商務(wù)年會上，在針對經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的“超鉆計劃”、“雁隊結(jié)構(gòu)”和“一一工程”的原則引導(dǎo)下，奇瑞提出了建立超級4S店集群的“縱橫中國”計劃。

奇瑞將根據(jù)經(jīng)銷商的年銷售額，將經(jīng)銷商分別分為普通級、銀級、黃金級、白金級、鉆石級等五種級別進(jìn)行管理，根據(jù)五種級別的數(shù)量排序，形成一個類似于雁隊的結(jié)構(gòu)。這種排序結(jié)構(gòu)被稱為“雁隊結(jié)構(gòu)”，“雁隊結(jié)構(gòu)”的形成也將促使奇瑞在原本五級分類管理的體系中再次創(chuàng)新。

“超鉆計劃”是指由于經(jīng)銷商團(tuán)隊整體的發(fā)展，原鉆石級經(jīng)銷商團(tuán)隊進(jìn)一步分化，原有的標(biāo)準(zhǔn)無法有效地描述此級別經(jīng)銷商的特征，因此在鉆石級經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，根據(jù)銷量或銷售額（年銷量超過1萬輛或銷售額超過4.8億元），新劃分出超鉆經(jīng)銷商，并給予重點扶持，樹立為標(biāo)桿，以全面提升其服務(wù)能力及品牌形象。可以說，“超鉆計劃”是奇瑞鼓勵經(jīng)銷商做大做強(qiáng)的又一重要舉措，是建立奇瑞單品牌4S店集群的基礎(chǔ)保障。

5月12日，西安伊勢威奇瑞汽車城隆重開業(yè)。緊接著，5月18日，奇瑞汽車城在上海和北京兩地同步揭牌。此舉標(biāo)志著奇瑞“縱橫中國”的“奇瑞汽車城”渠道模式戰(zhàn)略向渠道縱深化方向又邁出了堅實的一步。

據(jù)介紹，經(jīng)銷商只要符合“四個一”條件（一張獨立營業(yè)執(zhí)照；一個獨立4S店；一個獨立的組織機(jī)構(gòu)；一筆獨立且封閉的運營資金），就可以申報奇瑞汽車城，不受一個企業(yè)只能代理奇瑞一個事業(yè)部產(chǎn)品的政策影響。

奇瑞汽車城在增強(qiáng)經(jīng)銷商經(jīng)營能力的同時，還樹立了“旗艦店”的良好形象和公信力，在完備的4S店功能的基礎(chǔ)之上繼續(xù)向外延伸，為用戶提供保險、上牌、客戶聯(lián)誼等 “一站式”附加服務(wù)，在提高消費者滿意度的同時提升奇瑞的品牌形象。

據(jù)介紹，繼西安伊勢威、上海聯(lián)海、北京誠信達(dá)三家奇瑞單品牌汽車城相繼揭幕，在未來的3～5年內(nèi)，北起哈爾濱，經(jīng)102國道，再經(jīng)107國道到深圳，貫穿10省12市；西起烏魯木齊，經(jīng)102國道至上海，貫穿7省9市，在17個省21個市將陸續(xù)興成奇瑞汽車城（4S單品牌集群），從而形成“縱橫中國”的營銷網(wǎng)絡(luò)。這種全新的營銷模式將使奇瑞與經(jīng)銷商之間的合作關(guān)系更加緊密，使奇瑞更加適應(yīng)未來的高速發(fā)展，更加從容面對全球汽車市場的激烈競爭。

從以上這些變化可以看出，目前奇瑞的營銷售模式是從提升經(jīng)銷商價值向最終提升消費者價值轉(zhuǎn)移。這一轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在奇瑞大區(qū)管理模式的變化中。奇瑞正在從過去的以銷售為中心的大區(qū)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魸M意度為中心的管理模式。變革之后，大區(qū)運營管理部不再承擔(dān)總公司下達(dá)的銷售指標(biāo)，而是專注于消費者滿意度的提長，消費者滿意度指標(biāo)將作為對運營管理部進(jìn)行考核的主要指標(biāo)，與獎金和激勵直接掛鉤。

　　順時而變：把握未來

事實上，胸懷遠(yuǎn)大的奇瑞正著眼于未來，當(dāng)很多企業(yè)仍迷戀“領(lǐng)先半步”企業(yè)營銷戰(zhàn)略時，奇瑞卻試圖把握更為長遠(yuǎn)的未來。

從今年5月開始，消費者從幾大門戶網(wǎng)站都可以看到奇瑞A1網(wǎng)上定購廣告。這是奇瑞的又一全新嘗試“消費者–工廠訂單模式”：A1網(wǎng)購。

