幾年前，有一位CEO提出了一個重要問題。他是一家多事業(yè)部結(jié)構(gòu)的大公司新任命的CEO。他讀過彼得斯（Tom Peters）和沃特曼（Robert Waterman）的著作《追求卓越》（In Search of Excellence），對書中提到的商業(yè)規(guī)則深信不疑。但是他發(fā)現(xiàn)，書中用作范例的很多公司，如施樂、IBM、西爾斯和柯達(dá)，都在為求生存而苦苦掙扎。為什么這些長期以來在管理上樹立了最佳典范的公司，卻陷入了困境？他問，為什么好公司會失敗？

內(nèi)因：固步自封，導(dǎo)向錯誤

在剖析引起公司失敗的外部環(huán)境變化之前，讓我們先看看一些內(nèi)部因素。

對許多公司來說，成功是失敗之母。它們很早就獲得了輝煌的成就，于是變得自滿，甚至自大。例如，通用汽車和AT&T曾經(jīng)在各自的行業(yè)中占據(jù)著強(qiáng)大的統(tǒng)治地位，導(dǎo)致它們無法認(rèn)識自己的弱點。許多公司實行的管理都是“維持現(xiàn)狀”，變得高度的官僚化，它們現(xiàn)有的政策、流程和文化阻礙了變革。它們在快速增長階段堆積了大量的成本，到了困難時期則對削減這些成本無能為力。它們的內(nèi)部沖突十分普遍，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的明爭暗斗，對客戶和員工產(chǎn)生了負(fù)面影響。

導(dǎo)致衰敗的另一個重要原因，是公司沒有以利益相關(guān)者為導(dǎo)向。一些公司只關(guān)注一兩個利益相關(guān)者的利益，而忽略了其他利益相關(guān)者的利益。管理層的任務(wù)應(yīng)該是確保公司能夠持續(xù)滿足其主要利益相關(guān)者（客戶、員工和投資者）和次要利益相關(guān)者（社區(qū)、供應(yīng)商和業(yè)務(wù)伙伴）的功能需求和心理需求。

《友愛的企業(yè)》（Firms of Endearment）一書指出，同時滿足了所有利益相關(guān)者的功能和心理需求的那些公司，會有良好的長期財務(wù)表現(xiàn)。這是因為，這些公司建立了一個可持續(xù)的價值創(chuàng)造引擎，不會迫使它們?yōu)榱四承├嫦嚓P(guān)者的利益壓榨其他利益相關(guān)者。它們能夠為員工提供很棒的薪水和福利，為客戶提供很棒的價值，公平地對待供應(yīng)商，而且是所在社區(qū)里的一支積極的力量。?

外因：環(huán)境變化，壓力重重

公司的外部環(huán)境變化有六種情況。當(dāng)任何一種情況出現(xiàn)，而公司不能或者不愿隨之變革，通常的結(jié)果就只有失敗。

其中一些因素可以對公司及其行業(yè)迅速產(chǎn)生影響，而其他因素的影響則隨著時間流逝慢慢顯現(xiàn)。大多數(shù)人只把技術(shù)和全球化看作是變革的主要動力。實際上，最快的外部變革動力就是政府管制、資本市場和競爭，而技術(shù)、全球化和客戶則是影響最慢的因素。下面我們以變化的速度為序，看看這些因素。

政府管制：政府大筆一揮，一個行業(yè)就可能要重組，而很多公司就是不能適應(yīng)。在某些行業(yè)，現(xiàn)有的管制阻礙了需要進(jìn)行的變革。它們使公司不能迅速適應(yīng)風(fēng)云變幻的環(huán)境。電信、國防和衛(wèi)生保健行業(yè)就經(jīng)常面臨這個問題。有時，政府對已管制的行業(yè)又過快地放松管制，使公司的流程和員工毫無準(zhǔn)備。在印度這樣的國家進(jìn)行的快速經(jīng)濟(jì)自由化，就導(dǎo)致了許多國內(nèi)公司倒閉，因為這些公司無法與國外的競爭者抗衡。

政府管制的變化不一定指放松管制。在許多行業(yè)，情況恰恰相反。例如，美國的金融行業(yè)由于過去舞弊行為盛行，正在接受政府的重新管制。

既然政府管制是如此強(qiáng)大的力量，那么公司必須學(xué)習(xí)如何預(yù)測、管理和應(yīng)對管制的變化。他們不應(yīng)視所有管制為不利因素，而應(yīng)與競爭者一起幫助政府制訂具有前瞻性的管制政策，抑止業(yè)內(nèi)舞弊行為，去除交叉補貼，促進(jìn)行業(yè)及其相關(guān)利益者的發(fā)展壯大和繁榮昌盛。

