當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝不愧為女中強(qiáng)人。日前參加北京電視臺財(cái)經(jīng)頻道《周末名人堂》，大家濟(jì)濟(jì)一堂，在主持人的循循善誘下，討論如何面對“女上司”。某嘉賓侃侃而談，“別把她當(dāng)老板，先把她當(dāng)女人。”俞渝不愧為重慶女，給該嘉賓迎頭痛擊——“如果員工這樣看我，我會先給他兩個(gè)大嘴巴?！?

總裁的“強(qiáng)悍”由此可見一斑。

的確，無論是從外表還是性格上看，俞渝顯然都屬于那種干練而富韌勁的女性。厚厚的鏡片后，眼神平靜而具有穿透力，臉上掛著柔和的笑容，笑容里帶著一絲狡黠。俞渝談鋒穩(wěn)健，機(jī)敏睿智。

按程序做事

按程序做事是俞渝的習(xí)慣。一次，俞渝和一個(gè)記者約定在一家書吧接受采訪，去之前記者接到了一張清晰的行程圖。俞渝說這個(gè)地方她只是3年前去過一次，然后回去后就隨手畫了張圖放在電腦里，并發(fā)給公司行政部，記者收到的那張就是當(dāng)初她畫的。

俞渝說：“我做完了一件事，是不愿意重復(fù)第二遍的，所以我可能會把很多東西模式化，模板化，就像我現(xiàn)在用的文件是我93年的那個(gè)模式，我覺得，人的精力要發(fā)揮出高效率，做有意思的東西?！?

曾經(jīng)有一次，俞渝到鄉(xiāng)下過一個(gè)周末，把公司的部門經(jīng)理都招過去開會，如果換成別人，這手機(jī)可能是一個(gè)上午都響著的，而她的手機(jī)是一個(gè)上午都不會響，因?yàn)樗麄兠總€(gè)人手里都有一張清晰的圖，甚至清楚地告訴他們路進(jìn)口何處，大概多少米，左邊有個(gè)加油站，右拐等等——這是俞渝的習(xí)慣:嚴(yán)格制定并尊重規(guī)則，同時(shí)保持適度的彈性。

對于網(wǎng)上零售這樣一個(gè)瑣碎和細(xì)致的行業(yè)，女人天生的細(xì)心與耐心被俞渝發(fā)揮得淋漓盡致。

也許正因?yàn)槿绱?，?dāng)當(dāng)一路走來都比較穩(wěn)健和有序。

“事情是中性的”對于一個(gè)女CEO來說，俞渝認(rèn)為很重要的是要學(xué)會很有技巧的堅(jiān)持，女性比較容易放棄自己的想法，但是作為一個(gè)CEO來說，有的意見必須堅(jiān)持。這個(gè)時(shí)候人們對待男人和女人的不同標(biāo)準(zhǔn)就顯現(xiàn)出來，一個(gè)女人堅(jiān)持自己的意見，人們會認(rèn)為她aggressive，有點(diǎn)張牙舞爪，而一個(gè)男人說同樣的話做同樣的事，人們只會說他立場堅(jiān)定，assertive。俞渝也遇到這樣的情況，她很堅(jiān)持原則時(shí)，人們會說她進(jìn)攻性強(qiáng)，而如果一個(gè)男人堅(jiān)持，人們則認(rèn)為他很優(yōu)秀。對于這種困惑，俞渝給女CEO們的勸告是：公司要有定例，有些事情是必須堅(jiān)持的，不要考慮自己是女人，事情是中性的，不必太多考慮性別，沒必要想那么多。

俞渝認(rèn)為自己個(gè)性比較偏中性。這是優(yōu)點(diǎn)也是缺點(diǎn)，有利之處是考慮問題現(xiàn)實(shí)，不利之處是保守，可能錯(cuò)過一些比較好的機(jī)會。因?yàn)樗雴栴}冷靜現(xiàn)實(shí)，所以做當(dāng)當(dāng)，有時(shí)候可能不是一個(gè)好“啦啦隊(duì)長”。

俞渝覺得女人更容易適應(yīng)環(huán)境，男人是硬對硬的，女人是柔性的，在華爾街的中層經(jīng)理中，女性在員工數(shù)目中占到40％，但到了高級經(jīng)理人則只占2％，俞渝覺得那是因?yàn)榕栽诼殬I(yè)上的潛力沒有發(fā)揮出來，有很多女人自己的思維定式妨礙了自己的發(fā)展，后來沒有走上去。