有人認(rèn)為這不過是奇瑞的做秀之舉，因為現(xiàn)在汽車對于絕大多數(shù)消費者來說仍然是大件商品，消費者必須反復(fù)對比、確認(rèn)、分析之后方能做出購買決策，所以奇瑞的網(wǎng)購很難說有現(xiàn)實的意義。

但秦力洪不這么看。他認(rèn)為，首先，網(wǎng)絡(luò)已成為消費信息的重要傳播渠道，其影響力日益擴(kuò)大，汽車企業(yè)必須對此予以高度重視；其次，根據(jù)奇瑞A1的定位，其客戶多為年輕白領(lǐng)及時尚人士，針對這些人進(jìn)行網(wǎng)上傳播以及產(chǎn)品訂購，對奇瑞而言具有重要意義。

他算了一筆賬：通過網(wǎng)上購車，奇瑞每年將少占用資金26.4億元。這些以此回饋消費者以及進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，未來無疑會產(chǎn)生極其強(qiáng)大的營銷力量。

對企業(yè)而言，其他好處也是顯而易見的：對市場的預(yù)測更加科學(xué)準(zhǔn)確，有助于企業(yè)更好地控制物流和資金流，完善經(jīng)銷商與企業(yè)之間的供應(yīng)體系、分銷體系，縮短供貨周期，實現(xiàn)零庫存，最終實現(xiàn)企業(yè)信息流、物流與資金流“三流合一”。

對經(jīng)銷商而言，此舉可以使其經(jīng)營重心發(fā)生轉(zhuǎn)變，致力于對市場的精耕細(xì)作和滿足客戶需求。

對消費者而言，可以滿足消費者的個性化需求，提升消費者價值。

盡管業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這一模式在推行過程中會受到產(chǎn)品、銷售量、操作程序等因素的影響，如果網(wǎng)上銷量達(dá)不到一定規(guī)模，這一模式將很難收到預(yù)期的效果。奇瑞也坦言其網(wǎng)絡(luò)銷售目前尚屬試驗性質(zhì)。但此舉仍然具有獨特意義和價值，或許奇瑞營銷模式的第三次變革就將發(fā)韌于此。

無可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的技術(shù)革命正在以不可逆轉(zhuǎn)的勢頭為世界貿(mào)易搭建了一個快速運行的平臺。據(jù)估計，到2010年，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行交易的規(guī)模約在10萬億美元左右，在全球貿(mào)易中所占的比重約為1/3。很顯然，誰掌握了互聯(lián)網(wǎng)，誰就在未來擁有了話語權(quán)。

戰(zhàn)略是一個企業(yè)對未來的選擇。奇瑞此舉也許只是投石問路，但目前它至少在尋找互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)實銷售網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合的模式，也許在相當(dāng)長的時間內(nèi)它無法擔(dān)負(fù)起銷售的重?fù)?dān)，但誰也無法斷言它不擁有美好的未來。

“奇瑞奉行的理念只有一個詞，就是創(chuàng)新！”秦力洪認(rèn)為，中國汽車企業(yè)的大部分營銷手法、策略是從汽車合資企業(yè)那里學(xué)來的，是那些國外品牌從國外帶過來的，很多東西是國外品牌對其具體的營銷實踐所做的總結(jié)。因此，本土汽車品牌也必須對自己的營銷實踐進(jìn)行總結(jié)，一味單純地模仿，弄不好就是邯鄲學(xué)步，好的東西沒學(xué)會，自己的東西也被丟掉了。

“中國本土汽車品牌應(yīng)該怎樣做營銷？坦白地說，我們還缺少經(jīng)驗，因為過去我們的汽車工業(yè)幾乎是一片空白，所以在夾縫中我們就必須探討適合自己的發(fā)展模式，必須不斷進(jìn)行創(chuàng)新。自主品牌一旦停止了創(chuàng)新，市場會馬上拋棄它！”秦力洪說。

也許這就是中國汽車自主品牌強(qiáng)大生命力之所在，正是這些企業(yè)一點一滴的創(chuàng)新實踐，不斷地自我顛覆，奇瑞的“奇跡”才有了肥沃的土壤。正如邁克爾·波特教授所言：“持續(xù)的優(yōu)勢是不存在的，企業(yè)只有通過打破現(xiàn)狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢。因此，長期的成功需要動態(tài)的戰(zhàn)略，不斷去創(chuàng)造、毀滅又再造短暫優(yōu)勢。”

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