投資者：在某些時候，一些原本受投資者青睞的行業(yè)和公司會發(fā)現(xiàn)好景不再。例如，由于谷歌的崛起，投資者不再愿意繼續(xù)投資微軟的股票，盡管該公司利潤高，現(xiàn)金流充足。另一家失寵的公司是沃爾瑪，其股票市值下降的一部分原因是投資者有了Target公司這個新寵，另一部分原因是沃爾瑪作為雇主和業(yè)務(wù)伙伴的名聲在下降。它現(xiàn)在正以Target為目標(biāo)，努力提高自己的檔次，而這一策略很可能失敗，使沃爾瑪?shù)牡匚桓硬焕?

當(dāng)投資者對一家公司的感情發(fā)生了變化，該公司將無法進(jìn)入資本市場進(jìn)行融資，因而無法改善它的權(quán)益負(fù)債率。它在逆境中掙扎，恐慌心理接踵而至。公司必須不斷評估自己對投資者的吸引力，把投資者當(dāng)成客戶來對待。他們要判斷出這些客戶在投資中尋找什么，從而做出相應(yīng)的變革。

競爭：關(guān)鍵問題不是競爭的激烈程度，激烈程度的變化是逐漸發(fā)生的，公司往往可以很好地適應(yīng)。關(guān)鍵是“非傳統(tǒng)”競爭者的出現(xiàn)。來自非傳統(tǒng)競爭者的競爭有迅速改變游戲規(guī)則的潛力。例如，在攝影行業(yè)，傳統(tǒng)的膠卷生產(chǎn)商柯達(dá)和富士面臨著來自計算機(jī)和消費電子行業(yè)的新競爭者的競爭。在軟件行業(yè)，由于Linux的崛起和其他開放源代碼合作編程運動的發(fā)展，微軟在很多業(yè)務(wù)中近乎壟斷的局面正在受到了挑戰(zhàn)。

非傳統(tǒng)競爭者經(jīng)常能為客戶提供完全不同的（往往是更高的）價值主張。要在這種競爭條件下繼續(xù)發(fā)展壯大，公司必須愿意承認(rèn)自己已經(jīng)過時，及時吸收新的理念。

技術(shù)：每個行業(yè)都在經(jīng)歷技術(shù)的進(jìn)步。新技術(shù)帶來了更高的性價比，提供了更好的客戶價值。如前文所述，非傳統(tǒng)競爭者經(jīng)常帶著新技術(shù)進(jìn)入一個行業(yè)，盡管有些可能仍然利用業(yè)內(nèi)廣泛使用的相同技術(shù)。同樣的，公司的傳統(tǒng)競爭者也可以通過迅速采用新技術(shù)而獲得重要的先入者優(yōu)勢。

在電信行業(yè)，北電（Northern Telecom）率先在交換和傳輸行業(yè)采用了電子技術(shù)，在市場上打下了重要的據(jù)點，這比行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)朗訊（當(dāng)時的AT&T網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部門）動作迅速得多。

全球化：不論是什么行業(yè)，一旦全球化，就不可避免地要經(jīng)歷輕度的經(jīng)濟(jì)衰退。這個過程是逐步進(jìn)行的，公司必須研究出有效的進(jìn)攻和防御策略求得生存。

公司可以被動地成為全球化過程中的受害者，也可以主動地積極利用全球化帶來的新機(jī)遇。

客戶：客戶總是在不斷變化，雖然變化速度往往較慢?？蛻羝肺逗推梅矫娴囊恍┳兓梢宰匪莸饺丝诜矫娴淖兓?，如人口老化、女性的角色變化、收入分化嚴(yán)重等。其他的變化則源于文化變化，而文化變化本身又可能被科技所觸發(fā)。例如，在互聯(lián)網(wǎng)和無線技術(shù)爆發(fā)的影響下，無數(shù)的消費者（尤其是年輕消費者）正在尋找并購買大量的產(chǎn)品。

很明顯，不能跟上客戶正在經(jīng)歷的變化，公司就會逐漸失去他們。但令人驚訝的是，我們發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常是最后放棄公司的，速度比政府管制者或投資者慢得多。許多公司都有鐵桿客戶，會一直保持忠誠，直到公司倒閉。

在這些變革驅(qū)動因素中，每一個都是威脅，同時也是潛在的機(jī)遇。只有動態(tài)地適應(yīng)變化著的環(huán)境，公司才能長期生存下去。

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