做事嚴(yán)謹(jǐn)也是俞渝的優(yōu)點(diǎn)，而同時(shí)帶來的缺點(diǎn)就是看到別人不嚴(yán)謹(jǐn)就很著急，她慢慢地懂得，不同的人有不同的做事方法，有困難的時(shí)候，應(yīng)學(xué)會包容。

在一間當(dāng)當(dāng)這樣的技術(shù)公司，俞渝覺得自己有很多東西不懂，如果對員工過多干涉，會窒息大家的思路和創(chuàng)新，所以她很放權(quán)。

當(dāng)當(dāng)?shù)膬?yōu)勢

1992年俞渝從紐約大學(xué)畢業(yè)后，在紐約創(chuàng)辦了企業(yè)財(cái)務(wù)顧問公司TRIPOD。到1996年夏天，俞渝邂逅李國慶，同年10月即在紐約結(jié)為連理，同時(shí)加入李國慶創(chuàng)辦的科文公司，從事網(wǎng)上書店的前期工作——書目數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。1999年，他們共同創(chuàng)辦了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店。

他們兩個(gè)都是聯(lián)合CEO，但還是有分工的，俞渝負(fù)責(zé)當(dāng)當(dāng)?shù)目蛻舴?wù)、物流、技術(shù)、人事、行政、財(cái)務(wù)，李國慶負(fù)責(zé)市場、營銷和采購部。同事們說，有創(chuàng)意的部門都讓李國慶拿走了，職能服務(wù)這些辛辛苦苦的部門都由俞渝來管理。

當(dāng)當(dāng)發(fā)展的過程并非一帆風(fēng)順。2001年，由于對網(wǎng)上直銷失去信心，有超過半數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人離開當(dāng)當(dāng)——當(dāng)然后來隨著當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的發(fā)展，很多人又選擇重新回到當(dāng)當(dāng)。2003年，因?yàn)榕c股東在管理層持股比例方面的分歧，他們也曾面臨留下還是離開的抉擇。

好在他們挺了過來，并在2003年基本達(dá)到了盈虧平衡，2004年的銷售額已經(jīng)與北京西單圖書大廈不相上下。在此基礎(chǔ)上，他們每年保持200%的增長速度。2004年，占整個(gè)網(wǎng)上零售份額的40%。

有人說他們完全拷貝了亞馬遜的模式，俞渝對此并不認(rèn)同。俞渝認(rèn)為他們在很多方面開創(chuàng)了自己獨(dú)特的方式。美國網(wǎng)上交易系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，結(jié)賬普遍采用電子方式，而在中國尚不具備條件，他們的貨到付款一樣體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)購物的方便。國內(nèi)也沒有德國、美國那樣覆蓋全國的完整物流體系。他們采取了和地方快遞公司一個(gè)一個(gè)結(jié)盟的方式?，F(xiàn)在當(dāng)當(dāng)能夠在全國66個(gè)城市進(jìn)行電子商務(wù)業(yè)務(wù)，依賴的就是這些小小的快遞公司。在中國做事就要適應(yīng)中國的國情，認(rèn)同中國的現(xiàn)狀，這是他們的優(yōu)勢。

如今的當(dāng)當(dāng)，是一個(gè)多元化管理團(tuán)隊(duì)的“大賣場”?，F(xiàn)在，當(dāng)當(dāng)已成為中國最繁忙的音像、書籍和音樂網(wǎng)站，“響當(dāng)當(dāng)”地為廣大讀者奉獻(xiàn)一份豐盛的大餐。俞渝，便是那位掌舵者和執(zhí)行人。

俞渝簡歷

1965年5月生于重慶；

1986年畢業(yè)于北京外國語學(xué)院英語專業(yè)，獲學(xué)士學(xué)位；

1986～1987年在巴布科克威爾科克斯公司北京分公司任美方總經(jīng)理翻譯兼秘書；

1987～1988年在俄勒岡大學(xué)國際研究碩士班肄業(yè)；

1992年獲得紐約大學(xué)工商管理學(xué)院金融及國際商務(wù)MBA學(xué)位；

1992～1997年在英國創(chuàng)辦TRIPOD國際公司(企業(yè)兼并財(cái)務(wù)顧問公司)；

1996年，與李國慶結(jié)婚并共同創(chuàng)辦當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店并任聯(lián)合總裁。

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